集團財務管理

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　　集團財務管理是指集團總部為了實現集團整體目標而對子公司的財務活動和財務關係所進行的制度安排和行為控制。

　　1.企業集團產權管理

　　(1)產權關係。母子公司關係是企業集團財務關係的核心。從法律關係看，母子公司都是獨立平等的市場競爭主體，同樣追求利潤最大化和資本收益最大化目標，它們之間是所有者與經營者、投資者與受資者之間的關係。從內部產權關係看，為了維護和實現集團利益，集團公司通過產權關係，依法對子公司經營活動進行控制和監督，從而促使子公司經營目標與母公司總體戰略且標保持一致。

　　(2)產權結構。產權結構的設置要充分考慮母子公司的關係。母公司從經營戰略和發展規划出發，將其所持有的有形資產、無形資產、債權資產分別投資於各子公司，通過產權關係的約束控制，間接實施管理。子公司在獲得投資資產的實際占有後，成為具有獨立承擔民事責任能力的有限責任公司或股份有限公司，實現母公司的資產經營戰略目標。

　　2.企業集團融資管理

　　(1)資本融通。企業集團的資本融通有外部資本融通、內部資本融通和產融結合三種基本方式。外部資本融通包括銀行貸款、發行股票，發行債券、商業信用、融資租賃等等。企業集團在選擇融資方式時，應權衡每一種融資方式的經濟性質和經濟權益，結合集團實際情況加以選擇和利用。內部資本融通主要是指集團內部資本橫向融通，如集團企業統一使用集團發展基金、集團對外統一授信後按集團企業資金需求進行調節、集團成員相互借貸融通等。產融結合是指產業資本與金融資本之間通過股權融合及業務合作等各種形式的結合與互動，實現企業集團與金融機構相互滲透、互補、優化組合，建立融洽的銀企關係，尋求銀行長期穩定的資本支持。

　　(2)資本管理。集團企業通常採取統一管理、過程管理、重點管理，有些企業集團組建財務公司或財務結算中心，進行集中管理成員企業的財務收支活動，這是值得推廣的做法。

　　3．企業集團投資管理

　　(1)母子公司投資管理關係。母公司對其投入子公司的資產具有收益權和處分權，依據其股權大小行使相應職能，子公司是股東投入資產的實際占有者，具有資產經營權和使用權，並以其全部資產對公司債務承擔有限責任。

　　(2)資產管理。資產管理要確定管理重點，優化資產結構，明確管理許可權，規範管理程式，嚴格資產變動與處置管理。

　　(3)投資決策。集團公司主要做好集團企業產業的選擇，引導投資方向，控制投資規模和審定投資項目，使集團企業的投資能按集團發展戰略和規劃發展。

　　4.企業集團內部轉移價格

　　內部轉移價格是指企業集團內各成員企業轉讓中間產品或產品時所採用的價格戰略。通常內部轉移定價有如下方式：

　　(1)市場價格。市場價格就是以無關聯關係第三方價格作為內部轉移價格。當然，以市場價格作為內部轉移價格有時並不等於直接將市場價格用於內部結算，可能在此基礎上進行必要的調整，如剔除銷售費、廣告費等。

　　(2)協商價格。協商價格是集團內部成員企業通過共同協商確定的、雙方都接受的價格。一般來說，協商價格的上限是市場價格，下限是變動成本，具體價格需由買賣雙方在這一範圍內協商議定。

　　(3)雙重價格。雙重價格是買賣雙方分別採用不同的價格作為內部轉移價格，主要有兩種形式：一是雙重市場價格：二是雙重轉移價格。

　　(4)成本轉移價格。成本轉移價格就是以轉移產品的成本為基礎制定的內部轉移價格。

　　5.企業集團利潤分配管理

　　(1)利潤分配的主要方式。主要有直接分配、基數分配和基數比例分配。

　　(2)利潤分配方式的選擇。首先，企業集團的利潤分配應遵循“先稅後分”的原則；其次，還應當考慮一些特殊因素，如內部結算價格與市場價格差異，已含有轉移利潤的因素，應對利潤分割的基數、比例等進行調整。

　　企業集團財務管理體制是企業集團財務管理的重要部分。由於企業集團的規模擴大，打破了原有的行業、地區和所有制界限，給管理和經營這種類型的企業帶來了許多新的問題。企業集團財務管理與大型企業財務管理不同，其特點主要體現在以下幾個方面：

　　(1)企業集團的核心層(核心企業或集團公司)有兩個不同範圍的管理主體

　　第一，集團公司本身的財務管理。集團公司作為一個法人企業，其本身的財務管理既與一般企業的財務管理相同，又受集團公司管理許可權和特點的影響而與一般企業財務管理有所區別。第二，集團公司作為母公司或控股公司對所屬公司的財務管理。企業集團的集團公司作為母公司，在對其全資子公司、控股及參股公司的財務管理方面都擁有相應的權力和責任。正確組織母子公司財務活動、處理財務關係是企業集團財務管理的關鍵。

　　(2)企業集團財務管理體制存在兩個層次

　　第一，企業集團與其投資者之間的財務關係。企業集團作為多法人聯合體，其投資與被投資關係及產權關係是相當複雜的。財務管理中研究企業集團與投資者或所有者之間的財務關係或權利是十分重要的。第二，企業集團內部財務管理體制。企業集團內部管理體制是指企業集團的董事會、管理者在處理集團公司與所屬企業之間財務許可權與責任方面的規則。如採用集權、分權還是放權等。

　　(3)企業集團財務管理模式發生三個轉變

　　第一，從封閉型管理向開放型管理轉變。所謂封閉型管理是指在企業集團管理中不考慮集團發展的外部環境，如不考慮國際、國內政治環境、經濟環境、文化環境、市場環境的變化，不能根據這些變化改變與完善集團內部管理程式、方法、手段等。開放型管理則十分重視外部環境對企業的影響，在考慮社會環境、企業文化、職工素質等情況下，採取相應的管理手段與方法。

　　第二，從生產經營型管理向資本經營型管理轉變。中國最初的企業集團建立主要是行政性的企業集團和產品主導型的企業集團，因此集團管理也主要是生產經營方面的管理，忽視資產經營和資本經營的管理。在市場經濟條件下按經濟規律產生與發展起來的企業集團，更重視資本經營理念。企業集團的組建與管理處處圍繞資本增值進行，這使企業集團管理從生產經營型轉向資本經營型成為必然。

　　第三，從靜態管理向動態管理轉變。靜態管理是一種只關註現實的管理，動態管理是一種關註未來的管理。集團財務管理必須在明確集團財務目標的基礎上，面向未來進行戰略調整、企業重組、組織再造等，企業只有不斷運用各種動態管理手段與措施，才能保證企業的生命力、競爭力和持續經營能力。

　　企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關係。由於企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：

　　1.集權型財務管理模式

　　集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對於整個集團採取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中於母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當於母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中於母公司。

　　集權型財務管理模式的優點在於：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利於母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利於統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理許可權高度集中於母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中於母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。

　　2.分權型財務管理模式

　　分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，並根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

　　分權型財務管理模式的優點在於：子公司決策快捷，易於捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便於發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。

　　3.集權和分權結合型財務管理模式

　　極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上剋服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。

　　一般而言，企業集團的財務組織機構可分為財務戰略決策層、執行層和基層三個層次。

　　(一)財務戰略決策層依據本集團情況，可以設立董事會領導下的財務總監製。

　　這種形式由董事會領導，權威性高，財務總監負責監督企業集團資產運營、重大投資決策和審查會計報表。對重大財務收支和經濟活動實行與總經理聯簽制度。

　　(二)執行層機構形式為母公司財務部。負責企業集團的內部各單位結算、內部資金調度，及時掌握各分、子公司的財務執行情況。目標是規範資金管理，提高資金運營效率和效益，以及集團內效益的核算。

　　(三)基層包括母公司財務部內部各科室、小組、子公司財務處等，按照效益、效率原則，根據經營管理需要，在有效控制的前提下，財務組織需要進行內部分組和崗位設計，按照集團現狀，應設以下崗位：

　　(1)會計主管及稽核。組織制定財務與會計制度，並監督其執行；領導成本管理；審核憑證；審閱報表；參與績效考評等，編製成本計劃；核算成本；參與成本決策，提供成本信息。

　　(2)出納。辦理現金、銀行存款業務；保管現金、銀行票據、收據及現金憑證的編製等，核算工資；編製工資費用分配表等。

　　(3)稅務會計。負責稅務登記、變更；稅金計算、繳納、辦理減免稅、退稅、稅務訴訟；編製稅務報表；稅收籌劃。

　　(4)採購及應付賬款。審核採購業務原始憑證；登記應收賬款賬簿；按規定付款；定期盤點存貨。

　　(5)銷售及應收賬款。審核和記錄銷售業務；登記應收賬款賬簿；應收賬款結構及賬齡分析；處理呆死賬。

　　(6)盈餘管理。核算利潤；執行盈餘分配計劃；盈餘指標制定和考核。

　　(7)資產管理。核算固定資產、無形資產、其他長期資產和在建工程、計提折舊等。

　　(8)預算管理。編製資本、現金、成本費用、收入、盈餘分配預算；編製預計財務報表；分析考核預算執行情況並反饋信息。

　　(9)會計檔案管理。會計憑證、會計賬簿和會計報表以及其他會計資料等的裝訂、保管和銷毀。

　　(1O)會計軟體操作。輸入記賬憑證和原始憑證等會計數據，輸出記賬憑證、會計賬簿、報表和進行部分會計數據處理工作。具備會計軟體操作知識，會熟練操作會計電算化。

　　(11)審核記賬。對輸人電腦的會計數據進行審核，以保證憑證的合法性、正確性和完整性；操作會計軟體；登記機內賬簿，對列印輸出的賬簿、報表進行確認。要求具備會計和電腦知識，達到會計電算化初級知識培訓的水平。

　　(12)電算維護。負責保證電腦硬體、軟體的正常運行，管理機內會計數據。要求具備電腦和會計知識，經過會計電算化中級知識培訓。應由專職人員擔任，維護員不對實際會計數據進行操作。

　　(13)電算審查。監督電腦及會計軟體系統的運行，防止利用電腦進行舞弊。要求具備會計知識和電腦知識，達到會計電算化中級知識培訓的水平。可由稽核人員兼任。

　　(14)數據分析。對電腦內的會計數據進行分析，要求具備電腦和會計知識，達到會計電算化中級知識培訓的水平。

　　(15)會計檔案資料保管。負責存檔數據軟體盤、程式軟盤、輸出的賬表、憑證和各種會計檔案資料的保管和安全保密工作。

　　企業集團財務管理的關鍵在於財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

　　1、發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司(集團公司)通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制：對於那些與核心能力、核心財政金融業務關係一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯繫的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。—般來看，集團總部對核心企 略搬層企業的控制要明顯嚴於參股層、協作層企業。

　　2、股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控製程度成正向關係。如果子公司是獨資經營，那麼控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的迴旋餘地，而由於集權更有利於控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理許可權會相對分散。

　　3、企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。

　　4、競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自主權，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理許可權。

　　在市場經濟激烈競爭環境下，企業集團能否立於不敗之地很大程度上取決於集團的管理水平，而財務管理又是集團公司管理的核心環節。但是，出於種種因素，這一核心環節的管理卻不大樂觀，目前主要存在如下問題：

　　1．管理體制不暢

　　不少集團公司在財務管理上過度分權，造成無法駕馭子公司(或分公司)，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果使下屬企業各自為政、各行其足，迫求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。

　　2．協調手段缺乏

　　許多企業集團並非通過產權紐帶聯結起來，內部結構鬆散，缺乏凝聚力，未形成集團利益的整體意識，過於強調局部利益，集團財務控制管理沒有達到全局統一化高度。不少企業集團沒有建立起整體財務戰略和財務監督體系，因而難以編製全面預算，開展財務分析，更沒有形成統一的財務報表結算中心，財務協調手段缺乏，很難使集團形成協同的效應，發揮整體優勢。

　　3．財務監督力度不夠

　　我國企業集團的財務控制集中於事後控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前大多無預算，而事中的控制也往往限於年度利潤規劃，而沒有其他環節的控制，有的事中控制流於形式。有些集團放權過多，下屬企業法人代表的權力過大，無法形成約束機制。企業處置資產的權利得不到約束，從而導致了企業集團效益滑坡和資產大量流失。

　　4．資金管理鬆散

　　當前集團公司在資金管理上普遍存在著方式落後、手段欠缺的問題。成員企業多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監控資金賬外迴圈，流向不清，信息失真；集團內部資金閑置與短缺無法調節，資金充裕的機構對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機構卻又向銀行大量貸款，集團財務費用居高不下；缺乏準確的現金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事後分析，缺乏統一的財務資金調控制度，沒有統一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務、資金結算、投資、融資等信息無法集中分析，致使企業決策者難以及時、準確、全面地掌握資金信息，實施有效的管理、監督和控制。

　　5．預算管理活動難以開展

　　大部分集團公司由於目前尚未建立統一的財務管理體系，整體的預算還處於簡單化的“拍腦袋”方式。財務預算工作對每個企業都是非常重要的，但對於大多數集團公司來說，因為產權分散、產業過多、各自為陣等原因，使得預算總是流於形式。

　　建立現代企業制度足發展社會主義市場經濟的必然要求，也是我國加入WTO後企業發展的必經之路。按照現代企業制度的要求和國際慣例，應逐步向如下財務管理模式發展：建立以財務預算為中心的全面預算體系，以資金管理和投資管理為主要內容，圍繞建立企業效績評估體系，把實現企業價值最大化作為目標滲透到生產經營全過程的財務運行機制。

　　1．建立全面預算體系

　　預算管理是市場經濟對財務管理的客觀要求。市場經濟越發達，要求企業的管理水平越高，預算管理將會越得到重視。從一定程度上說，一個企業預算管理水平的高低決定了一個企業管理水平的高低，預算管理水平集中代表了企業的管理水平。因此，企業必鬚根據自身特點和市場變化情況，編製以財務預算為中心的全面預算體系，有計劃、有步驟地進行預算管理，實施財務政策，科學理財。

　　2．有效運用財務控制模式

　　由於集團型企業這類經濟組織本身具有管理層級多、產業跨度大的特點，加上產權多元化以及所有權與經營權分離等，當前財務控制薄弱成為我國集團型企業普遍存在的問題。正確理解並處理好企業集團的財務控制問題，對於提高企業集團財務資源使用效率、不斷提高自身競爭力具有重要意義。

　　3．建立科學的投資管理機制

　　企業集團要結合集團公司發展戰略和規劃，選擇與戰略相一致的產業進行投資，使企業集團的資源能有效配置，避免多頭投資、重覆建設、投資規模超出集團資本承受能力及與進行集團戰略不相符的投資。企業集團要建立企業投資立項逐級審批流程、投資審批流程，最後由集團公司統一科學決策，建立和完善投資管理與跟蹤考評機制。

　　4．圍繞效益實績，建立績效考評體系

　　集團公司應圍繞效益實績，建立績效考評體系，根據各企業一定時期的經營成果、企業預算，進行績效考評，使各企業的預算制度和經濟責任有效的結合起來。同時，企業要及時針對預算執行情況分析主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預算偏差的財務對策，從而使財務運行有的放矢，更趨於科學合理。