預算監控

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預算監控（Budget Monitoring）

　　預算監控就是將組織的決策目標及其資源配置規劃加以定量化並使之得以實現的過程。

　　預算監控的內容包括經營活動、投資活動、現金流量等預算，它涵蓋了企業經營活動的全過程。

　　預算監控的關鍵是建立起一套行之有效的激勵與約束制度，實現由上到下逐層監督、約束與激勵。整個監控工作應著重抓住銷售進度、成本、質量、現金流這幾項關鍵要素來展開。

　　為保證集團預算管理的權威性、科學性、規範化和有效實施，在集團內設立預算委員會十分必要。從性質上看，預算委員會在預算組織體系中居於核心地位，在董事會授權下處理和決定預算管理的重大事宜。從目前我國公司設立的預算委員會的功能與性質分析，預算委員會的定位大致有兩種類型：

　　（ 1 ）單純的智囊議事機構，沒有預算決策權；

　　（ 2 ）兼有預算智囊和一定預算決策許可權的機構。

　　根據公司實際，在不違背法律與公司章程的前提下，在集團董事會設立預算等專業委員會，可以極大地增強董事會決策的科學性、有效性和獨立性，保證董事會的決策與控制功能。而對於董事會與預算委員會的關係，預算委員會對董事會負責，它的提案應提交董事會審查決定。預算委員會僅僅是董事會職責的延伸和具體化，它不能取代或超越董事會的職能。下列議案必須由董事會或股東大會負責審議批准，而不能交由預算委員會完全審批：

　　（ 1 ）公司資本性投資預算；

　　（ 2 ）公司年度整體經營目標和基本方針；

　　（ 3 ）公司年度全面預算方案

　　（ 4 ）公司年度財務決策與整體預算獎懲方案。當然，預算委員會不能幹預成員企業的正常經營。

　　對企業集團而言，預算控制具有重要意義：

　　（ 1 ）有助於集團對成員企業的控制；

　　（ 2 ）有助於集團戰略目標的實現；

　　（ 3 ）有助於協調成員企業間的利益關係；

　　（ 4 ）有助於對成員企業經營業績的評價；

　　（ 5 ）有助於提高經營效率。

　　南京大學會計系（ 2001 ）的一項調查，我國尚有相當部分企業未設置專門的預算管理機構，很多企業的預算管理機構大都設在財務部門或計劃部門內，事實上預算監控是一項高度綜合的工作，決非單單財務部門所能勝任。調查還表明，目前我國企業預算編製的具體內容仍主要局限在生產經營領域，有關資本支出的預算及資產負債表、損益表、現金流量預算的編製並沒有引起企業應有的重視，尤其缺乏重大項目投資預算。對集團而言預算不再是在某個企業內進行，而要涉及集團內各成員企業。與企業內車間或分公司不同，集團成員之間主要是通過資本聯結而成。因此，企業集團應當加強以資本預算為中心的全面預算控制。即集團確定發展戰略和經營目標，並按照責任層階進行分解，確定關鍵的預算指標，作為成員企業責任預算的基礎。一般性的預算內容則不作為集團預算監控的重點。

　　同時，註意剋服以下認識誤區：

　　認識誤區Ⅰ：“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果”。預算要真正發揮其輔助戰略目標實現的作用，不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而並非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更為重要的是要與企業績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業業績控制系統，預算才能夠名副其實地扮演起戰略監控的角色。全面預算不僅包含傳統意義上預算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運作計劃，共同構成公司戰略規劃細化及量化的具體表現，也從真正意義上實現與戰略規劃的緊密聯繫。另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎和依據。通過預算與績效管理相結合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業的各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。

　　認識誤區Ⅱ：“預算就是應該體現公司投資者與經營層的想法，從上往下地推進編製工作。”其實，預算不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協調，併在調整中達成一致目標。認識誤區Ⅲ：“預算編製工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之後可以用來指導整個年度的工作。”事實上，整個預算編製的工作應該在年底前完成。認識誤區Ⅳ：“預算編製主要是財務部的工作，其他部門只需要瞭解和知曉，必要時給予財務部一定的協助就可以了。” 業務部門是在公司預算正式公佈的時候才獲得信息，根本不瞭解預算編製的原則與假設前提，無法提出改進建議，因此這樣的預算雖然往往缺乏可操作性。預算編製是整個公司戰略規劃執行的一部分，絕不應該局限於財務部門，而應涉及公司內部幾乎所有的機構與主要人員；預算不再是僵化的、一成不變的事物，應該在一年中適當的時候進行調整。