預算考核

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　　預算考核是指企業對各級預算責任單位或責任中心執行結果進行的考核和評價，是通過預算管理體系對執行者實行的一種有效的激勵和約束形式。預算考核具有兩個層面上的含義，一個是對整個預算管理體系的考評，即對企業經營業績的考評，對各種指標的考評，包括生產能力指標、銷售能力指標、市場開拓能力指標、資金運作能力指標等各種需求指標的考評；另一個層面是對預算執行者的考核，即對人的考核，它的意義在於對預算進行較好約束、對業績完成較好者給予激勵，對業績完成不理想者進行懲罰的一種員工激勵制度。由於預算考核貫穿在整個預算執行過程中和預算執行完成後，所以預算考核是一種動態考核，更是一種綜合考核。

　　一、標性原則

　　預算考核的目的是更好地實現企業戰略和預算目標，所以，在企業預算考核體系的設計中，應遵循目標性原則，以考核、引導各預算執行單位的行為，避免各責任中心發生只顧局部利益、不顧全局利益甚至損害全局利益的行為。

　　二、可控性原則

　　預算考核必須公開、公正和公平，各預算執行單位以其責權範圍為限，對其可以控制的預算差異負責，利益分配也以此為基礎，做到“責、權、利”相統一。

　　三、動態性原則

　　預算考核要講究時效性，企業可根據管理基礎、內外部環境變化以及經營需要來選擇合適的考核時點，如季度考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度預算期結束後再進行考核，則木已成舟，削弱了預算考核應有的作用。

　　四、例外性原則

　　在企業的預算管理中，可能會出現一些不可控的例外事件，如市場的變化、產業環境的變化、相關政策的改變、重大自然災害和意外損失等，考核時應對這些特殊情況作特殊處理。企業受到這些因素的影響後，應及時按程式調整預算，考核也應該按調整後的預算指標進行。

　　五、公平公開原則

　　1.預算考核必須公平，即相同的績效要給予相同的評價。

　　2.考核公開，包括制定標準的過程對被考核者公開，考核標準要在執行之前公佈，考核結果應在必要的範圍內公佈。

　　六、總體優化原則

　　預算管理的目的是通過調動各責任預算主體的積極性、主動性來實現企業預算管理的總目標。

　　責任預算主體的工作目標主要是為了自身利益的最大化，會產生局部利益(個人利益)與整體利益(企業利益)之間的矛盾。

　　預算考核要有利於企業總體目標的實現和價值的最大化。

　　在明確了預算的考核原則之後，預算考核的實施往往是程式性和技術性的問題，本身並不存在爭議。一般來說，預算考核的實施包括三個步驟的內容:設計指標、計算指標值和兌現獎懲。

　　(一)設計指標

　　設計指標就是要明確預算考核的指標體系。如前所述，在企業目前實施預算管理時，預算的編製和考核，應該堅持相同的導向但考核指標一般會比編製指標多，所以預算考核指標一般是一個比較複雜的指標體系。預算考核指標體系的具體設計包括三個方面的內容。

　　預算考核指標，即哪些指標應該納人預算考核的範圍。一般來說，指標的設計需要考慮責任中心的定位、企業的發展戰略、企業的產品壽命周期、企業的年度預算管理重點、股東的要求等內容。如成本中心的考核指標，應該以成本類指標為主，堅持成本領先戰略的企業，應該突出成本類考核指標，而堅持差異化戰略的企業，更應該強調毛利率等指標。

　　指標解釋，即預算考核指標是如何計算的。這是企業在預算考核中，容易忽略的一個問題。企業的預算管理部門和責任中心對預算考核指標的計算，有不同的解釋，如在計算分公司的考核利潤時，計提的資產減值準備是否在利潤之前扣除，在計算銷售部門的銷售費用時，是否包括折舊等等。所以，在設計預算考核指標階段，必須對考核指標的計算，做出明確的、沒有歧義的解釋。

　　給定指標權重，即確定不同的考核指標在預算考核中的地位。一般來說，權重的設定和指標的設計是相互聯繫的，指標的設計需要照顧全面而給定考核權重則需要在此基礎上突出重點，明確企業的預算考核導向。在給定權重過程中，需要考慮的因素與設計預算指標時所考慮的因素基本一致。

　　(二)計算指標值

　　在設計指標工作完成之後，實際執行預算考核時就需要根據各責任中心的預算執行情況，計算指標值，這一工作是完全技術性的工作，本文不做過多討論。

　　(三)兌現獎懲

　　在根據預算考核的結果兌現獎懲時，需要解決三個方面的問題:薪酬掛鉤的範圍問題、預算考核的周期問題和薪酬掛鉤的方式間題。

　　1.薪酬掛鉤的範圍。在預算考核中，薪酬掛鉤的範圍就是指預算考核結果與責任中心哪一成員的薪酬掛鉤的問題，一般的處理方法有兩種:一是預算考核的結果，只與責任中心負責人的薪酬有關;二是預算考核的結果，與責任中心所有成員的薪酬相關。隨著技術水平的不斷發展、企業內部生產各部門之間越來越相互依賴、每一個員工個體對責任中心能否完成目標越來越重要的情況下，組織考核的結果應該儘可能與組織所有成員的獎懲相關。

　　具體來說，在操作中，企業的人力資源部門應該制定有關的辦法和流程，為責任中心對員工的考核提供制度依據和工作流程;而責任中心的負責人應該根據企業人力資源部門所制定的有關制度和流程，對員工進行考核，並根據考核的結果，將計算得出的薪酬結果，具體在員工之間進行分配。正是在這個意義上，預算管理具有激勵員工的作用。而這種預算考核和分配體制，是與中國企業中長期堅持的“統一領導、分級管理”的管理理念相互吻合的。

　　2.考核與掛鉤周期。薪酬掛鉤的周期是在預算的執行過程中以多長時間為限進行預算的考核和薪酬兌現的問題。企業的一般做法是全年一次考核，即在年度結束之後，根據責任中心在全年預算執行中的表現和指標完成情況，進行預算考核。這種預算考核辦法，往往不能根據預算的執行情況，進行及時的預算控制，以確保預算目標的實現，也難以根據預算的執行進度，進行動態激勵。筆者認為，為了確保預算目標的實現並根據預算目標的動態實現情況，給予預算責任中心以動態激勵，預算的執行必須堅持“按期分解、逐期分析、動態考核”的原則。

　　預算考核中的動態考核制度要求企業對各預算責任中心的預算執行情況進行動態考核，而不是年終一次考核。將各預算責任中心與預算執行情況掛鉤的獎勵分解為兩部分:一部分在預算考核的當期兌現，以確保各預算責任中心完成預算的積極性;一部分進人企業獎金池，在年終考核時根據各預算責任中心獎金池的餘額兌現，確保各預算責任中心不會出現短期化的行為。預算考核周期的長短可以分為季度和月度兩種，具體周期的確定，應該與預算分解的周期保持一致，因為沒有預算目標的分解作為基礎，預算的動態考核是難以實施的。

　　3.薪酬掛鉤的方式。薪酬掛鉤的方式是要解決預算考核結果的使用方式問題。常見的使用方式有兩種:一是預算的考核結果作為企業績效考核的一部分使用;二是預算考核結果單獨使用，與責任中心的薪酬掛鉤。由於中國企業的預算考核往往是全年只進行一次，且與績效考核周期相同，所以一般企業是將預算考核結果作為績效考核的一部分來使用，因而在期中進行預算考核時，預算考核的結果只能單獨使用，而在年末的預算考核中，可以將預算考核與其他考核的結果綜合使用。