國際化戰略

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國際化戰略(Internationalization Strategy)

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什麼是國際化戰略

  企業國際化戰略是企業產品與服務在本土之外的發展戰略。隨著企業實力的不斷壯大以及國內市場的逐漸飽和,有遠見的企業家們開始把目光投向中國本土以外的全球海外市場。

  企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃,是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道,不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程,決定企業國際化的未來發展態勢。

國際化戰略的種類

  企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。

  1、本國中心戰略

  在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略,其目的在於以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動,獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調,管理模式高度集中,經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出,缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。

  2、多國中心戰略

  在統一的經營原則和目標的指導下,按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解,對海外子公司實施目標控制和財務監督;海外的子公司擁有較大的經營決策權,可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好,市場反應速度快,缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。

  3、全球中心戰略

  全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場,在全世界的範圍內獲取最佳的資源併在全世界銷售產品。採用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來,通過全球商務網路實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異,又可以顧及跨國公司的整體利益,已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷,對企業管理水平的要求高,管理資金投入大。

國際化戰略的模式

  縱觀中國企業的國際化戰略,大致可以分為四種類型,第一種是海外設廠,生產本地化,如海爾;第二種是自有產品直接出口,如華為中興;第三種是併購國外企業,如聯想;第四種是產品貼牌出口,這類企業以浙江溫州企業為多。當然,上述分類是按照企業的主導戰略類型,企業國際化戰略有時會採取多種戰略,即組合戰略來進軍海外。前三種方式是中國企業國際化的方向,也代表了中國公司在國際上的競爭力,因此我們主要分析這三種類型的國際化戰略。

  1、海外投資工廠—海爾模式(生產本地化)

  海爾的國際化戰略啟動比較早,這得益於海爾企業領導人的超前戰略意識。

  成名於電冰箱,繼而在家電領域全面開花的海爾在國內站穩腳跟就開始把戰略眼光投向海外,在歐洲,在美洲,海爾從上世紀九十年代開始一直摸爬滾打。起初,海爾的策略是出口產品,但是發現國外對來自中國的家電認可度不高,而且各國貿易保護主義對出口有種種限制。屢敗屢戰的海爾開始在海外投資工廠,以本土化生產本土化銷售為方向,結果不但成功繞過貿易壁壘,而且使海外銷售迅速發展起來。根據美國《家電》雜誌2003年全球排名,海爾已經超過了日立成為全球第九位,2004年銷售收入超過了1000億元,進入了世界500強的行列。

  海外投資設廠雖然實現生產本地化,成功避免了貿易保護主義對出口的限制,但是美國的高成本幾乎吞噬了海爾在中國市場積累的低成本優勢。因此海爾開始尋求新的戰略,2005年6月,海爾宣佈準備以23億美元的代價競購美國第三大家電巨頭美泰克(Maytag),開始新的國際化戰略。

  2、自主知識產權的自有品牌出口—華為模式

  2004年是華為國際化戰略大獲全勝的一年,多年持續的投入終於開始結出豐盛的果實。這種勝利不僅體現在與IT巨頭思科的官司最終得以和解,而且表現在其產品開始突破歐洲和美國市場,海外產品收入首次超過國內收入,而且表現在擊敗眾多國際巨頭,成功成為英國電信優先供應商,角逐總額達1500億人民幣的電信產品大單。中國的高科技企業終於獲得世界的認可,華為開始改變世界的眼光。

  華為一直專註於通信技術的進步,每年把不低於銷售額10%的經費投入到研發領域,按照華為2004年銷售額近500億的數字計算,華為2005年投入到研發領域的費用接近50億元,對中國企業來說,這是一個天文數字。華為的海外策略也對外直接投資,但是主要是建立研究機構和銷售網路。在產品方面,華為一直堅持自主品牌的出口方式。

  華為的國際化採取了先從第三世界國家人手,進而攻陷發達國家。和華為在國內市場的戰略相識,走了一條“農村包圍城市”的模式。自主的知識產權低價戰略以及華為人“狼”的精神,使得華為開始獲得一些國外定單,但是市場做的非常艱苦。但是華為咄咄逼人的態勢開始讓一些國際巨頭坐立不安。思科公司在數據產品領域起訴了華為。這場初期來勢洶洶,最後以和解方式解決的國際官司收到了意外的效果,本來國際知名度不高的中國華為在國際上名聲雀起。有人曾經戲言,即使華為拿出10億美元做廣告,也未必起到這個效果。

  3、通過併購獲得市場與技術—聯想模式

  依靠“貿工技”路線迅速崛起的中國聯想集團一直堅持務實的發展路線,缺乏核心的自主知識產權一直是聯想最大的軟肋。即使是聯想在市場上取得節節勝利之時,就有學者說,聯想做的再大,也只是OEM的生產方式,因為聯想沒有技術。作為高科技類型的企業,缺乏核心技術,是很難長遠生存的。

  聯想宣佈在全球收購國際電腦巨人IBM的PC業務時,引起了全世界極大的轟動,因為IBM的PC業務已經多年虧損,是一個很大的包袱。聯想的收購行為同時也付出了極大的代價,以現金和承擔債務的方式向IBM支付了17.5億美元,同時向IBM轉讓了聯想集團19%的股權

  聯想通過此次併購,成為了全球第三大電腦生產商,同時也獲得了原IBM的技術和市場。這些可能是聯想冒著巨大風險做出併購決策的主要原因。

  中國企業目前非常熱衷於通過併購的方式實現國際化戰略。據德國《商報》引述一家咨詢公司的數字,僅2004年德國就有近三百家企業被中國企業買下。這其中包括被臺灣明基收購的西門子手機業務。

  同樣是在2004年,中國電視製造商TCL收購了法國的湯姆森公司。不過,事實很快證明瞭這是一起失敗的收購案例,TCL因此背負了沉重的債務包袱。英國《金融時報》6月23日刊登了署名文章《“中國世紀”仍然距離遙遠》,文中對TCL、聯想以及明基的收購行為進行了分析和評論,認為中國企業,尤其是大陸企業在通過併購的方式進行國際化還不夠成熟,主要表現在交易條件的苛刻上,而明基的條件就優惠的多。綜觀大陸企業的國際併購,的確如此。在這些併購中,西方公司都不花分文就擺脫了無利可圖的業務,還獲得了低成本的選擇權。如果大陸公司能扭轉頹勢,他們就可以分一杯羹。對西方公司而言,這類交易稱心如意,對大陸的買主來說,則有點孤註一擲的味道。

  極為有趣的是,西門子宣佈即將放棄手機業務時,外界傳言最大的收購者是中國的華為,結果是臺灣明基。而英國最大的電信製造企業馬可尼因為經營不善而尋求買主時,時值英國電信(BT)宣佈華為進入他的21世紀電信網路優先供應商行列,外界再次傳言華為將收購馬可尼。結果華為依然沒有任何舉動。但這並沒有影響華為作為BT核心供應商的位置,據業界專家分析,華為在今後五年內極有可能為BT提供總價值約70億英鎊網路產品,約合人民幣1000多億。

  在國內市場取得成功的大陸企業,國際化是不可避免的,是企業成長與壯大的必經之路。但是在制定國際化戰略時,還是應當慎重,必須註意以下幾點:

  • 煉好內功,具備核心競爭力。華為國際化戰略的成功之處就在於其核心的自主知識產權體系,技術過硬。
  • 穩扎穩打,不要急於求成。海爾初期的海外設廠方式雖然利潤不高,但風險也小,同時為其積累了國際化的經驗。
  • 瞭解國際游戲規則,按照牌理出牌。

  臺灣企業在這方面比大陸企業有更豐富的經驗,比如明基併購西門子手機業務,西門子要向明基支付2.5億歐元,還要支付5000萬歐元購買明基2.5%的股份,此外,明基享有西門子手機業務的所有專利權。相反,當TCL收購湯姆森的電視業務時,協議當中並不包括利潤最豐厚的顯象管製造業務。這些,就是大陸企業國際化所不具備的能力。

國際化戰略的聯盟新模式

  研究表明,聯盟越來越成為當代企業國際化、全球化發展的一道亮麗的風景線。這一亮麗的風景線,越來越表現出它替代二戰後重在併購擴張發展的新特點。從另一視角上看,跨國公司之潮涌般地進入中國,絕大部分企業採取了同中國企業跨國公司合作即聯盟形式的運作。大致分為以下七種模式:

  1、跨國交換從而擴大市場模式的聯盟

  此類聯盟當以中國海爾同日本三洋的合作最為典型。作為後到者,當海爾登上國際舞臺,想進入日本市場時,日本的國內市場已座無虛席。面對日本家電市場上激烈的競爭,海爾直接進入日本市場想要爭得一杯羹並不容易,而且讓消費者接受自己的產品需要花費很長的時間,與此相對應的是,日本三洋在日本同樣是知名企業,技術方面具有很強的優勢,有一定的市場客戶群,然而開發中國市場,卻沒有銷售渠道。雙方均有意開發國外市場,於是在共同的發展目標下以市場換市場,以市場共用的方式實施戰略聯盟。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產品。同樣三洋在中國利用海爾的銷售渠道銷售自己的產品。雙方不僅都獲得了更大的銷售市場,擁有了更多的客戶群,而且還帶來了銷售利潤的增幅。從而這種方式成為海爾開闢國際化市場道路中的一條捷徑,加速了企業國際化發展的進程。

  企業要發展必須擁有自己的技術,擁有核心競爭能力。海爾在實施了市場換市場之後,繼而以市場換取三洋先進的生產技術,吸收並加以創新,增強了企業在市場中的競爭優勢。三洋也贏得了更廣闊的市場空間,實現了在中國市場的拓展。

  2、跨國併購式的聯盟

  併購與聯盟屬於不同的兩個概念,併購是聯盟的一種表現形式。聯想在沒有收購IBM的PC機業務之前,在國內已經有相當的知名度,銷售、 績不錯,擁有一部分自主知識產權。而IBM其PC機業務在全球一直做得不錯,其公司的品牌知名度很高。但對於企業的發展來講,IBM的PC機業務已發展至瓶頸,不可能再有更大的發展空間,猶如“雞肋”,食之無味,棄之可惜。此時,IBM作出了一項戰略性決策,實施企業“瘦身”、業務轉型來穩固核心競爭力,集中精力發展核心業務。與此相對應,聯想要實現國際化發展,必須要占據一定的國際市場以提升品牌在國際上的知名度。因此,雙方不謀而合,各取所需,成功併購。聯想收購IBM的PC機業務,使國內市場份額達到30% 的同時,國際市場份額達到8%,並且IBM帶來了相當大的一個高忠誠度客戶群。這一做法不僅解決了核心技術研發問題,強化了企業價值鏈,還在國際上名聲鵲起。IBM賣掉PC機業務,標志著它開始從經營多種業務轉向以經營核心業務為主,逐漸把非核心業務轉移或外包。這樣既保證了企業持續發展的核心競爭力機制,又鞏固了核心業務,為企業的進一步發展提供了一部分資金。雙方以聯盟的形式實現雙贏。

  3、中外技術合作式的聯盟

  小天鵝抓住中國加入WTO,跨國公司向中國轉移的時機,與多家國際企業實行全方位戰略合作。在國際市場上,小天鵝洗衣機品質好、價格低、性能好,尤其是產品主打“節能環保型”,這一導向性消費使小天鵝的銷量以每年5%的速度增長。但是走國際化之路必須要有領航的研發、核心技術通用公司擁有世界領先的核心技術,超強的市場營銷能力。在這種情況下,小天鵝與通用合作,在產品開發、功能設計、技術研發等方面擁有了領先全球洗衣機行業發展的核心技術,使小天鵝技術提升到新的水平,從相對優勢變為絕對優勢,為小天鵝帶來了更加廣闊的市場空間的同時也提高了其國際競爭力,加快了成為國際製造商的步伐。通用則因小天鵝洗衣機在性價比上具有強大優勢及其良好的創新意識,以致更容易占據國際市場,而獲取更大的利潤。

  4、國際化購進品牌式聯盟

  以往,企業憑藉自己在某些方面的優勢,就能爭得一席之地。在今天的市場環境下,企業所面對的是一個日益開放和競爭日趨激烈的市場。堪稱中國家電市場第一軍團的TCL,在國內擁有相當數量的高忠誠度客戶群,但核心技術相對比較落後,國際品牌知名度不高。面臨全球經濟一體化的大趨勢,參與國際競爭必須擁有自己的品牌,沒有品牌就無法立足。與之相對應,湯姆遜阿爾卡特在國際市場上品牌知名度比較高,占有相當大的市場份額,擁有核心技術和自主知識產權。緣於此,TCL與湯姆遜、阿爾卡特合作必將會擁有相當強的市場控制權,忠誠度客戶群數量急劇攀升。引用其核心先進技術,以形成自己的自主知識產權t尤其是品牌的影響力,將大大帶動TCL在短期內更有力地參與國際市場競爭。聯盟後,在阿爾卡特方面,它可以在中國製造生產,降低成本,提高效率,使產品在國際市場中更具有競爭優勢。

  5、中外合資業務態創新式的聯盟

  跨國零售業紛紛進駐中國,搶灘國內市場。我國零售業在堅持保衛戰的同時加強了與跨國公司的聯盟合作。一方面,像伊藤洋華堂這樣的零售大腕在F1本零售行業中業績不俗,擁有先進的管理模式。面對各跨國零售業在中國市場的紛爭,欲急於進入中國,首先要占據市場的制高點。另一方面,像王府井百貨這樣的商業標桿,具有別人不可複製的歷史文化底蘊以及影響力,但由於傳統的經營模式和管理體制,嚴重阻礙了企業的發展。亟待打破這種舊的商業業態必須實行聯盟合作。借鑒先進的管理模式,提高發展速度。達成雙方經營合作,同時直接面對客戶,省去了某些中間環節。在零售業中形成了一種新的業態形式,即企業價值鏈趨向供應鏈化。

  6、跨國併購資源式聯盟

  當前,各大企業踴躍參與市場競爭,斡旋在聯盟與併購之間,我國相當部分企業面臨資源供給不足的威脅。在這種情況下,積极參与同跨國公司的合作,以資源優勢進行互補,共同發展,成為雙方聯盟的重要課題。寶鋼是我國最具競爭力的鋼鐵企業,由於生產鋼鐵所需要的原材料絕大部分依靠進口。為瞭解決原材料不足的問題,加強供應鏈管理,它與巴西最大的鐵礦砂生產和出口公司(CVRD)合資辦礦,確保了資源的長期供給,打造出了以資源、營銷於一體的“微笑曲線”,成為客戶經濟模式的必然。寶鋼得到了巴西的鐵礦砂,巴西得到了中國的焦炭,原料雙向供應得以實現,保證了企業長期穩定的合作聯盟關係。

  7、跨國公司同發展中國家企業間一般聯盟

  跨國公司在全球的發展擴張中,成本控制市場資源日益成為其生死攸關的兩大戰略要素,與發展中國家企業聯盟、合作便成為一種必然。發展中國家企業具有絕對的環境資源優勢,對本國的風土人情非常熟悉,有利於他們開展地方同政府的公共關係交往,更可獲得豐富的市場資源、廉價勞動力以及高忠誠度的客戶群和潛在客戶群,這些都為跨國公司搭建了堅實的發展平臺。發展中國家企業與跨國公司合作,同時引進了大量資金,學習吸收其先進的生產技術和管理經驗,為企業的發展減時、加速、增效,成為加快發展步伐的助推器。

  在以上幾種聯盟模式中,不難看出聯盟的優越性,它足以說明,在全球經濟一體化的今天,形成了市場競爭的一種聯盟趨勢,而且成為一種實效性很強的新型商業運作範式。

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評論(共7條)

提示:評論內容為網友針對條目"國際化戰略"展開的討論,與本站觀點立場無關。
117.25.176.* 在 2010年1月2日 21:43 發表

謝謝!

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213.144.12.* 在 2011年11月11日 22:45 發表

很喜歡這裡,謝謝!

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123.125.21.* 在 2013年2月21日 11:08 發表

要錢的文章太多了!

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114.111.166.* 在 2016年8月28日 19:57 發表

強強聯合,各取所需。

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117.136.92.* 在 2018年1月1日 18:15 發表

謝謝

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188.134.90.* 在 2019年8月5日 18:19 發表

感謝

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162.105.15.* 在 2019年12月3日 19:07 發表

這真是真人的評論嗎(

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