現金預算

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現金預算(Cash Budget)

目錄

什麼是現金預算?

  現金預算(也稱現金收支預算或現金收支計劃)是指用於預測組織還有多少庫存現金,以及在不同時點上對現金支出的需要量。不管是否可以稱之為預算,也許這是企業最重要的一項控制,因為把可用的現金去償付到期的債務乃是企業生存的首要條件。一旦出現庫存、機器以及其他非現金資產的積壓,那麼,即便有了可觀的利潤也並不能給企業帶來什麼好處。現金預算還表明可用的超額現金量,並能為盈餘制定營利性投資計劃、為優化配置組織的現金資源提供幫助。

現金預算具體內容

  只要商品經濟存在,任何企業都必須實行以銷定產。因此,銷售預算就成為編製全面預算的關鍵,是整個預算的起點,其他預算都以銷售預算作為基礎。

  生產預算是在銷售預算的基礎上編製出來的,其主要內容有銷售量、期初和期末存貨、生產量。由於存在許多不確定性,企業的生產和銷售時間上和數量上不能完全一致。

  直接材料預算,是以生產預算為基礎編製的,同時要考慮原材料存貨水平。直接材料預算的主要內容有直接材料的單位產品用量、生產需用量、期初和期末存量等。

  直接人工頂算也是以生產預算為基礎編製的,其主要內容有預計產量、單位產品工時、人工總工時、每小時人工成本和人工總成本。

  製造費用按其習性,可分為變動製造費用固定製造費用。變動製造費用預算以生產預算為基礎來編製,可根據預計生產量和預計的變動製造費用分配率來計算。

  產品成本預算,是生產預算、直接材料預算、直接人工預算製造費用預算的彙總。其主要內容是產品的單位成本和總成本。

  銷售費用預算,是為了實現銷售預算所需支付的費用預算。它以銷售預算為基礎,要分析銷售收人、銷售利潤和銷售費用的關係,力求實現銷售費用的最有效使用。

現金預算

  現金預算是有關預算的彙總,由現金收入、現金支出、現金多餘或不足、資金的籌集和運用四個部分組成。

  “現金收入”部分包括期初現金餘額和預算期現金收入,現金收人的主要來源是銷貨收入。年初的“現金餘額”是在編製預算時預計的;“銷貨現金收入”的數據來自銷售預算;“可供使用現金”是期初現金餘額與本期現金收入之和。

  “現金支出”部分包括預算的各項現金支出。其中“直接材料”、“直接人工”、“製造費用”、“銷售與管理費用”的數據,分別來自前述有關預算;“所得稅’、“購置設備”、“股利分配”等現金支出的數據分別來自另行編製的專門預算。

  “現金多餘或不足”是現金收入合計與現金支出合計的差額。差額為正,說明收入大於支出,現金有多餘,可用於償還借款或用於短期投資;差額為負,說明支出大於收入,現金不足,需要向銀行取得新的借款。

  預計的現金收入主要是銷售收入,還有一少部分的其他收入,所以預計現金收入的數額主要來自於銷售預算。預計的現金支出主要指營運資金支出和其他現金支出。具體包括採購原材料、支付工資、支付管理費、營業費、財務費等其他費用以及企業支付的稅金等。現金預算通過對企業的現金收入、支出情況的預計推算出企業預算期的現金結餘情況。如果現金不足,則提前安排籌資,避免企業在需要資金時“饑不擇食”;如果現金多餘,則可以採取歸還貸款或對有價證券進行投資,以增加收益。

  現金預算的步驟

  1、確定現金收入

  2、計劃現金支出

  3、編製現金預算表

  例子

  企業需要保留的現金餘額為6 000元,不足數時需要向銀行借款。假設銀行借款的金額要求為1 000元的倍數。那麼第二季度借款額為:

借款額 = 最低現金餘額 + 現金不足額
  = 6 000 + 4 940
  = 10 940
  ≈11 000(元)

  第三季度現金多餘,可用於償還借款。一般按“每期期初借入,每期期末歸還”來預計利息,故本例借款期為6個月。假設利率為10%,則應計利息為550元。即

  利息=11 000 × 10% × 6 ÷ 12 = 550(元)

  表6-8是M公司的現金預算。

Image:现金预算2.jpg


現金預算的意義及其在企業財務管理中的地位

  1、提高企業迴避財務風險的能力

  企業經常需要有足夠的現金來支付職工工資,償付應付賬款與票據以及其他到期債務,不能及時償付債務,稱為“無償債能力”。 無償債能力的企業,可能被迫宣告破產。即使經營管理得很好的企業,在市場銀根緊縮、自身搞基本建設、擴大銷售活動或生產規模的時期,有時也會感到頭寸短絀。因此,企業經營者必須小心翼翼的規劃現金流量,使手頭現金隨時夠用。

  凱恩斯的貨幣需求理論指出,企業持有現金的動機主要有三個:第一,交易動機。這是營業性和資本性的目的所產生的一種日常業務需要。第二,預防動機。這是為了應付意外事件而做的現金準備。第三,投機動機。其真正含義是企業應持有足夠的現金以抓住隨時可能出現的盈利機會。作為生產經營單位,企業應確定最合理的現金持有量,即現金存量花費的代價最低,又能確保現金需求的持有量水平。如果現金持有量太大,會降低企業收益水平;如果現金持有量太小,又可能影響交易的正常進行以及意外的現金需要,產生中斷交易的風險。這就要求財務人員下一番功夫,測定出本企業最合理的現金持有量。最合理的現金持有量能使企業的現金機會成本、管理成本短缺成本三者的綜合成本最低。其中,機會成本是指企業為了維持一定的現金存量而放棄了一些投資獲利的機會;管理成本是指企業對置存的現金資產進行管理而需要支付的代價;短缺成本是指企業由於缺乏必要的現金資產,不能應付必要的業務開支,而使企業蒙受各種損失。企業可根據三種成本與現金持有量的關係,利用“現金持有量成本分析圖”法找出三者綜合成本最低點。企業在這個成本最低點時的現金持有量,即為企業最合理的現金持有量。現金預算通過對現金持有量的安排,可以使企業保持較高的盈利水平,同時保持一定的流動性,並根據企業對資金的運用水平決定負債的種類結構和期限結構,使企業在債務到期時不至於很被動。

  在市場經濟條件下,企業面臨各種各樣的風險,而其中對企業影響最大的則屬財務風險。財務風險最主要的表現形式就是支付風險,這種風險是由企業未來現金流量的不確定性與債務到期日之間的矛盾引起的。許多企業正是沒有處理好二者之間的關係,影響企業的正常生產經營活動,甚至於破產。

  現金預算可以預測未來時期企業對到期債務的直接償付能力,可以直接地揭示出企業現金短缺的時期,使財務管理部門能夠在顯露短缺時期來臨之前安排籌資,從而避免了在債務到期時,因無法償還而影響企業的信譽,為企業以後融資增加阻力;或企業被迫“拆東牆補西牆”,在高利率條件下舉借新的債務。這些都在一定程度上增加了企業的財務風險。

  2、促進了企業內部各部門間的合作與交流,減少了相互間的衝突與矛盾。

  現金預算是以銷售預算、生產預算、直接材料預算等各項經營預算為基礎的,需要他們提供的數據,而銷售預算是各項預算的基礎。這就需要企業加強內部各部門之間的溝通交流,相互之間提出改進建議,明確了各部門的責任,便於他們之間的協調,避免由於責任不清楚造成相互推委的事件發生,調動了企業各部門的積極性,為企業搞好現金預算奠定基礎。

  3、提供企業績效評價標準,便於考核、強化內部控制

  現代市場是一個極其複雜的大系統,單個企業在這個大系統中僅僅是一個分子,企業要在複雜多變、激烈競爭的環境中求得生存和發展,必須強化和依賴於有效的經營管理。財務管理是企業經營管理的重要方面,處於整個管理的核心地位,而現金預算則是財務管理的重中之重。美國前證券管理委員會主席哈羅德·威廉斯曾說過:“如果讓我在利潤信息和現金流量信息之間作一個比較選擇,那麼,我選擇現金流量”。特別在企業發展日趨成熟、企業組織規模增大、結構日趨複雜的大型企業管理中,由於現金流量與企業的生存、發展、壯大息息相關,所以企業越來越關註現金流量信息。實踐證明企業對現金流量的管理與控制已成為財務管理的關鍵。

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