目標市場選擇
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企業在劃分好細分市場之後，可以進入既定市場中的一個或多個細分市場。目標市場選擇是指估計每個細分市場的吸引力程度，並選擇進入一個或多個細分市場。
（一）有一定的規模和發展潛力。
企業進入某一市場是期望能夠有利可圖，如果市場規模狹小或者趨於萎縮狀態，企業進入後難以獲得發展，此時，應審慎考慮，不宜輕易進入。當然，企業也不宜以市場吸引力作為唯一取捨，特別是應力求避免"多數謬誤"，即與競爭企業遵循同一思維邏輯，將規模最大、吸引力最大的市場作為目標市場。大家共同爭奪同一個顧客群的結果是，造成過度競爭和社會資源的無端浪費，同時使消費者的一些本應得到滿足的需求遭受冷落和忽視。現在國內很多企業動輒將城市尤其是大中城市作為其首選市場，而對小城鎮和農村市場不屑一顧，很可能就步入誤區，如果轉換一下思維角度，一些目前經營尚不理想的企業說不定會出現"柳暗花明"的局面。
（二）細分市場結構的吸引力。
細分市場可能具備理想的規模和發展特征，然而從贏利的觀點來看，它未必有吸引力。波特認為有五種力量決定整個市場或其中任何一個細分市場的長期的內在吸引力。這五個群體是：同行業競爭者、潛在的新參加的競爭者、替代產品、購買者和供應商。他們具有如下五種威脅性：
1．細分市場內激烈競爭的威脅：
如果某個細分市場已經有了眾多的、強大的或者競爭意識強烈的競爭者，那麼該細分市場就會失去吸引力。如果出現該細分市場處於穩定或者衰退，生產能力不斷大幅度擴大，固定成本過高，撤出市場的壁壘過高，競爭者投資很大，那麼情況就會更糟。這些情況常常會導致價格戰、廣告爭奪戰，新產品推出，並使公司要參與競爭就必須付出高昂的代價。
2．新競爭者的威脅：
如果某個細分市場可能吸引會增加新的生產能力和大量資源並爭奪市場份額的新的競爭者，那麼該細分市場就會沒有吸引力。問題的關鍵是新的競爭者能否輕易地進人這個細分市場。如果新的競爭者進人這個細分市場時遇到森嚴的壁壘，並且遭受到細分市場內原來的公司的強烈報複，他們便很難進入。保護細分市場的壁壘越低，原來占領細分市場的公司的報複心理越弱，這個細分市場就越缺乏吸引力。某個細分市場的吸引力隨其進退難易的程度而有所區別。根據行業利潤的觀點，最有吸引力的細分市場應該是進入的壁壘高、退出的壁壘低。在這樣的細分市場里，新的公司很難打入，但經營不善的公司可以安然撤退。如果細分市場進入和退出的壁壘都高，那裡的利潤潛量就大，但也往往伴隨較大的風險，因為經營不善的公司難以撤退，必須堅持到底。如果細分市場進入和退出的壁壘都較低，公司便可以進退自如，然而獲得的報酬雖然穩定，但不高。最壞的情況是進入細分市場的壁壘較低，而退出的壁壘卻很高。於是在經濟良好時，大家蜂擁而入，但在經濟蕭條時，卻很難退出。其結果是大家都生產能力過剩，收入下降。
3．替代產品的威脅：
如果某個細分市場存在著替代產品或者有潛在替代產品，那麼該細分市場就失去吸引力。替代產品會限制細分市場內價格和利潤的增長。公司應密切註意替代產品的價格趨向。如果在這些替代產品行業中技術有所發展，或者竟爭日趨激烈，這個細分市場的價格和利潤就可能會下降。
4．購買者討價還價能力加強的威脅：
如果某個細分市場中購買者的討價還價能力很強或正在加強，該細分市場就沒有吸引力。購買者便會設法壓低價格，對產品質量和服務提出更高的要求，並且使競爭者互相鬥爭，所有這些都會使銷售商的利潤受到損失。如果購買者比較集中或者有組織，或者該產品在購買者的成本中占較大比重，或者產品無法實行差別化，或者顧客的轉換成本較低，或者由於購買者的利益較低而對價格敏感，或者顧客能夠向後實行聯合，購買者的討價還價能力就會加強。銷售商為了保護自己，可選擇議價能力最弱或者轉換銷售商能力最弱的購買者。較好的防衛方法是提供顧客無法拒絕的優質產品供應市場。
5．供應商討價還價能力加強的威脅：
如果公司的供應商--原材料和設備供應商、公用事業、銀行、公會等等，能夠提價或者降低產品和服務的質量，或減少供應數量，那麼該公司所在的細分市場就會沒有吸引力。如果供應商集中或有組織，或者替代產品少，或者供應的產品是重要的投入要素，或轉換成本高，或者供應商可以向前實行聯合，那麼供應商的討價還價能力就會較強大。因此，與供應商建立良好關係和開拓多種供應渠道才是防禦上策。
（三）符合企業目標和能力。
某些細分市場雖然有較大吸引力，但不能推動企業實現發展目標，甚至分散企業的精力，使之無法完成其主要目標，這樣的市場應考慮放棄。另一方面，還應考慮企業的資源條件是否適合在某一細分市場經營。只有選擇那些企業有條件進入、能充分發揮其資源優勢的市場作為目標市場，企業才會立於不敗之地。
現代市場經濟條件下，製造商品牌和經銷商品牌之間經常展開激烈的競爭，也就是所謂品牌戰。一般來說，製造商品牌和經銷商品牌之間的競爭，本質上是製造商與經銷商之間實力的較量。在製造商具有良好的市場聲譽，擁有較大市場份額的條件下，應多使用製造商品牌，無力經營自己品牌的經銷商只能接受製造商品牌。相反，當經銷商品牌在某一市場領域中擁有良好的品牌信譽及龐大的、完善的銷售體系時，利用經銷商品牌也是有利的。因此進行品牌使用者決策時，要結合具體情況，充分考慮製造商與經銷商的實力對比，以求客觀地作出決策。
根據各細分市場的獨特性和企業自身的目標，有三種目標市場戰略可供選擇。[1]
(1)無差異性目標市場策略
該策略是把整個市場作為一個大目標開展營銷，它們強調消費者的共同需要，忽視其差異性。
採用這一策略的企業，一般都是實力強大進行大規模生產方式，又有廣泛而可靠的分銷渠道，以及統一的廣告宣傳方式和內容。
(2)差異性目標市場策略
該策略通常是把整體市場劃分為若幹細分市場作為其目標市場。 針對不同目標市場的特點，分別制訂出不同的營銷計劃，按計劃生產目標市場所需要的商品，滿足不同消費者的需要。
(3)集中性目標市場策略
該策略是選擇一個或幾個細分化的專門市場作為營銷目標，集中企業的優勢力量，對某細分市場採取攻勢營銷戰略，以取得市場上的優勢地位。
一般說來，實力有限的中小企業多採用集中性市場策略。
根據目標市場進行劃分，目標市場選擇戰略一般有五種。[2]
目標市場，又叫目標消費群或目標顧客群，是企業為了實行預期的戰略目標而選定的營銷對象，是企業試圖通過滿足其需求實現盈利目的的消費群。
(1)產品一市場集中化戰略
這種戰略是指，企業的目標市場無論從市場(顧客)或是從產品角度，都集中於一個細分市場。這種策略意味著企業只生產一種標準化產品，只供應某一顧客群。較小的企業通常採用這種策略，它可以幫助企業實現專業化生產和經營，在取得成功後再逐步向其他細分市場擴展。
(2)產品專業化戰略
這種戰略是指，企業面對所有的細分市場只生產經營一種產品。當然，由於面對不同的顧客群，產品在檔次、質量或樣式等方面會有所不同。
(3)選擇性專業化戰略
這種戰略是指，企業有選擇地進人多個細分市場，並向這些細分市場分別提供不同類型的產品。選擇這種戰略的主要原因是，各細分市場之間相關性較小，每個細分市場都有著良好的營銷機會與發展潛力。這種戰略的優點是，有利於分散企業的經營風險，即使失去某一細分市場，企業仍可在其他細分市場卜經營贏利。較大的企業通常採用這種策略。
(4)市場專業化戰略
這種戰略是指，企業向同一細分市場提供不同類型的產品。例如，向春節市場、中秋節市場、教師節市場提供不同造型的鈞瓷產品，向生肖市場提供不同造型的鈞瓷產品，向政務和商務禮品市場提供不同的鈞瓷產品。
(5)全面覆蓋戰略
這種戰略是指，企業全方位進入各細分市場，為所有細分市場提供它們所需要的不同類型的產品。這是大企業為在市場上占據領導地位抑或壟斷全部市場時採取的目標市場範圍戰略。比如孔家鈞窯和榮昌鈞瓷坊都是採用全面覆蓋戰略。
