財務結算中心

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　　財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立於財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。

　　財務結算中心也稱資金結算中心,在發展初期有的也稱作廠內銀行或內部銀行,為敘述方便本文統一簡稱為結算中心。一般來說,結算中心是企業集團負責資金調劑和資金管理的內部職能機構。到結算中心開戶存款和辦理結算的集團所屬單位稱作結算中心的成員單位(以下簡稱成員單位)。結算中心的基本運作模式是各成員單位取消其在銀行開立的賬戶,全部到結算中心開戶存款並通過結算中心統一對外辦理結算;結算中心可以監控各成員單位的資金運作,也可以將各成員單位暫時閑置的資金調劑給符合條件的其它成員單位使用。結算中心已算不上新生事物,至少在上世紀80年代中期就已經出現,只不過當時稱作內部銀行或廠內銀行。

　　在上世紀90年代中期,由於國家實行銀根緊縮政策,資金供求關係較為緊張,適應一些企業集團加強內部資金管理、緩解資金供求矛盾的需要,結算中心曾經紅火過一陣。如負責深圳市國有資產經營管理的深圳市投資管理公司曾在1995年4月專門發文要求所屬企業組建結算中心,財政部主辦的《財務與會計》雜誌在90年代中後期也刊登了很多介紹通過結算中心加強資金管理經驗的文章。但近兩三年來,結算中心卻已日趨沉寂。目前尚在有效運作的結算中心已經不多,有的流於形式,有的名存實亡,有的甚至已經被取消了。

　　首先,對國家有關政策法規存在片面認識,對結算中心的法律地位認識不清、定位不准是阻礙結算中心健康發展的最重要原因。長期以來,有一種廣為流傳的說法是結算中心及其所開展的資金信貸業務違反國家金融法規,是非法的。因此很多企業集團即使有需要也不敢成立結算中心,有些已經成立的結算中心也不敢大張旗鼓地開展業務。

　　其次,國家巨集觀經濟形勢和金融政策的變化弱化了結算中心存在的必要性。上世紀90年代中期,國家實行巨集觀調控政策,體現在金融方面就是緊縮銀根,實行適度從緊的貨幣政策,全社會資金緊張,要從銀行取得資金頗不容易,很多企業集團只好內部挖潛,眼睛向內尋找資金,因而專司企業集團內部資金調劑和管理的結算中心就應運而生,生意紅紅火火。隨著巨集觀調控的軟著陸,國家巨集觀經濟政策重點調整為擴大內需、拉動經濟發展,體現在金融方面就是增加貨幣投放量,實行適度從緊、緊中有活的貨幣政策。銀行貸款取消了規模限制,從銀行取得資金比以前容易多了,一些好的企業和項目甚至出現了銀行爭著上門送貸款的熱鬧景象,相對而言,內部挖潛顯得沒有那麼重要和緊迫了,專司企業集團內部資金調劑和管理的結算中心逐漸受到冷落。

　　再次,成員單位普遍不歡迎結算中心。一方面,結算中心的存在使成員單位的銀行結算多了一道環節,因而降低了結算效率;另一方面,有了結算中心,多了一層監督,成員單位因而對結算中心普遍持不歡迎態度。

　　首先,結算中心可以幫助企業集團加強對所屬企業資金運作的監督管理,督促所屬企業按照國家法規和企業集團的相關規定運用資金,避免所屬企業出現亂投資、亂借款、亂擔保等情況,從而保障企業集團資金的安全。

　　其次,結算中心可以調劑企業集團內部各企業間的資金餘缺,減少企業集團的銀行借款,通過節省財務費用從而提高企業集團的經濟效益。從深圳某企業集團1998年末合併資產負債表看,該集團的銀行存款和銀行借款餘額均在10億元以上,如果該集團成立結算中心並通過結算中心合理調劑,該集團的銀行借款至少可以減少5億元,從而至少可以減少銀行借款利息支出2500萬元。

　　總之,站在企業集團的角度,在加強企業內部資金監管和提高企業資金使用效益方面,結算中心的顯著作用是不容置疑的。

　　1、集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入。

　　2、統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向。

　　3、統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要。

　　4、辦理各分公司之間的往來結算。

　　5、實施財務控制等。

　　內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關係、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。

　　財務結算中心的一般運作模式：

　　1、高度集中、重在管理、單一划款型結算中心。

　　這種結算中心主要是由上級對下級資金撥款關係而形成賬戶。基本運作方式為：系統內所轄資金賬戶全部設在一個銀行，總部通過結算中心的監管向下屬單位劃撥款項，其資金的流向是自上而下，結算中心的主要作用是為了保證上級單位的款項能及時、準確地劃撥到下屬單位。

　　2、內部銀行式的結算中心

　　這種結算中心主要是由於一些大型企業所屬分廠、事業部不是獨產法人，沒有對外經營權、全部在結算中心內部開戶，或者其所屬事業部、分廠等雖是經濟實體，但與母公司業務的關聯度較高，母公司要求其在結算中心開戶。一般由中心自製結算單據、自設結算程式，由於對事業部行使結算、信貸功能，故有時也稱為內部銀行，是管理與融資相結合的模式。

　　3、單純結算功能、事業部在結算中心開戶的模式

　　這種模式單純完成結算功能，要求下屬所有事業部（其中包括結算中心及總公司）、母（子）公司都在結算中心內部開設賬戶。公司在銀行開立一個總賬戶，該賬戶只有一個賬號，而戶名則為該下屬的所有事業部。對銀行來說，這是一家由多個戶名組成的特殊賬戶，而戶名則為該下屬的所有事業部，銀行與企業的關係是，銀行只對企業的這個總賬戶進行計息、結算，內部的沉澱資金由結算中心進行統一運作。

　　一個結算中心資金管運作的基本框架圖，如下圖所示：

　　(1)賬戶管理

　　對子企業在財務結算中心設立內部結算賬戶併進行統一管理，並對各子企業在銀行獨立開設的資金賬戶實行審核和備案管理，並對該類資金賬戶進行管理和監控。

　　(2)內部資金調配

　　負責制定企業集團及各子企業內部資金調度、配置、使用的管理制度和管理流程。根據集團公司決策和財務部指令對企業集團的資金進行統一管理、統一調度、統一配置和統一使用，保證資金在體系內的高效迴圈和流轉，從整體上保證資金使用的最大效益。

　　(3)內部結算

　　辦理企業集團內部相互之間的資金往來和資金結算業務。為在財務結算中心開設內部結算賬戶的各子企業及時辦理對內對外資金往來和資金結算業務，及時計運算元企業的內部存貸款利息。

　　(4)對外業務

　　負責從企業集團層面上與銀行等金融機構展開合作，負責銀行等金融機構對企業集團層面上整體授信工作。

　　(5)資金管理

　　實時監控和掌握體系內資金流轉信息，及時發現資金流轉中出現的異常狀況，向集團公司管理層上報並及時採取相關措施。

　　(1)開立賬戶

　　企業集團根據企業實際情況需要，選擇一家或者兩家作為合作銀行，併在銀行開立基本賬戶和結算賬戶。同時，對於下屬子企業，也必須要求在集團公司確定的合作銀行開立賬戶，不得在集團公司規定範圍之外的銀行開立銀行賬戶，以防止資金在集團公司監管外運行。賬戶的收款和付款功能要分開，實行收支兩條線。所有賬戶都開通網上銀行功能，集團公司可以實時查詢子企業資金狀況。對於子企業銷售回款賬戶有自動劃轉功能，月末各子企業銷售回款全部劃轉到集團公司賬戶。

　　(2)日常資金調撥

　　對於子企業資金需求，納入集團公司日常預算管理。

　　每月月底前，各子企業結合生產需求，編製資金需求計劃，上報集團公司財務結算中心。財務結算中心根據年度預算以及資金狀況，審核資金需求計劃，按集團公司管理流程最終審批後，通過財務結算中心劃撥給各子企業。

　　(3)融資

　　由於資金的集中管理，提升了整個集團公司的經濟實力和財務指標，從集團這個層面上可以和銀行做整體授信。

　　這樣，大大降低了單戶企業的融資成本，也避免了下屬某些企業由於效益等問題而無法取得銀行融資的問題。銀行整體授信後，各企業需要銀行融資時，上報集團公司，集團公司審批後，報銀行放貸。銀行貸款給集團公司，集團公司再內部劃轉給子企業，額度占用集團整體授信額度。

　　但同時，要按同等貸款利率計收利息。

　　集團公司可以根據公司生產經營實際情況以及項目技改計劃審核各子企業融資需求，避免盲目融資，占用集團公司授信額度，減少不必要的資金浪費。

　　(4)內部資金核算

　　管理財務結算中心的設立，從某種層度上說就是一個銀行的分支機構。職能與銀行相似。負責內部日常資金的結算和票據結算，負責對子企業的內部賬戶的管理等。從財務核算角度來看，我們可以設置如下科目進行核算和管理：集團公司財務可以設置“吸收存款”、“貸款”科目，下屬子企業可以設置“內行存款”、“內行貸款”。其中，“吸收存款”和“內行存款”對應，具體核運算元企業存放在集團公司的資金；“貸款”和“內行貸款”對應，具體核運算元企業占用集團公司的資金以及借款。編製合併報表時，“吸收存款”和“內行存款”、“貸款”和“內行貸款”相互抵消。

　　在日常的結算中，集團公司應該制定相應的內部單據，比如“內部銀行進賬單”、“內部轉賬支票”等，用於日常的結算和流轉，也便於準確計算資金利息。

　　集團公司還應該開發內部資金管理的程式，以保證準確計算資金利息和相應的資金管理。

　　(5)賬戶監管

　　由於所有開戶都是在集團公司確定的合作銀行下開立的。隨著網路技術的發展，網上銀行已經越來越成為企業目前流行的結算手段。集團公司可以實時查詢子企業資金流向以及結餘，看是否有故意轉移資金現象存在或用於非生產經營外。在做賬戶監管的同時，要制定相應的管理流程制度，來規範和管理資金。比如，可以把對資金的監管同時與子企業財務負責人的履職掛鉤，加大子企業財務對資金的監管責任。這樣，雙管齊下，更能保證集團資金不被亂占用，減少資金流失風險。

　　1.確定管理模式：集團公司應根據自身的管理要求和管理水平，結合各下屬核算單位的特點來選擇管理模式。在選擇和設計資金管理模式時，一定要根據具體情況，充分考慮管理的成本和集團目前的各項管理水平。只有適時選擇最適合企業的某種管理模式，資金管理效果才能達到最大化。

　　2.建立組織結構：成立專職的財務結算中心，主要是履行資金管理功能，它可以隸屬於集團公司財務部門，也可以是在總經理領導下的獨立部門，後者一般多指成立財務公司形式。

　　3.部門內部設置：可分結算區和管理區兩個職能區，結算區由核算會計、分戶結算會計和出納組成，主要是核算財務結算中心的資金運行情況，進行試算平衡和編製報表，以及核算和審核結算賬戶的單位資金進出情況，並結算存款利息和罰沒款。管理區主要由資金管理人員組成，它主要負責制定各項控制定額，進行執行情況監督檢查，審核和辦理內部貸款，監督和檢查資金運行情況，收集和分析資金運行及占用情況資料，為決策提供資金運作的有關信息。

　　4.開設結算賬戶：納入資金管理的各下屬單位必須到財務結算中心開設賬戶，用以核算與財務結算中心和關聯企業（指同在財務結算中心開戶的其他單位）的資金往來，同時財務結算中心一般也在各銀行開設賬戶，以便與各單位在同一銀行間資金的快速劃轉。

　　5.制定管理制度：必要的結算制度，是財務結算中心正常運行的保證。主要有存款利率和內部貸款利率規定、延遲付款處罰和拒付條件規定、票據貼現率，以及其他管理規定。

　　6.確定管理內容：依照確定的管理模式，結合集團公司的管理目的，決定管理內容。一般有貨幣資金、流動資金、在建工程、短期負債以及固定資產和長期負債等管理內容，主要通過控制貨幣資金的存、收和支，以達到控制其他各項資產和負債的目的，相對應的資金管理指標有銀行存款限額、收款和付款限額、貸款限額等。

　　7.制定資金控制指標：根據管理內容來制定資金控制指標，它主要通過三個步驟來完成。首先，根據會計報表進行測算。針對生產經營型、費用型和投資型等不同類型，對會計報表編製的側重有所不同。其次，對初步的測算指標進行修訂，先分析銀行日記賬和現金日記賬的收支情況，再對照和參考被管理單位的自報計劃，分析上年度計劃完成情況，並聽取相關部門意見，修正各項資金控制指標；最後，還需結合集團公司發展規劃，在整個集團進行各項指標的綜合平衡後，最終確定各單位的控制指標。

　　同時對各單位的指標進行彙總得到集團公司的總量指標。

　　(1)計劃職能。財務結算中心在掌握好集團各成員單位的資金需求及流向的基礎上，在資金的流量、流速、流向、時間安排以及資金的平衡與調整等方面均做出詳細的安排和計劃。

　　(2)融通資金職能。財務結算中心以吸收存款的方式把集團內各企業閑置、分散的資金集中起來，再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的企業，從而實現集團內資金相互調劑餘缺。

　　(3)降低財務風險職能。財務結算中心通過內部融通資金，提高了資金使用率，對銀行的資金需求減少了，這樣可減少長期信貸，從而降低了因對外借款而支付的利息。

　　(4)結算職能。處理成員單位之間或成員單位與外部企業之間由於商品交易、勞務供應及資金劃撥等業務所引起的貨幣收款、付款、轉款業務。

　　(5)監控職能。通過制定集團公司各項財務收支計劃、結算制度、結算程式、內部結算價格體系、經濟糾紛仲裁製度等，對結算業務中的資金流向的合理性和合法性進行監督，及時發現和解決問題，嚴格控制不合理支出。

　　1.領導干預較多，內部機制不健全

　　外部銀行機構實行資產風險管理，對貸款的審查極為嚴格，集團企業的財務結算中心不同於商業銀行，它作為企業集團的職能部門受制於企業的領導。目前，財務結算中心放貸多由集團領導決定，極少考慮其資產狀況，貸款用途和效益回報，既不用擔保，也不用抵押。有的從財務結算中心借來的款項直接用於歸還銀行貸款利息，從借款之日起就沒打算要還，有的明知是虧損項目，但迫於領導的壓力也只能發放，放出的貸款有去無回。再加上企業負責人的頻繁更替，互相推卸責任，使結算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，如此惡性迴圈，將會失去成立財務結算中心的原本意義，給企業帶來嚴重的後果。

　　2.貸款的使用缺乏必要監控

　　目前的許多財務結算中心沒有形成一套類似外部銀行的風險管理機制，貸款前缺乏對資金使用項目的全面瞭解，放貸後又缺乏必要的監控措施，導致貸出的款項長期無法收回。財務結算中心在發放貸款時，僅僅行使了出納的職能。發放貸款時，缺乏對資金使用項目的全面瞭解和評估，對項目業主的信用狀況和資金到位情況等缺乏全方位的瞭解，沒有做到有的放矢。資金劃撥後，沒能要求借款單位定期提供其財務資料和盈虧狀況，以及貸款資金的使用情況，缺乏對資金使用過程的全面監控。只是在貸款到期無法還貸時，才去調查瞭解上述情況，已失去任何意義。

　　3.小集體利益思想嚴重，影響集團資金效益

　　隨著經濟體制改革的不斷發展，集團所屬機構均實行內部獨立核算或成為獨立核算的法人實體，成為日趨激烈的市場競爭中的個體。為了個體的利益，集團所屬的部分成員企業違背集團資金集中管理的要求，將一部分資金留存於商業銀行（特殊情況經集團批准的除外），以維護自身利益的需要。隨著業務發展，這部分體外迴圈的資金，積少成多，不但失去了集團的監控，而且影響了整個集團資金效益的發揮，同時也影響人其他成員企業存款的積極性。

　　4.成員企業信用意識淡薄，利息拖欠嚴重

　　財務結算中心建立的一個主要目的就是內部調劑資金，在成立財務結算中心後，各子公司需要資金時就伸手向結算中心索要，認為是理所當然，而不考慮其風險與資金使用效益，或者有的乾脆就是抱著不還的目的貸款。到期的利息長期拖欠，也不去主動歸還。完全沒有將財務結算中心當成一個內部金融機構看待，信用意識十分淡薄。有些集團領導為減輕借款單位負擔，緩解其資金緊張局面，做出免除利息或將所欠利息轉為新的貸款的決定，這種做法更加縱容了所屬單位的做法。成立結算中心只是給大家融資帶來方便，而不是內部成員企業的提款機，這種淡薄的信用意識遲早會導致企業的破產。

　　5.內部借貸資金分配不合理

　　現在的集團財務結算中心的貸款多給了那些效益差，包袱重且資金緊張的困難戶。而對於那些經營狀況良好，規模迅速擴張的企業支持較少，造成內部資金分佈的不合理，一方面不能形成公平、合理的內部市場競爭環境，另一方面使資金長期沉澱於困難企業中，無法正常流通周轉，整個集團的資金效益難於得到提高。

　　1.加強內部管理，建立科學的管理體制

　　實行結算中心與集團財務部門分離，對結算中心實行獨立核算，單獨考核。並同時建立類似外部商業銀行機構的管理機制，貸款由結算中心根據對貸款企業的綜合評估做出決策，避免集團領導的個人決定。出了問題由結算中心領導負責，對取得成績的，給予適當的獎勵，對結算中心的管理做到責、權、利相結合。對結算中心業績的考核不僅僅考察資金管理調度的經濟效益指標，還應該考察對內服務的效益與質量，考察它對企業控制與支持程度與水平，這樣不僅可以激勵結算中心努力地工作，而且有利於結算中心工作水平的提高。

　　2.加強資金使用的實時監控，防範資金風險

　　集團財務結算中心在發放貸款時，要訂立詳細的貸款合同，對貸款方式、使用方法、歸還方式、歸還期限、違約責任等作出細緻而明確的規定，最大限度地減少資金風險。同時加強對貸款資金使用實施嚴格的過程管理，關註並研究資金使用單位財務狀況的變化，瞭解其資金運作的情況，按時催收其還款，當不能正常還款而財務狀況又呈現出不良趨勢時，應果斷中止後續貸款或立即催還貸款資金，或採取其他必要的措施，確保貸出資金的安全。

　　3.強化資金集中管理制度，提高成員企業信用意識

　　針對所屬機構存在的小集體利益的思想，一方面是建立完善集團的資金管理制度，例如，建立開戶審批制度，集團所有單位在開設銀行賬戶時必須經過財務結算中心的審批，這樣從源頭上杜絕在外部開設銀行賬戶的隨意性。另一方面，採取各種鼓勵措施吸引所屬機構在財務結算中心開戶的積極性，如提高存款利率、實施一定的貸款優惠政策等。對於存在的信用意識淡薄現象，我們可從以下幾個方面入手。!加強誠信教育。對成員企業和單位領導進行持久的誠實守通道德教育，在全集團形成良好的信用意識，使其認識到內部財務結算中心與外部銀行具有同樣的權威性。"積極開展對貸款使用項目資信評估。如果一個貸款項目有優良的財務狀況和可觀的盈利水平，我們就不怕貸出的資金收不回來。反之，在發放貸款時要慎之又慎。#建立信用檔案，推行失信懲戒機制。對所屬機構建立詳細的信用檔案，如有不良貸款記錄，則杜絕以後的貸款支持。對於不能按期歸還本息的，要給予一定處罰。

　　4.合理分配資金，建立風險機制

　　對內部資金進行合理分配是調動內部單位加強資金管理的積極性，促進公平競爭的前提條件。結算中心貸款的使用不能簡單根據內部單位是否有償還能力來決定是否貸款，而應該服務於企業的總目標，體現集團的決策意圖。一方面結算中心貸款應該向經營良好的內部單位傾斜，以鼓勵其不斷提高經濟效益，另一方面，結算中心還要幫助虧損單位度過難關，給其一定的扶持資金，這是結算中心貸款所應遵循的基本原則。結算中心在貸款時必須認真審查，可以借鑒商業銀行貸款管理中的一些做法，對符合企業發展目標，效益前景看好的項目可以優惠貸款，如果提前還貸，還可以降低貸款利率>如果不能按時還貸，要加收利息，並追究結算中心放貸人的責任。同時嚴格控制結算中心貸款規模，根據結算中心吸收存款，可動用流動資金的狀況來決定貸款規格。

　　5.提高結算中心的服務質量和服務水平

　　財務結算中心作為集團的一個服務視窗是為集團成員企業服務的，不能僅僅滿足於完成結算、信貸、出納等工作$還應該充分利用結算中心的信貸資源，及時向企業領導提供有關資金信息，使企業領導人能隨時瞭解整個集團的資金運作情況，合理安排資金，化解經營風險。同時要為成員企業提供高質量的服務，幫助其合理理財，提高資金的使用效益。財務結算中心自身應不斷提高業務素質，保證結算快捷準確，存貸安全有序，服務熱情周到，同時要緊跟時代步伐，積極拓展新業務，實現網上結算、進行資本運作，為集團企業資金管理提供全方位的服務。

　　財務結算中心在企業邁入集團化發展道路的今天，日益顯現出其在資金集中管理方面的優越性，由於其應用時間短，在運行的過程中難免會出現一些問題。今後，應通過進一步完善財務結算中心管理制度，建立良好的管理模式等措施，使其職能得到進一步加強，並能充分發揮其資金結算、資金籌措、資金計劃、資金調控的功能，使財務結算中心真正成為領導的好助手，企業的放心銀行。

　　一、集團公司成立財務結算中心的必要性

　　集團下屬企業均為獨立法人,以往資金由各成員企業自行管理和支配,隨著集團發展戰略實施,資金分散管理帶來的弊端日益明顯。主要包括以下幾個方面:

　　1.資金信息獲取困難、無法及時監控

　　作為投資主體,集團主要通過各集團公司下屬企業的報表來瞭解需要的信息,而報表反映的是已經發生的歷史狀況,因此,獲得的資金信息殘缺、零散、滯後,信息不對稱,難以作為決策的基礎,也不利於集團對資金的集中管控。由於集團總部缺乏對各集團公司下屬企業資金管理有效措施,導致集團資金管理與預算管理無法很好的銜接,同時導致各集團下屬企業預算執行力度不夠。

　　2.資金存放零散、缺乏規模效益和談判優勢

　　各集團公司下屬企業開戶分散,資金存放零散。既不利於存款餘額的及時瞭解,以及現金的監控,也不利於從銀行獲取資金結算、信貸、存款業務的優惠政策,從而無法有效降低資金使用成本,難以發揮集團資金的整體優勢,更不能發揮資金的規模效益。

　　3.存貸雙高現象突出

　　以一個JW集團的虛擬數據為例進行分析,根據JW集團的合併資產負債表顯示,旗下9家企業貸款合計數為8.49億元,而存款合計數為10.18億元。具體明細如下:

　　JW集團的虛擬數據

　　從以上圖表所列數據可見, JW集團一方面資金集中60%在A、B子公司,另一方面76%的貸款集中在H、I子公司,造成集團內部資金閑置和資金需求同時發生,沒有發揮集團資金的整合優勢,造成資金資源的浪費,財務費用高企。

　　二、集團財務結算中心的功能

　　財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部成立的,為集團成員企業辦理資金融通和結算,以降低資金成本,提高資金使用效益的機構,其性質有些類似內部銀行,主要著眼於為企業集團的整體和長遠利益服務。其功能主要包括以下三大功能:

　　1.資金結算和監控的功能

　　對集團及成員企業的資金進行實時歸集、集中管理,收支兩條線管理,集團提高財務管理水平、降低財務費用、最大限度實現資金價值。集團公司一般成員企業眾多,組織層次複雜,管理鏈條長,如何有效地監控集團內各級企業的經營運作,尤其是資金運作,確保其經營行為規範、安全和高效,是眾多集團企業力圖解決但又很難解決好的問題。建立集團企業財務結算中心,使集團內各企業的資金收付都通過該結算中心辦理,集團結算中心對各企業進出資金的合理性、安全性和效益性進行審查,對資金的流向、使用可以根據結算中心章程加以審查,核對相應的計劃、合同、確保資金合理使用,從而使集團內各企業的資金運作完全置於集團的監控之下。

　　2.資金融通和調劑的功能

　　集團企業財務結算中心以吸收存款的方式把集團內各企業暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的企業,從而實現集團內資金相互調劑餘缺。

　　一方面,集團結算中心通過協助資金的回籠和資金的調度,使集團從更高層次參與下屬企業的管理,強化了資本經營。過去,各子公司需要資金就伸手向母公司要,而不考慮其資金使用效益。實行結算中心資金融通和調劑的相關制度後,集團各層面提高了對資金時間價值和成本認識,促進各成員企業註意經濟核算,合理有效地運用資金。

　　另一方面,集團財務結算中心通過集團內部資金融通,盤活了閑置資金,提高了資金使用率,在同等投資和生產規模情況下,對銀行的資金需求減少了,特別是可以減少長期信貸,從而降低了因對外借款而支付的利息。集團以短期的信貸可以滿足下屬企業的長期使用,減低了企業高負債經營的危險,增強了企業的活力,提高了經濟效益。

　　從集團與銀行的合作方面來看,集團財務結算中心的成立能提高企業對外信貸信用等級,擴大信用。集團財務結算中心豐富了企業的融資渠道。能否從銀行獲得信貸,最根本問題是企業的綜合實力。一般地說,集團內各個成員企業的發展是不平衡的,有的企業經濟實力雄厚,經濟效益好,比較容易獲得商業銀行的貸款;而有的企業經濟實力弱,財務狀況差,難以得到商業銀行的支持,這種狀況在很大程度上影響了集團內各企業的平衡發展和集團整體實力的提高。企業集團成立財務結算中心後,集團內各企業不再單獨與銀行發生信貸關係,而是財務結算中心名義統一與銀行進行合作,集團憑藉自身經濟實力、社會影響以及政府支持,可以較成員企業單獨融資的方式相對容易地從銀行獲得低成本融資。

　　3.理財功能

　　充分滿足流動性需要的前提下,為了提升集團沉澱資金的效益,財務中心必須通過定製了個性化的整體理財方案,在保證資金安全的前提下,提高資金使用效率,分散投資風險,增加財務管理收益。目前,公司理財領域的發展較快,新品種層出不窮,集團可按照資金風險和收益的程度分比例通過定期存款、債券及貨幣市場基金、證券集合理財計划進行組合投資,以增加資金收益。

　　三、集團財務結算中心的效益分析

　　1.集團財務結算中心直接經濟效益

　　隨著JW集團財務結算中心運作的日益成熟,逐步將屬下9所企業全部納入結算中心管理範圍。通過內部資金調劑後,預計平均結算存款餘額6億以上,平均貸款餘額4億元以上。

　　(1)結算帳戶存款利息收入:採用協定存款的方式,根據未來一段時間的收支預算確定活期存款即結算戶留存額度,每天收入超出部分即轉入集團協定戶計息。活期存款利率為0.72%,提高到協定1.44%,一年期的利息收入為6億元×1.44% =864萬元;

　　(2)調節資金收益: JW集團貸款資金餘額為8.5億元中,結算中心內部可以調節資金約2億元以上,從而減少銀行貸款利息支出預計2億元×7.02% =1400萬元。

　　(3)集中信貸降低貸款利息:預計累計向銀行集中信貸4億元,按同期貸款利息下浮10%,也可以每年節約貸款利息預計4億元×7.02%×10% =281萬元。

　　(4)經營費用:預計全年經營費用230萬元,包括設備折舊、軟體攤銷、日常維護費用等三個方面。

　　(5)支付成員企業存款利息:根據集團成員企業在銀行存款約6億元測算,利率按活期0.72%計算,一年需支付成員企業存款利息為6億元×0.72% =432萬元。

　　綜上所述,財務結算中心每年可以獲得收益為結算帳戶存款利息加上資金調節收益、優惠貸款利率利息,減去經營費用和支付給成員單位的存款利息,即收益為1883萬元(即864+1400+281-230-432)。

　　2.集團財務結算中心間接經濟效益

　　(1)提升公司形象。資金集中管理能提高集團的資信度,同時也可使銀行增加對集團的授信額度。通過結算中心的優質服務,還可以增進集團與成員企業財務管理關係。資金管理項目的成功有利於樹立“科學管理、規範運營”的企業形象。

　　(2)提高成員企業的管理水平。財務結算中心可以幫助組建集團內部的信用體系,加速企成員業間的資金流轉效率,緩解企業間內部拖欠及三角債的現象,逐漸增強企業的規範意識,進而提升其管理水平。

　　(3)改善財務信息質量。由於員工填寫的單據過程中存在大量的管理信息,以及計算過程,這些信息涉及很多專業數據,如項目、合同等,靠手工填寫的數據出現錯誤的幾率很高,這使得後期財務需要耗費大量的時間去核實數據並更正,所以傳統的手工資金管理存在巨大的信息質量成本。通過系統中預設的方式,員工填寫單據只需要選擇,這樣使得出錯的幾率大大降低。同時,員工的付款信息通過多級審批,降低了付款錯誤的風險。

　　企業集團化的發展和現代企業制度的建設,使得以集團為主體的資金運作和財務管理成為我國企業發展中的一個重要問題。集團財務結算中心的成立,對發揚集團整體優勢,加強資金管理,加速資金周轉,減少銀行存款,提高經濟效益都有著較大的作用。但要辦好企業結算中心,在管理和運作時,我們還需正確定位,確定科學的管理體制;服務要嚴格限制在集團內部;要堅持原則、嚴格管理,保證結算中心的良性運作;還需提供優質服務,努力獲得成員企業的支持。只有這樣,集團財務結算中心才能更好地進行集團資金調度、財務運作、強化集團管理、提高經濟效益的強有力的工具。