集團戰略

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　　集團戰略是基於集團發展的規律，在充分挖掘集團內所涉及的各個產業板塊的本質和規律的基礎之上，為了引領子公司追求最大集團效應（規模效應、範圍效應、速度效應等），而制定的一套計劃體系的框架。任何一個集團裡面是先有集團戰略，後有子公司戰略，而不是相反。甚至可以說得絕對一點，子公司無權獨立自己制定戰略，它一定是集團戰略的分解者。

　　集團戰略的本質是塑造未來。集團戰略是在理解集團發展規律的基礎上，用規律來解構集團化運作，按照未來願景塑造現有能力和資源，構築內部計劃，有預謀地疊加局部優勢，形成一個人造的巨大優勢，從而影響乃至創造未來。 　　

　　目前很多集團公司在用單體公司的規劃來規劃集團戰略，或簡單地認為集團戰略是各個子公司戰略的加總，或把使命、目標當做戰略，或直接用商業模式替代集團戰略，這些認識都是片面的、短淺的。

　　例如，常見一些財大氣粗的多元化集團這樣描述自己的集團戰略：做大某某產業，做強某某，做專某某，維持某某，觀察某某，退出某某。以為這就是集團戰略，這充其量是對每一板塊的態度。戰略必須包含路徑，那就是怎麼達到做大做強做專的目的。 　　

　　集團戰略的價值主要從三方面體現：

　　第一，集團戰略令集團利用整體戰來賺錢，並用整體戰來形成壁壘，保護自己的利潤，絞殺對手或尾隨者的成長空間。

　　第二，集團戰略指導後發企業形成結構性優勢，從而顛覆和破壞既有市場格局。

　　第三，集團戰略以總部作為戰略指揮中心和調度中心，對各個子公司在戰略設計和執行上進行強制性要求，同時鼓勵各個子公司在完成規定動作的底線之上發揮自選動作。

　　集團總部整個集團形成一個戰略劇本，各個子公司就是戰略劇本里的一個角色。有可能犧牲一個角色，有可能犧牲很多角色，只成就集團的戰略，不和子公司談戀愛，這是何等的氣勢，又是何等的競爭力，甚至可以與對方對陣的時候犧牲幾個卒子，從而贏得戰略格局的變化。 　　

　　作為一個集團戰略，既要關註龐大的國際層面的事情，又要關註運營和效率，所有的問題它必須關註，並且要進行一攬子的解決（見下圖）。

　　1.必須剋服危機。

　　如果集團戰略拋開危機只談繁榮時期怎麼做的話，這個集團戰略毫無意義，就像我們國家實施的產業振興計劃一樣，它必須照顧危機。

　　2.必須抓住機遇。

　　好的集團戰略在擺脫危機的同時，也必須能夠抓住機遇。

　　3.一個好的集團戰略還必須強化競爭優勢，甚至創造出自己的競爭優勢，於無優勢之處創造出優勢來，沒有條件也要產生優勢。

　　集團戰略就是要進行這樣一種變化，使得它發生。因為集團裡面資源很多，如果通過調動資源，在某一個時刻把所有資源配置到一點上，使得它發生聚變效應、激光效應，在某一個單點上就會發生奇跡，優勢一下子就出來了，這是很多集團公司經常發現的一個優勢，也是中國能夠把奧運辦好、能夠把飛船發上天的一個優勢，就是大國體制，集中力量辦大事。集團裡面在某個階段，所有子公司正常經營停下來，支持我辦成一件大事，再來支援，再來配置另外一個子公司辦成大事。因為在不同的時刻，不同的子公司會成為重點，不等量齊觀，而是照顧重點，抓大放小。如果兩個集團之間的競爭到最後變成了誰能夠統一子公司的思想，能夠在最短的時間里以強大的招之即來、來之能戰、戰之能勝的號召力，組裝在一起，步伐整齊、步調一致、迅速出擊、力量強大的話，那麼對方哪怕再具有傳統優勢，也沒法跟你競爭。運動戰、速度戰的力量打敗了傳統規模的量，這就是集團戰略的三層面，必須強化和創造競爭優勢。

　　4.必須對產品和服務進行結構性創新。

　　各個子公司都在提供產品和服務，那麼能不能提供一種一體化解決方案，把子公司的服務串在一起，提升他們存在的價值。像阿裡巴巴的支付寶就是一個典型的集團戰略，錶面上提供一個網上交易工具，事實上為所有的互聯網交易的阿裡巴巴化提供了一個渠道，它把所有的支付行為都引到支付寶裡面來，到最後支付寶就會成為一個金融板塊，所以阿裡巴巴在金融危機當中，居然可以給中小企業貸款，成為一個總金融機構。

　　5.集團戰略還必須同時對發展路徑進行創新。

　　能不能找出一條真正獨特的發展路徑？除了我們共同認可的中國世人都認識的兩條路徑，一個是先大後強，另外一個是先強後大。凡是企業家討論路徑，就這兩條，事實上路徑不止這麼兩條。路徑有很多條，就在於你能不能發現一條獨特的路徑。集團戰略就要幫我們發現新的發展路徑。

　　6.集團戰略甚至還要引領對行業進行創新。

　　作為一個好的集團戰略，不僅要把東西做出來，把行業創新出來，而且還會創新一個東西，原先毫無關聯的幾個行業之間，還能挖出一條地道來，讓它們之間連通起來。鳳凰衛視在選舉中華小姐的時候，既推動了選美又成為它的未來主持人的篩選平臺，同時也推動了他的演藝人才的競技，並且還促進了他的落地培養了未來的收視人群。這種創新就是集團戰略必須進行的深度思考，不僅要解決眼前的問題，還必須解決高度的問題。

　　7.集團戰略還能引領整體市場、對生活方式進行創新。

　　作為一個集團公司，如果你真正認為你具有革命性、創造性，你必須引領這種創新的發生，帶領麾下的所有子公司必須做一件與眾不同的事情，必須組合出其他的集團公司打破頭都想不到的東西。誰能想到雅昌，利用它的高檔印刷技術可以推行藝術的仿製品，從而打開一個高檔藝術品仿製市場？

　　8.一個好的集團戰略，整個集團要引領所有的子公司，共同進行未來的創造。

　　只有創造未來才能贏得一個全新的市場，贏得全新的從來沒有人去過的市場，不是等待這個市場出現，而是我定義這個市場，我創造這個市場，我使得這個市場出現。但是最令人驚訝的是一個集團戰略不是解決其中某一個層面的問題，必須同時在這八個層面之間取得一個均衡，既照顧眼前也照顧未來，這種均衡性恰是最大的挑戰。 　　

　　一個好的集團戰略，要把握好以下三個方面的營銷（見下圖）。

　　1.向上營銷

　　一個好的集團戰略必須向上能夠完成營銷，把思想銷售給上級，銷售給政府，反過來經營政府、經營上級，這個是好的集團戰略，包括子公司也必須把好的想法銷售給母公司。母公司在做集團戰略的時候，再對這個好思路進行通盤的考慮。

　　2.橫向營銷

　　必須銷售給社會大眾，銷售給我的供應商、經營商，讓他們也以為我馬首是瞻，也因此集團戰略是不是有革命性、先進性，引領新的價值，一下子摧枯拉朽般地把別人推到一邊去，你是不是推出了這樣一個創造性思路。

　　3.向下營銷

　　最後，一個好的集團戰略要向下營銷，母公司的一個好的想法要讓子公司能夠聽從，聽了以後熱血沸騰，子公司的好想法要讓它的員工、部門聽了以後熱血沸騰，唯有一個如此好的集團戰略才是一個真正深入人心的思想發動器、思想核武器，進而成為行動的推進者。 　　

　　集團戰略的至少有以下三層戰略。

　　1.集團層面戰略

　　整個集團把所有子公司涵蓋在一起的，一個大的想法是什麼？抱在一起將往何處去，如果分開來每個單體有個人理想的話，那集體夢想是什麼？而這個集體夢想必須要既滿足單體公司的夢想，還要高於他們的夢想，要不然做這個戰略乾什麼呢？所以整個集團要把整體想法秀出來，這是第一個層面、上層建築。

　　首先集團需要一個整體的戰略，在發展模式、資本運作、產業組合、橫向戰略、集團能力建設上面，需要一個整體的設計，這個設計解決兩個問題：

　　第一，集團產業板塊之間的結構設計，集團與外部的關係設計。

　　第二，母公司給子公司做基礎設施和平臺。

　　2.集團總部戰略

　　總部必須能夠把集團戰略推行起來，所以集團的整體戰略是總部和各個子公司一起協商制定的，但是執行是以總部來專斷。

　　3.子集團及業務單元戰略

　　大的巨集觀層面上，上層建築、集團戰略做完了以後，總部也分配了一部分角色，指揮者、調配者，那麼各個子公司就是大劇本上的一個角色。這裡有個角色分配問題，儘管有個子公司很胖，但是母公司認為它要減肥，扮演西施它就得扮演，儘管有個子公司目前認為它需要母公司大量資金支持，它還不能回報，但母公司要求不能再給投了，你必須要給回報，我要把財務報表做的更漂亮，等等。

　　各個子公司就被加工，一個子公司本來有它的行業方向，有它的符合本行業以及符合它個性的這麼一個規律附加在它身上。同時，母公司還會給它一些要求，它必須在這兩個維度裡面跳舞，帶著鐐銬跳舞。同時母公司還在考慮同樣一個資源分配給甲乙丙丁等子公司，誰能產出最大，另外不僅此刻產出最大，還要未來競爭力最大，才會把資源配給誰。所以在集團整個發展過程中，不斷地會把整個集團的資源時而傾向於甲，時而傾向於乙，時而傾向於丙，這個時而不是隨興而發，而是集團的一種價值判斷，此刻應該全力以赴扶持誰，所以在整個集團的戰略里，上層建築的整體戰略、調度者的總部戰略，各個子公司完成集團戰略分配的帶有一定被動角色的單體業務層面的戰略，三個層次戰略之間交相輝映相互作用帶動一個集團的成長。

　　企業集團戰略的制訂，是實施集團戰略的前提，而集團戰略的制定，主要是集團總體戰略的制訂，因為總體戰略是企業集團戰略體系中最重要的部分。它從總體上規定了企業集團發展的基本方向、主要目標和重大步驟。總體戰略一旦形成，便使企業集團發展範圍得以展示。因此，制訂集團戰略的程式為：

　　第一步，分析企業集團的外部環境和內部條件，這是制定集團總體戰略的基礎工作。同時要分析評價環境的威脅和機會，鑒別企業外部的各種利益集團的實力和影響.以便決定企業未來發展的方向和速度。

　　第二步，分析和評價企業集團的相對優勢、現存的弱點及特有能力。同時分析集團優勢得以發揮的機會和領域。發揮集團優勢是實現集團總體發展的保證，然而優勢能否發揮，還有一個機會問題。在什麼條件下，什麼領域中才能使集團的戰略優勢得以充分發揮，這是制定總體戰略時必須明確的。

　　第三步，確定企業集團總的發展目標。即確定企業集團經營範圍應該是什麼等問題。特別註重將企業集團的戰略目標用未來要達到的狀態明確地描述出來，形成一種相對穩定的要求。這種目標可以分為兩個層次，第一層次是高度概括的目標，它可以用最簡明的語言描繪出集團的基本輪廓，如在1O年後把企業集團建成一個跨國公司或建成一個高科技的集團等。第二層次的目標相對具體一些，它是第一層目標的分解，如經營領域、業務範圍、公眾形象等。

　　第四步，研究並制訂出這一目標的方針、措施和策略。例如，分幾步實現戰略目標.在每一步中確定哪些重大的措施和策略原則。特別要形成各種可供選擇的企業集團分戰略的行動方案。

　　第五步，選擇集團戰略方案。即對所制訂的各種備選戰略進行評價，從中挑選決策出“最優”(最適合)戰略的過程。

　　選擇集團戰略方案，是在集團戰略評價基礎上進行的。企業集團的戰略評價，即是對照所制定出的企業戰略評價標準，對戰略進行具體的分析和評判。不同的企業，在不同的內外部環境中，評價戰略的個體標準不同。但是，撇開具體的戰略內容，戰略評價標準應包括如下基本內容：

　　(1)企業戰略應具有清楚、明確的目標。

　　(2)企業戰略應具有適應內外部環境變化的靈活性。

　　這種靈活性包括兩層含義.一是戰略能夠快速調整以抓住外部出現的新機會.戰略具有較強的創造力；二是戰略具有良好的緩衝和機動能力，即通過積累儲備能力，能在較大範圍內應付環境變化給企業帶來的挑戰。

　　(3)企業戰略應具有較好經濟效益。

　　(4)企業戰略應具有內在統一性。

　　(5)企業戰略應具有較大的安全性，儘管風險是伴隨利益而生，但風險過大的戰略，需要慎重考慮。

　　(6)企業戰略應具有恰當的時間連續性。戰略的時間跨度應與企業經營周期相適應。時間太短，會造成企業生產經營的劇烈波動；時間太長，又會難以控制。

　　第六步，實施集團戰略方案。集團戰略實施，是將優選出的企業戰略付諸實施，並保證達到預期結果的過程，是企業戰略管理的第三個階段，也是新一輪企業戰略制定與舊的企業戰略之間的交換環節。所以，集團戰略實施，是一項複雜的系統工程，涉及到各企業內部各類人員結構及素質，企業組織結構，企業文化和資源配置各個方面及其相互關係。這一系統的運行結果直接關係到戰略的預期後果。

　　第七步，集團戰略評價與控制。即對企業戰略執行狀況與預期結果進行監測和評價，並實施適當的反饋和控制，這就是集團戰略評價與控制過程。

　　這是戰略管理迴圈概念上的最後一個環節，是新舊兩個戰略管理迴圈的交匯點。一般通過確定監測評價對象，建立評價標準體系、實際測量評價、對比分析、糾正偏差並實施反饋的程式進行。

　　針對集團經營的最高目標，企業集團可以有不同的戰略內容及其實施方案。因此，集團戰略一方面需要制訂多種備選方案進行優選，另一方面面對變幻不定的未來環境，企業必須有適應於不同的環境狀態的備選方案。由此，集團戰略的基本內容標應是有效性。

　　集團戰略一般指集團總體戰略，集團總體戰略必須充分掌握集團外部機會與風險、企業內部實力與弱點，按照一定的基本原則，圍繞企業特定的戰略目標來進行。集團戰略一般有三個依據：

　　(1)以集團戰略目標為中心。

　　戰略目標是規定集團發展的總方向，併成為衡量戰略方案是否有價值的基本準則。

　　(2)重視預測和假設的作用。

　　科學地預測和合理地假設，企業就能掌握未來環境的可能變化趨勢。

　　(3)參照已經形成的企業戰略規範命題。

　　企業戰略理論的研究和實踐成果，是前人經驗和教訓的總結，在此基礎上，形成的許多有關戰略制定的規範性命題，對戰略制定有普遍的指導意義。這些規範命題包括：始終從企業優勢出發，將資源集中在本公司具有(或便於發展)充分競爭優勢的領域；選擇資源和市場需求相一致的最合適的產品和市場規模；企業對未來盈利能力不佳(如根據企業當前資本成本折舊計算，盈利能力低於折現值)的業務，應儘快出售；如果企業在行業中居支配地位，企業的最佳戰略依次為革新創造、加強銷售鞏固地位，而濫施淫威和直接對抗是下策；當企業對某種產品瞭解甚少，同時產品開發速度對競爭至關重要時，或者在別的企業擁有關鍵專利或控制關鍵資源時，引進是企業的最佳戰略。

　　主要包括經營領域、產品方向和目標市場的選擇內容。

　　(1)經營領域的選擇

　　對於企業集團來說，可以擁有的經營領域比單體企業要太，而可以選擇的經營領域更廣。其可以選擇的經營領域主要包括以下幾方面：

　　第一，核心企業原來所擁有的主要經營領域，例如鋼鐵集團選擇其核心企業原來的經營領域——鋼材生產行業。

　　第二，與集團主要經營領域直接有關的產業和行業。例如，服裝製作行業成為紡織集團進行選擇的經營領域、電力設備製造行業成為電子集團進行選擇經營領域等。

　　第三，與集團主要經營領域具有技術上共同性或通用性的產業和行業。例如日用化工行業和醫葯製造行業由於在許多技術上具有通用性，所以日用化工行業中的某些部分可以成為醫葯集團進行選擇的經營領域。

　　第四，與集團主要經營領域具有技術上共同性或通用性的產業和行業。例如，一個家用電器集團，就可以選擇與家電市場有聯繫的家庭生活用具或傢具等行業作為經營領域。

　　第五，與集團主要經營領域雖無直接關係，但在利於集團進行資源的合理配置、內容結構的調整或有特殊經濟效益的那些行業或產業。許多集團把第三產業開闢為經營領域，就是因為它能起到上述作用。

　　(2)產品方向的選擇

　　產品方向選擇的原則是：既要保證所選的產品方向符合集團生產要素合理配置，發揮最大效用的要求，又要保證所選的產品具有良好的發展前景。具體應註意堅持名優產品的主導地位；選擇能夠發揮集團整體優勢而單個企業無法開發的產品；按照一體化經營和多角化經營的需要確定合理的產品結構；充分考慮產品的壽命周期。這是從產品本身所具有的生命力來作出正確的選擇。

　　產品方向的正確與否，最終需要通過市場來檢驗，而產品能否為市場所接受，陳了產品本身的原因外，還有市場選得準確與否的問題。

　　(3)目標市場的選擇

　　通過市場研究來確定企業集團現有產品的目標市場，根據目標市場的要求來改進現有產品乃至推出新產品，這是目標市場選擇的基本內容。

　　應該如何選擇企業集團的目標市場呢?有以下一些因素可供考慮：其一是擬選目標市場的潛力和發展前途，只有有潛力和發展前途大的市場可供挑選。其二是進人市場的渠道。如果進入渠道少，打通渠道非常困難，這種市場就不宜選為目標市場，至少不能選作一個時期內的目標市場，這點在企業集團選擇國外的目標市場時尤其應考慮。其三是政府保護主義政策的影響。國家政策的內容很廣泛，對於企業集團選擇目標市場影響最大的是保護主義政策。保護主義政策，不論國內的還是國外的，對企業集團來說，都是對其產品進入有關國家或地區的一種限射。對於保護主義政策特別厲害，企業集團一時又難以打破的市場，應放到以後再去考慮。

　　企業集團經營戰略，實質上也反映集團的總體戰略，它的制定，為企業集團的發展指出了基本方向，為解決集團發展中出現的重大問題提出了指導方針。但是，企業集團在其發展的各個時期，都具有不同的特點，會面臨許多重大的戰略問題，這需要在總體戰略的指導下，根據不同時期、不同問題確定正確的戰略和策略，這就是分戰略的研究所要完成的任務。