戰略制定

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戰略制定(Strategy Formulation)

目錄

戰略制定概述

  戰略制定是指確定企業任務,認定企業的外部機會與威脅,認定企業內部優勢與弱點,建立長期目標,制定供選擇戰略,以及選擇特定的實施戰略。是戰略計劃的形成過程。

  戰略制定是企業基礎管理的一個組成部分,是科學化加藝術化的產物,需要不斷完善。

關於戰略的定義

  戰略(STRATEGY)“STRATEGIC”一詞意思是“極其重要的東西”,指“戰略,戰略學,策略,計謀”

  1、軍事上

“戰略是長遠性的、全局性的,根本性的方針、謀略”“為贏得未來戰爭的勝利,戰略上要作什麼準備”“戰略指禦敵與何處,戰術指怎樣去乾”。

  2、經濟學家

  戰略必須解決兩個基本問題:“你的目標是什麼?”“你想如何實現你的目標?”

  3、早期定義

  戰略是使公司“適應”其所處的環境——安紹夫

  “戰略既是預先性的(預謀戰略),又是反應性的(適應性戰略)”“戰略體現人們未來的目的與意志,”“人們必須為實現未來的目的而去行動”——紐曼

  “戰略是一份計劃;戰略是一種詭計;戰略是一種模式;戰略是一個定位;戰略是一種觀點。”

  4、管理上,人們對戰略還沒有統一的定義,解釋“STRATEGY”各抒己見:

  戰略是公司管理的“游戲計劃”(game plan),用以滿足顧客需求,建立一個有吸引力的市場地位,成功的競爭和達到公司經營績效的目標。戰略為管理者達到組織目標而採取的一系列決策與行動,用以獲得戰略競爭能力和獲取超額回報戰略是一個組織長期的發展方向和範圍,它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢,從而實現利益相關方的期望——[英]約翰遜

  戰略是一整套相互協調的約束與行動,旨在開發核心競爭力,獲取競爭優勢(Hitt)作為理論上的戰略,戰略是企業如何成功的競爭理論。——巴尼

戰略制定的內容

  戰略制定包含若幹子項:願景、目標、路線、項目選擇、業務策略等等。

  戰略的制定不是一勞永逸,到一個階段要隨需而調。組織架構要跟多元化的願景目標相匹配,聯想在資源配置上考慮得不夠透徹,行業把控也還不夠老練。

戰略制定過程應考慮的因素

  在戰略制定過程中必須考慮技術因素所帶來的機會與威脅。技術的進步可以極大地影響到企業的產品、服務、市場、供應商、競爭者和競爭地位

  在技術開發活動中:

  專利信息分析能幫助企業充分瞭解相關技術領域中專利技術的現狀、重點技術、技術生命周期,監測本領域的技術發展趨勢、核心專利分佈等。

  在技術跟蹤方面:

  企業在完成研發之後進行專利信息分析,可跟蹤相關技術發展動態,進行技術預測,並儘早瞭解其專利技術是否被侵權、侵權程度及侵權對象,及早做好應對策略。同時,通過跟蹤相關技術領域的主要競爭對手和潛在對手,可以規劃公司的整體專利佈局,提升市場競爭力,或為侵權訴訟累積談判籌碼。

  此外,及時瞭解本領域最新技術發展趨勢,可以激發企業員工的創新意識

體系、創新――戰略制定的兩個關鍵詞

體係為王

  對於戰略制定而言,體係為王,或者是“體系統領戰略制定的全局”。當然,對於不同客戶而言,定製化需求各異,在進行戰略制定之前需要“弄透”客戶的真正問題所在、真正想要的東西是什麼,在此基礎上確定戰略制定體系的具體內容。

  戰略制定的體系可以包含四個層面:基礎分析、企業戰略業務戰略、以及職能戰略,這四個層面並未脫離經典的戰略制定框架。基礎分析指的是內外部環境分析,企業戰略指的是企業層面的整體戰略,業務戰略指的是業務層面的總體戰略和進一步細分層面的戰略,職能戰略指的是職能管理層面的戰略。這四個層面相互關聯、自成邏輯體系。

  基礎分析的內容是戰略制定的基石。在基礎分析中,需要對企業的內外部環境進行必要的、詳略得當的研究和闡述。對於基礎分析中的內部分析外部分析兩部分而言,同樣也有研究層面的劃分、以及內在邏輯體系的考慮。這裡尤其需要消除一種誤解,即認為基礎分析僅只是“分析員層次的工作”。基礎分析(哪怕是其中的行業分析)的所有內容還需要考慮與整個戰略制定體系後三個層面的邏輯聯繫,這其實是一個相當高的要求。內外部環境分析的框架和方法也是相當定製化的,雖然有共通之處,但是務必要根據客戶的特定需求來設定,從來沒有一成不變的分析思路和模式。需要強調,切勿將一堆資料和數據進行堆砌,這樣導致的結果是基礎分析沒有邏輯或邏輯混亂,並且與後面的其他內容形成“兩張皮”,互不關聯。

  完成基礎分析之後,接著進行企業戰略的制定,這裡指“企業層面”的戰略。它包括了傳統的戰略框架中的願景、使命、目標、在行業中的地位等因素,同時也可以考慮企業自身的運營模式、經營領域的選擇等。這些都是對整個企業的通盤考慮,是真正屬於企業的董事長或總經理層面需要考慮的問題,當然這些內容之間也需要極強的邏輯性,並且要以基礎分析為依托。在具體的內容安排上,結合客戶實際需要可簡可繁、可多可少。另外,要慎重對待國內外各咨詢公司的戰略培訓教材、戰略咨詢報告,更要慎重對待戰略相關的各指標和概念的範圍以及界定。既不要望文生義地理解,更不要僵化地去記憶和搬用。事實上,戰略管理的理論以及實踐經驗本來就在不斷推進和變革,千萬不要做“枷鎖”的奴役者。

  隨後進行業務戰略的制定,它涵蓋了企業選定業務領域的戰略考慮。毋庸置疑,業務戰略既要依托於基礎分析,同時又要基於企業層面的戰略來進行制定。它需要進一步切實明晰企業戰略所確立的競爭優勢是什麼,這是企業戰略和業務戰略之間的一座橋梁。以實現這些競爭優勢為目的,接著引出業務的總體戰略和各業務的具體戰略(註意,除非是業務單一的情況,業務戰略也有總體戰略和各業務具體戰略兩部分的內容)。業務的總體戰略絕不是業務選擇和組合的代名詞,它包含了更多的內容,例如業務協同的分析。另外業務的總體戰略和各業務的具體戰略之間存在緊密的邏輯聯繫,它們也同樣構成一個系統的體系,並且內部還分別自成體系。這裡並非刻意追求“體系”,而是因為業務戰略的體系化不僅能夠確保整個戰略制定的邏輯嚴謹,而且對於挑剔求細的客戶而言也有說服力。很多時候,對於在某些行業沉浸幾十年的客戶而言,它可以容忍咨詢師在對客戶的業務或行業知識上存在一定的偏差甚至是誤解,但是客戶對於業務戰略分析框架的不完備會非常憤怒。

  最後是職能戰略的制定。這裡仍需強調是從“戰略”來圍繞職能層面分析需要做什麼,不能和所謂的“管理提升”或“組織架構調整”等混同在一起。在企業層面、業務層面的戰略確定之後,職能層面要相應進行重新設計和調整。這裡同樣也自成一個內在的分析體系,同時職能戰略所涉及的範圍、重點以及內容深度都需要結合前面企業層面、業務層面的戰略內容、以及客戶的需要加以細細考量。制定職能戰略時,需要不斷地追問:這樣的職能戰略是否有助於實現企業層面的戰略目標、是否有助於促進業務層面的戰略施行?

創新為魂

  對於戰略制定而言,創新為魂,或者是“創新決定戰略制定的內涵與分量”。創新並非戰略制定的獨有要求,整個中國的各個領域都在強調創新。具體到戰略制定,創新可以分為理念創新、工具創新、方法創新等等。理念創新指的是在戰略制定中提出客戶所不曾意識到或接觸過的理念;工具創新指的是在戰略制定中創造性地運用原有的分析工具或模型、或者創造新的分析工具或模型;方法創新指的是當傳統的工作方法(註意:不是分析工具或模型)無助於戰略制定時,尋求新的方法來為客戶謀求戰略。對於戰略制定而言,創新並不止這些,同時每一次的戰略制定也無需苛求在這些方面都要有創新。

  仍舊以上面列舉的三種創新繼續討論。從難度上而言,理念創新實際上是最難的,雖然看起來理念創新似乎比較簡單、容易。理念創新的實質是對客戶做人做事原則的一種升華或顛覆,因此難度極大。就以剛結束的一個戰略項目為例,戰略制定要使得客戶理解並考慮接受生存方式或運營模式的變革,客戶即使接受了項目組的建議,也會面臨痛苦的自我批判與革新。理念創新絕不是國內小品中的流行詞“忽悠”。如果咨詢項目組中沒有人對人生、對組織、對世界有比較透徹的領悟,那麼理念創新的可能性極小。

  工具創新看起來複雜,但是它所針對的問題是明確的,最終要達到的目的也是確定的,因此重要的在於如何去“操作”,把工具做出來。戰略制定的每一種工具或模型,都有著自身的前提和假設,並且都是一定商業時代與歷史的產物,照搬照用這些工具會與實際脫離,更重要的是,客戶面臨的各種具體問題多種多樣,需要具體問題具體分析。而咨詢顧問所提出的結論、所針對的客戶問題這二者之間需要工具和模型的銜接。這既體現了專業性,又能授人以漁。

  方法創新可以提示顧問不要拘於成法。就以戰略制定中的訪談為例,是從上而下、還是從下而上?沒有定論,因為不同的方法達到的效果不同。再舉其他例子,例如是個別訪談、還是開討論會?討論會應該採用什麼樣的方法?對於客戶的客戶,戰略制定過程中該如何去獲取信息或瞭解(而不是簡單的通過互聯網搜點信息拼湊)?咨詢之所以會成為一種挑戰式的生活與工作方式,就在於它要求咨詢師時時在顛覆自我、不斷革新、對自己的所謂經驗和方法“革命”。工作經驗對於許多傳統行業會成為一筆寶貴的財富,但是對於咨詢行業卻最有可能成為一種負累。

  上面對戰略制定中體系和創新的要求和作用進行了簡要的總結,主要是談了談感受。之所以不想說得太多,是因為不想給大家所背負的各種理論、工具、模型等思想的枷鎖上又增加更多的負擔。曾經有人對經濟學家做瞭如下的定義“戴著枷鎖跳舞的人”,其實戰略咨詢顧問又何嘗不是如此?並且,戰略咨詢對人的領悟能力要求極高,而不只是通常所說的學習能力和創新能力,因此戰略咨詢師有時候又像極了雲游四海的禪師……

戰略制定的審計

  審查企業戰略制定的主要內容有:

  1、審查企業是否對組織所處的環境進行分析,是否對外部環境、內部環境進行分析,是否運用科學分析方法,是否收集足夠的資料,對相關信息是否進行綜合、概括、系統化。

  2、審查企業是否分析所擁有的資源。資源的收集是否完整,各部分數據是否形成一個有機的整體,數據來源是否真實可靠等等。

  3、審查是否分析了組織文化。對組織文化是否進行了科學地概括,組織文化與戰略之間是否建立了聯繫。

戰略制定與專利分析

  戰略制定是戰略管理的主要內容,包括:認定企業的外部機會與威脅、認定企業內部優勢與弱點、確定企業任務、建立長期目標、制定可供選擇的戰略以及選擇特定的實施戰略等。

  當前經濟的發展越來越倚重於科技水平的提升,能夠較全面完整地反映科技發展、特別是技術發展態勢的專利信息就日漸成為重要的情報來源,專利信息分析也因而在戰略制定中發揮著日益重要的作用,它有助於掌握技術分佈態勢、技術研發脈絡、當前熱點和未來趨勢,從而為技術創新活動進行科學合理的定位。

  因此,專利信息分析是輔助科研機構、高新企業、政府部門進行科技研發與佈局的有效分析手段之一,有助於為不同層面的科技經濟發展戰略的制訂與部署提供依據,為提升自主創新能力、優化實施效果、增強競爭優勢提供重要的方向引導與決策輔助。

企業戰略制定與戰略實施

  企業戰略制定與戰略實施是企業戰略管理中的核心。戰略制定是實施戰略管理的基礎,而戰略實施則是戰略執行的手段。企業戰略制定的正確與否及戰略實施效果的好壞,都直接關係到企業戰略管理的成敗。

  一、 戰略實施與戰略制定的關係及其實施的模型

  (一) 戰略實施與戰略制定的關係

  在戰略管理中,戰略實施是戰略制定的繼續,即企業制定出目標和戰略以後,必須將戰略的構想轉化成戰略的行動。在這個轉化過程中,企業首先要考慮戰略制定與戰略實施的關係,兩者配合得越好,戰略管理越容易獲得成功。企業為了實現自己的目標,不僅要有效地制定戰略,而且也要有效地實施戰略。如果哪一方面出現了問題,就會影響到整個戰略的成敗。例如企業已制定出良好的戰略,而且能夠有效地實施這一戰略。在這種情況下,儘管企業仍舊不能控制企業外部的環境因素,但由於企業能夠成功地制定與實施戰略,企業的目標便能夠順利地實現。相反如果企業沒有能完善地制定出自己的戰略,但執行這種戰略時卻一絲不苟。在這種情況下,企業會產生兩種不同的結果。一種結果是,由於企業能夠很好地執行戰略而剋服了原有戰略的不足之處,或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。例如,企業的銷售人員發現企業戰略中在市場營銷方面存在問題,便將戰略的重點放在促進企業成功的銷售方面。而另一種結果是,企業認真地執行了這個不完善的戰略,結果加速了企業的失敗。如企業對一個尚有許多問題的新產品所制定的戰略是迅速擴大生產和加強市場營銷,如果在執行過程中企業不加任何變動而認真執行的話,則只會加速企業的失敗。面對這兩種情況,企業要及時準確地判斷出在這種情況下,戰略會造成什麼結局,採取主動措施加以改進。再如,企業已制定有很好的戰略但貫徹實施得很差。這種情況往往是由於企業管理人員過分註重戰略的制定,忽視戰略的實施的緣故。一旦問題發生,管理人員的反應常常是重新制定戰略,而不是去檢查實施過程是否出了問題。結果,重新制定出來的戰略仍按照老辦法去實行,其結果只能失敗。還有企業制定的戰略本身不完善又沒有很好地執行。在這種情況下,企業的管理人員很難把戰略扭轉到正確的軌道上來。因為,企業如果保留原來的戰略而改變實施的方式,或者改變戰略而保留原有的實施方式,都不會產生好的結果,仍舊要失敗的。

  通過上述分析,可以清楚地看出:第一,戰略實施與戰略上定同樣重要。在實踐中企業管理人員在制定戰略時,往往簡單地假定企業能夠有效地實施這一戰略。這是不對的。第二,如果戰略實施無效,也很難判斷企業所制定戰略的質量。因此,企業需要針對存在的問題診斷出戰略失敗的原因,以便找到一種補救的辦法。

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