全面預算管理

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全面預算管理(Total Budget Management)

目錄

全面預算管理的涵義

  預算是一種系統的方法,用來分配企業的財務、實物及人力等資源,以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度,有助於控制開支,並預測企業的現金流量利潤

  全面預算反映的是企業未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經營周期)的全部生產、經營活動的財務計劃,它以實現企業的目標利潤(企業一定期間內利潤的預計額,是企業奮鬥的目標,根據目標利潤制定作業指標,如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等)為目的,以銷售預測為起點,進而對生產、成本及現金收支等進行預測,並編製預計損益表預計現金流量表預計資產負債表,反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果

  全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統,是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣杜邦通用汽車公司產生之後,很快就成了大型工商企業的標準作業程式。從最初的計劃、協調,發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具,全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一。

現代企業為什麼要進行全面預算管理?

  預算管理是信息社會對財務管理的客觀要求,是企業最終達到一流業績的重要手段之一。市場風雲變幻,能否及時把握信息,抓住機遇是企業駕馭市場的關鍵。全面預算管理對現代企業的意義可以概括為:

  (1)提升戰略管理能力

  -戰略目標通過全面預算加以固化與量化,使戰略目標在企業內部“落地”;預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程;對預算的有效監控,將確保最大程度地實現企業戰略目標。

  -通過預算監控可以發現未能預知的機遇和挑戰,這些信息通過預算彙報體系反映到決策機構,可以幫助企業動態地調整戰略規劃,提升企業戰略管理的應變能力。

  (2)有效的監控與考核

  -預算的編製過程向集團企業子公司雙方提供了設定合理業績指標的全面信息,同時預算執行結果是業績考核的重要依據。

  -將預算與執行情況進行對比和分析,為經營者提供了有效的監控手段。

  (3)高效使用企業資源

  -預算計划過程和預算指標數據直接體現了(集團公司)各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求,因此是調度與分配企業資源的起點。

  -通過全面預算的編製和平衡,企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用,避免資源浪費和低效使用。

  (4)有效管理經營風險

  -全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況,使可能的問題提前暴露。

  -參照預算結果,公司高級管理層可以發現潛在的風險所在,並預先採取相應的防範措施,從而達到規避與化解風險的目的。

  (5)有效促進開源節流

  -全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用,可以激勵並約束相關主體追求儘量高的收入增長和儘量低的成本費用。

  -編製全面預算過程中相關人員要對企業環境變化做出的理性分析,從而保證企業的收入增長和成本節約計劃切實可行。

  -預算執行的監控過程關註收入和成本這兩個關鍵指標的實現和變化趨勢,這迫使預算執行主體對市場變化和成本節約造成的影響作出迅速有效的反應,提升企業的應變能力。

全面預算管理的特點

  (1)對未來的精確規劃。

  (2)以提高企業整體經濟效益為根本出發點。全面預算管理將企業管理的職能化整合為企業管理的整體化,講究聯合管理、聯合行動,大大提高了管理效率,從而增進企業經濟效益

  (3)以價值形式為主的定量描述。

  (4)以市場為導向。在企業全面預算的編製、監督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導向的管理意識,註意把握市場的特點和變動,揣摩市場規律,併在實際工作中較好地運用規律為企業創造效益。

  (5)以企業全員參與為保障。只有企業全體人員重視並積极參与預算編製工作,企業制定的預算才易於被員工接受,才能減少企業管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響,為順利實現企業全面預算管理目標提供保障。

  (6)以財務管理為核心。預算的編製、執行、控制和考評等一系列環節,以及眾多信息的搜集、傳遞工作都離不開財務管理工作,財務管理部門是全面預算管理的中堅力量,具有不可替代的重要作用。

全面預算的內容

  (一)業務預算

  業務預算,又稱營業或經營預算,是反映企業預算期間日常供應、生產、銷售、管理等實質性經營活動的預算。

  (二)專項預算

  專項預算是為企業不經常發生的長期投資項目或一次性專項業務所編製的預算,它包括資本支出預算和一次性專門業務預算。

  (三)財務預算

  財務預算是反映企業預算內預計的現金收支、經營成果和預算期末財務狀況的預算,它包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。

全面預算的編製方法

(一)全面預算編製過程

全面預算制定流程實質是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業務目標的交互過程。

(二)業務預算的編製

  1.銷售預算

  銷售預算是安排預算期銷售規模的預算。它是編製全面預算的關鍵和起點,其他預算均以銷售預算為基礎。通常銷售預算是在銷售預測的基礎上,根據企業年度目標利潤確定的銷售量和銷售額來編製。

  2.生產預算

  生產預算是安排預算期生產規模的預算。它是按“以銷定產”的原則,在銷售預算的基礎上編製的。

  3.直接材料預算

  直接材料預算,又稱直接材料採購預算,是用來確定預算期材料採購數量和採購成本的預算。它是以生產預算為基礎編製的。

  4.直接人工預算

  直接人工預算是用來確定預算期內直接人工工時的消耗水平和人工成本水平的預算。直接人工預算的編製也是以生產預算為基礎的,其主要內容包括預計的生產量、單位產品工時、總工時、每工時人工成本(小時工資率)和人工總成本。

  5.製造費用預算

  製造費用是指生產成本中除了直接材料、直接人工以外的間接生產費用項目。其編製依據是預算期的生產業務量(如直接人工小時數或機器小時數)、基期製造費用的實際開支水平、上級管理部門下達的成本降低率以及預算期間各費用明細項目的性質等。

  6.產品成本預算

  產品成本預算是生產預算、直接材料預算、直接人工預算。製造費用預算的彙總。它既是這些預算的繼續,也是編製預計損益表和預計資產負債表的根據之一。

  7.銷售及管理費用預算

  銷售及管理費用預算包括銷售費用管理費用兩部分,是為產品銷售活動和一般行政管理活動及有關的經營活動編製的費用預算。

  (三)專項預算的編製

  如前所述,專項預算是為企業不經常發生的長期投資項目和一次性專門業務所編製的預算,它包括資本支出預算和一次性專門業務預算兩種類型。

  1.資本支出預算

  資本支出預算是企業在投資項目可行性研究的基礎上編製的反映長期投資項目投資的時間、規模、收益以及資金籌措方式等內容的預算。

  2.一次性專門業務預算

  一次性專門業務預算是為財務部門在日常理財活動中發生的一次性業務而編製的預算。

  (四)財務預算的編製

  1.現金預算

  現金預算是為了反映企業在預算期間預計的現金收支的詳細情況而編製的預算。

  現金預算的內容包括四部分:

  (1)現金收入

  (2)現金支出

  (3)現金餘缺與現金融通。

  (4)期末現金餘額。

  2.預計損益表

  預計損益表是反映預算期間預計的全部經營活動的最終財務成果的預算,又稱“利潤預算”,是控制企業經營活動和財務收支的主要依據。

  3.預計資產負債表

  預計資產負債表是為反映企業在預算期期末那一天預計的財務狀況而編製的預算。

推行全面預算管理應註意的問題

  預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排,是一項重要的管理工具,能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一,對企業建立現代企業制度,提高管理水平,增強競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預算管理應註意的問題談點看法。

  (1)預算編製宜採用自上而下自下而上、上下結合的動態性編製方法。

  整個過程為:先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標;各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案,呈報分部門;分部門再根據各下屬單位的預算方案,制定本部門的預算草案,呈報預算委員會;最後,預算委員會審查各分部預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反覆,形成最終預算,經企業最高決策層審批後,成為正式預算,逐級下達各部門執行。

  (2)預算內容要以營業收入成本費用、現金流量為重點。

  營業收入預算是全面預算管理的中樞環節,它上承市場調查與預測,下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當,關係到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點,在收入一定的情況下,成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素;製造成本期間費用的控制也是企業管理的基本功,可以反映出企業管理的水平。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證,否則整個預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中,特別是對資本性支出項目的預算管理,要堅決貫徹“量入為出,量力而行”的原則。這裡的“入”一方面要從過去自有資金的狹義範圍拓寬到舉債經營,同時又要考慮企業的償債能力,杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算

  (3)預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。

  開展全面預算管理,是企業強化經營管理,增強競爭力,提高經濟效益的一項長期任務。因此,要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容,成立預算管理組織機構,並確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人,切實加強領導,明確責任,落實措施。

  (4)推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”。

  第一,要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制成本控制為基礎,現金流量控製為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出;只有嚴格實行現金收支兩條線管理,充分發揮企業內部財務結算中心的功能,才能確保資金運用權力的高度集中,形成資金合力,降低財務風險,保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求,提高資金使用效率。

  第二,要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標——利潤,因此,必須進一步深化目標成本管理,從實際情況出發,找準影響企業經濟效益的關鍵問題,瞄準國內外先進水平,制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施,積極依靠全員降成本和科技降成本,加強成本、費用指標的控制,以確保企業利潤目標的完成。

  第三,要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展,在預算執行過程中落實經營策略,強化企業管理。因此,必須圍繞實現企業預算,落實管理制度,提高預算的控制力和約束力。預算一經確定,在企業內部即具有“法律效力”,企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中,要嚴格執行,切實圍繞預算開展經濟活動。企業的執行機構按照預算的具體要求,按“以月保季,以季保年”的原則,編製季、月滾動預算,並建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理,重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題,嚴格執行預算政策,及時反映和監督預算執行情況,適時實施必要的制約手段,把企業管理的方法策略全部融會貫通於執行預算的過程中,最終形成全員和全方位的預算管理局面。

  第四,要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程,為了確保預算各項主要指標的全面完成,必須制定嚴格的預算考核辦法,依據各責任部門對預算的執行結果,實施績效考核。可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法,並做到清算結果獎懲堅決到位。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤,獎懲分明,從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體,最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

全面預算的編製程式

  全面預算的編製主要分為五大步動態交互,實現預算的編製。

  第一步,自上而下:滾動修訂戰略目標,下達期望經營目標。

  結合內外經營環境的變化,滾動修訂企業發展的戰略目標與實現節奏,下達企業一定時期的總體期望目標,及規劃指標,並從集團(預算委員會)→分子公司(預算組)→部門→基層人員,層層分解目標。

  第二步,自下而上:制訂實現期望目標的行動計劃和方案。

  最基層業務及成本控制人員自行草編預算,制訂實現目標的行動計劃和方案,符合歷史數據與未來變化趨勢,使預算能較為可靠、較為符合實際,各部門彙總部門預算,並初步協調,層層質詢本部門預算,編製出銷售、生產、財務等預算。從基層人員→部門→分子公司(預算組)→集團(預算委員會),自下而上層層確定目標。

  第三步,上下平衡:彙總/質詢/修正預算,取得共識。

  各分子公司預算小組,審查、質詢、平衡各職能預算,彙總出本單位全面預算,經總經理批准,上報集團預算委員會。集團預算委員會,審查、質詢、平衡各一級利潤中心及一級資源中心預算,彙總出全集團全面預算,經總裁批准,審議機構通過或駁回修改預算。 主要預算指標報告給董事會或上級主管單位,討論通過或者駁回修改。

  第四步,批准執行:經批准後,層層下發,調整執行。

  第五步,業績管理:季度、年度經營業績考核,並滾動修訂計劃。

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評論(共22條)

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Donghu 1999 (討論 | 貢獻) 在 2010年9月9日 11:19 發表

還不錯,要是加入最佳實踐就更好了

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220.180.225.* 在 2010年10月18日 13:51 發表

謝謝了 哥們

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61.235.142.* 在 2011年4月22日 22:31 發表

很好!

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124.126.143.* 在 2011年7月21日 22:37 發表

創業時期的企業是否適合這個預算管理?結論是否。

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Yunyupeng (討論 | 貢獻) 在 2011年8月11日 09:36 發表

太棒了

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1.202.254.* 在 2011年8月15日 15:40 發表

學習了,不錯

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218.85.6.* 在 2011年8月29日 20:17 發表

正值子公司創業初期,投資大,是否適合全面預算管理?

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202.99.19.* 在 2011年9月5日 13:26 發表

218.85.6.* 在 2011年8月29日 20:17 發表

正值子公司創業初期,投資大,是否適合全面預算管理?

建議做,但是初期生產銷售可能難以預計不准確,但是預算管理對你的成本控制是一目瞭然的,你可以參考首鋼模式,即確定一個利潤目標,然後編製成本預算,最後根據成本預算來編製生產、銷售預算。

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郧宇鹏 (討論 | 貢獻) 在 2011年9月14日 10:28 發表

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萧萧落日 (討論 | 貢獻) 在 2011年10月6日 10:39 發表

謝謝,幫助很大。

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123.5.135.* 在 2012年5月7日 23:55 發表

很好

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杨婷 (討論 | 貢獻) 在 2012年6月13日 10:52 發表

學習,謝謝

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182.91.71.* 在 2012年10月2日 16:54 發表

謝謝~

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114.95.226.* 在 2012年10月30日 08:33 發表

給了我很大啟發,現正準備這方面的管理,希望能取得成效,謝謝了,老師!

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113.106.97.* 在 2012年11月15日 22:05 發表

寫得很全面 ,挺不錯了,謝了!

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222.223.190.* 在 2012年12月3日 08:48 發表

很不錯,謝謝!

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113.228.10.* 在 2012年12月5日 22:06 發表

很好,很強大,有一些新的信息在裡面這是很難得的

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218.205.192.* 在 2013年1月24日 15:23 發表

咨詢類的公司如何建立自己的全面預算管理體系?

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白小林 (討論 | 貢獻) 在 2013年8月6日 10:35 發表

這張圖配的太好了!

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李向东 (討論 | 貢獻) 在 2013年12月9日 16:27 發表

寫的太好了

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203.128.67.* 在 2015年1月21日 11:35 發表

202.99.19.* 在 2011年9月5日 13:26 發表

建議做,但是初期生產銷售可能難以預計不准確,但是預算管理對你的成本控制是一目瞭然的,你可以參考首鋼模式,即確定一個利潤目標,然後編製成本預算,最後根據成本預算來編製生產、銷售預算。

創業期的公司,還是把產品和客戶照顧好吧。全面預算這個東西,看起來很美好,做起來並不像說說那麼簡單,那麼美好。管理學界並沒有很堅實的理論基礎支撐這一套東西,業界也沒有哪家公司有一套行之有效的經驗可資參考,基本上都是根據自己的企業特征自己摸索出來的。對於你剛剛創業而言,這些東西會分散你的精力和註意力。等公司做大了,抗風險能力強了之後在琢磨這事兒吧。

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188****1652 (討論 | 貢獻) 在 2017年10月16日 21:14 發表

很實用,寫的很好!

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