戰略管理理論

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戰略管理理論（Strategic Management Theory）

　　戰略管理理論起源於20世紀的美國，它萌芽於20年代，形成於60年代，在70年代得到大發展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。

　　從戰略管理理論發展的冷熱變化這個過程來看，人們對戰略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在於50、60年代，二戰後的美國經濟上出現了空前的繁榮，隨之而來的則是競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟又出現了動蕩，企業生存和發展越來越艱難。在這種新的競爭環境下，企業深切地感到，以前那種低價格必勝的原則必須改變了，已經不適應新情況的發展了。要獲得持續的生存和發展，企業必須從戰略的高度思考問題。隨著部分企業多角化經營的成功（產品多樣化，市場多樣化，投資區域多樣化等），一些企業家認為應該走向多角化經營這樣的“戰略之路”保護自己。但是，到了80年代，“軟化熱”、“優勢熱”導致“戰略熱”降溫，加之分析性戰略方法使一些企業陷入財務型經營，部分企業戰略應用不當導致失敗等原因，戰略管理理論一度受到冷落。然而，到了90年代的時候，人們又開始反思戰略管理理論，因為他們發現許多企業7到8年就倒閉了，許多產業都成了短命產業。追其緣由，短命的根源在於缺乏戰略管理，缺少長遠發展的[[戰略規劃]。

　　什麼是戰略管理呢？戰略一詞原來是軍事術語。《中國大百科全書》中的解釋是：戰略是指導戰爭全局的方略。英語中戰略叫“strategy”，在《簡明不列顛百科全書》中的解釋是：在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術。1965年，美國著名的戰略學家安索夫在其著作《企業戰略》一書中開始使用戰略管理一詞，將戰略從軍事領域拓展至經濟管理活動。對於戰略管理的看法有兩大學派，行業結構資源學派和內部資源學派。管理大師明茨伯格將戰略管理劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派。

　　這十個學派可以分成三類。從性質上看，最前面的三個學派屬於說明性的學派，它們關註的是戰略應如何明確地表述。其後六個學派對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，它們側重於描述戰略的實際指定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為。最後一個學派是其它學派的綜合。但各個學派都是從某個角度定義和論述企業戰略。

戰略管理理論的主要觀點：

1、安索夫的資源配置戰略理論觀點

　　安索夫是美國國際大學的特級教授，著名的戰略管理學專家。他承擔任過美國洛克希德公司的副總裁。1963年離開實業界進入學術界。由於他的成果顯著，獲得“公司戰略之父”的美譽。其核心理論是以環境、戰略、組織這三種因素作為支柱，構建戰略管理理論的基本框架。（註：著名管理學家錢德勒有一句名言：組織隨著戰略變）

2、波特的競爭戰略觀點

　　邁克爾·波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關於競爭戰略的最高權威。同時，他還是許多一流公司、跨國企業的競爭戰略顧問。

　　他認為戰略說到底就是在尋找高於平均的報酬。那麼如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰略達到目的。（參見：三種競爭戰略）。

　　波特的著作《競爭策略》、《競爭優勢》和《國家競爭優勢》被稱為競爭優勢三部曲。波特關於競爭戰略要考慮的五種力量具有非常重視的影響。哈佛大學的一位教授曾說過，世界上幾乎每一位MBA畢業生都記住了波特的五種力量。波特認為，企業在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究之：(1)新競爭者的加入（當有新人加入時，企業要做出競爭性反應，因為市場的利潤蛋糕將被刮分）。(2)代用品的威脅。(3)買方討價還價的力量（利潤的升降）。(4)供應商討價還價的力量（影響成本利潤）。(5)現有競爭者的對抗力（營銷、廣告等策略）。這五種力量的合力就是企業的競爭能力和賺錢能力。

3、安德魯斯的目標戰略理論觀點。

　　認為目標是第一位的，企業的目標幾乎決定了一切。

　　戰略管理思想是指，指導戰略制定實施的基本思路和觀點，是企業戰略管理的靈魂。目前主要有三種戰略管理思想：戰略聯盟、戰略競標和戰略再造。企業戰略再造的範圍是整個經營單位，關註的焦點是所有重要的核心流程，再造小組對組織結構、目標體系、激勵機制、公司文化、工作流水線採取全局觀念；戰略再造直接與戰略目標相聯繫；戰略競標主要有以下幾層含義：競爭的對象是產品、服務和管理；目標是爭做領頭羊；過程是針對外部環境持續地進行；方法是比較和衡量。

　　戰略聯盟（Strategic Alliances）是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰略管理思想。戰略聯盟的概念是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J.Hopland）和管理學家羅傑·奈傑爾（R.Nigel）提出的，它是指兩個或兩個以上的企業之間為了實現某種共同的戰略目標而達成的長期合作安排。其核心思想是在競爭中合作、在合作中競爭，即所謂“競合”思想。

　　企業實行戰略聯盟的內在驅動力在於，企業之間的戰略聯盟至少可以帶來如下好處：實現優勢互補、減少重覆投資、優化資源配置、擴大市場份額、迅速獲取技術、降低經營風險、增強企業實力。聯盟的雙方完全是平等互利的關係，“合則聚，不合則散”是聯盟行動的基本原則。

　　戰略聯盟作為一種新興的組織形式，既有很多成功的案例，也有許多失敗的案例。據有關專家統計，戰略聯盟的失敗率介於30％到60％之間。從眾多實行戰略聯盟的企業實踐來看，戰略聯盟獲得成功的關鍵要素主要有四：一是核心優勢互補；二是實力大體相當；三是市場交叉程度低；四是企業文化兼容。

　　戰略管理理論的產生和發展只有四十多年的時間，要對理論的演進作精確的分期或階段劃分可能是困難的，因為理論的探討有其連續性和反覆性，對同一問題的探討在不同的階段、不同層次有聯繫、交叉和重疊。但理論的發展總是隨實踐的發展而發展，並和實踐產生互動。若承認歷史實踐發展規律性，則戰略管理理論的發展有其內在的邏輯。本文將戰略管理理論的演進進行梳理，概括為早期的企業環境綜合範式分析階段，以環境適應範式為中心的分析階段，多種範式並存階段。

　　進入20世紀60年代，歐美國家企業出現的最大變化是由賣方市場逐漸變為買方市場，國際市場逐步開放，關稅壁壘逐步打破，大多數大企業以併購方式採取多元化經營（儘管併購的失敗率將近50%）。在這種情況下，企業不滿足於年度預算，開始採用運籌學和改進的預測技術進行規劃，這就是戰略規劃學派的興起。戰略規劃理論是以未來可以預測為前提或假設的，認為戰略是要讓企業自身的條件與所遇到的機會相適應。制定戰略規劃的步驟包括資料的收集與分析、戰略制定、戰略評估、戰略選擇與戰略實施。這種方法的實質是認為戰略是如何匹配公司能力與其競爭環境的商機。可以看出早期的戰略管理思想具有集成、綜合的特征。

　　20世紀70-80年代，在美國，以1973年的石油危機為代表，企業經濟環境變化表現為突發性、科技競爭日益激烈、企業兼併有增無減，同時面對日本和歐洲的挑戰，全球性競爭加劇。隨著環境變化步伐的加快，人們越來越認識到未來是不可預測的，環境是不確定、不連續的，這就從根本上動搖了戰略規劃關於未來可以計劃、可以預測的思想。這時，以環境變化分析為中心的戰略理論（包括波特的產業組織理論）便占主導地位。同時，由於環境的複雜性，僅從分析外部環境的變化出發制定戰略具有局限性。因此開始出現基於企業內部分析（如價值鏈理論）的戰略理論及基於企業社會關係分析的戰略理論，如網路優勢理論。

　　環境適應範式認為戰略決策是一個適應的過程，強調戰略的動態變化，認為最適合的戰略制定與決策過程依賴於環境波動的程度。這個學派包括：安索夫的企業戰略行為是對其環境的適應過程及由此導致的企業內部結構化的過程思想，伊丹敬之的戰略的適應性觀點（認為戰略成功的本質在於戰略的適應性，包括環境適應、資源適應與組織適應），奎因的邏輯改良主義（認為戰略就是對環境變化的邏輯反應等理論）。

　　產業組織分析也可以視為一種環境適應，只是更重視環境中的產業結構分析。產業組織分析集中表現為結構-行為-績效（S-C-P）範式，主要對市場結構、競爭行為、經營業績及三者的關係做實證研究，探索各種不完全競爭模型的實證與規範含義、政府反托拉斯活動的組織及其後果，旨在制定提高市場績效的各種政策。產業組織理論早在1959年隨著貝恩的《產業組織》一書的出版而成熟，從時間上可以看到，產業組織理論是在賣方市場條件下形成的。在賣方市場條件下，市場結構決定廠商的行為，而行為又決定企業的業績，這種觀點顯然是成立的。

　　始於1980年邁克爾·波特的基於產業分析的競爭戰略思想，既可以視為早期產業組織理論的發展，也可以視為環境適應理論的深化，其假設是產業結構是企業贏利的決定因素。

　　由於波特的競爭戰略理論無法解釋為什麼一些處在無吸引力行業能夠獲得高利潤？而平均贏利水平很高的行業存在經營業績很差的企業？為什麼許多企業採用多元化經營進入平均利潤率高的不相關行業後會失敗？為此，1985年波特提出了價值鏈理論，試圖從企業內部價值創造過程中來尋求競爭優勢來源，並彌補對企業內部因素不夠重視的缺陷。很明顯的是，企業內部是一個複雜的系統，僅將企業看作是一組活動，顯得過於簡單。而且波特的戰略只是告訴人們在何種市場結構下採用何種戰略，至於如何改變市場結構，沒有提供策略指導。同樣是基於環境的分析，網路優勢論與波特的產業環境分析理論有相近之處，但波特是從產業結構的角度，來分析企業在其中的定位。網路優勢論是從關係的維度，強調的是企業在一個個不同的組織所構成的網路中的定位。這些組織包括與企業有直接或間接關係的公共部門、政府、大學、公共實驗室、圖書館和其他信息中介機構，及私人部門、獨立科研機構、供應商、客戶、競爭對手等。任何一個企業總是位於一個由這些組織構成的網路之中。成功的企業往往位於一個有效的良好網路之中，擁有一個有效的網路，併在其中居於優勢地位。

　　進入90年代後，由於科技的迅猛的發展（尤其是信息技術的發展），全球化步伐的加快，顧客需求的多樣化及產品設計周期和產品生命周期的縮短，客觀要求企業通過提高自身的能力，全面考慮企業內部要素和企業外部環境要素，以適應不斷變化的環境。在這種背景下，基於企業內部分析和企業內外部綜合分析的戰略理論得到了進一步的發展。包括資源論、鑽石模型、平衡計分卡、競合論、超強競爭論等戰略理論，可以說是多種範式並存。

　　資源論。1984年沃納菲爾特的“企業的資源基礎論”的發表意味著資源論的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以複製；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體，將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，並以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。儘管資源論不斷發展併在1990年代盛極一時，但資源論的缺陷是致命的，且不說它沒有分析企業外部環境和企業外部關係，將複雜的企業內部結構僅以資源、能力或核心能力來解釋，或者說以資源涵蓋整個企業，難免以偏概全。

　　鑽石模型。1990年，波特提出鑽石模型，可以說是關於企業戰略理論的綜合分析。波特認為生產要素，需求條件，支持產業與相關產業，企業戰略、結構與競爭狀態這四大要素創造出國家環境，企業在其中誕生並學習如何競爭。波特還分析了政府，機會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業競爭優勢的影響，併進一步指出在國家經濟中，鑽石體系會形成產業集群，其內部的產業之間形成互助關係。

　　在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，這些階段就是該國經濟發展的詳細過程。每個階段所強調的產業、產業環節和企業戰略都不同，就連政府的產業政策也因不同階段而有所不同。一般說來，國家經濟發展經歷四個階段，即生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和富裕導向階段。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，每個階段所強調的產業、產業環節、企業戰略和政府的產業政策都不同。波特對每個階段中各個要素的不同表現進行了詳細的分析。

　　可以看出波特的鑽石理論是對早期企業內外部分析戰略理論的完善，使這種理論不僅提供了分析的基本框架，而且有了豐富的理論內容。波特的戰略理論真正上升到了科學的層次。因為科學的理論不僅是解釋現象，還能指導人們正確行動。當然波特的理論並非盡善盡美。第一，對企業內部結構的分析過於粗造。第二，沒有對企業社會關係的分析。

　　平衡計分卡。在此階段，基於企業內部制度分析戰略管理理論也開始出現，表現為平衡計分卡理論。平衡計分卡是基於企業績效評價的戰略理論，因而可以將這個理論看作是基於企業內部管理制度的戰略理論。由於傳統單純的財務指標評價不能全面反映企業績效狀況，該理論提出用顧客滿意度、內部程式（流程）及組織的學習和能力提高三套績效測評指標來補充財務測評指標!。經理可以通過把公司的戰略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立平衡計分測評法（羅伯特·S·卡普蘭，大衛·P·諾頓，1992）。

　　關於企業社會關係的理論。企業社會關係是與企業社會資本概念相聯繫的一個概念。儘管企業社會關係更多的源於企業外部環境，但它確實不同於一般企業環境分析。二者的差別在於，企業可以或能夠在一定的程度上，協調整合甚至管理控制其社會關係；但對於環境來說，企業則無法或難以進行協調整合，更談不上管理了。從企業社會關係方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關係，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關係，從而使企業社會資本最大化。1990年代從企業社會關係維度考慮企業戰略的理論主要有以下幾個方面：

　　博弈論。博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的，也就是說，當一個主體，如一個人或一個企業的選擇受到其他人、其他企業的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業的選擇時的決策問題和均衡問題。博弈論的基本概念包括：參與人、行動、信息、戰略、結果、均衡等。博弈論與戰略決策問題有著直接的聯繫。

　　以博弈論為基礎來研究戰略問題，特別強調對競爭對手的行動的研究，強調企業的戰略制定要考慮對手的可能反映，要根據對手的反映或可能的反映來不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗對手或至少領先於對手的目標。在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷產業中，博弈論的思想在戰略制定中的運用已很廣泛。

　　超強競爭理論。在競爭理論方面，理查·達維尼提出超強競爭理論。認為在新的歷史時期，企業無法建立不敗的競爭優勢，每一種優勢都有消失的一天。所以企業應當順應市場競爭的動態發展，積極瓦解自己的優勢以及競爭對手的優勢，不斷創造新的暫時的優勢，以一連串短暫的行動積累成持久的優勢。

　　組織理論中的新制度主義的觀點。以資源為基礎的觀點，並沒有超越資源及資源市場的屬性來解釋企業間的差異。尤其是它沒有考慮包容著資源選擇決策的社會背景因素（比如：企業傳統，網路關係，管制壓力等），以及這種背景因素是如何影響企業間長期的差異。以資源為基礎的觀點也沒有提出資源選擇的程式，也就是企業是如何作出或未作出理性的資源選擇來追求經濟回報的。決策的制度背景在個人、企業以及企業外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續的競爭優勢。這裡的制度背景即是指規則、準則和圍繞著經濟活動的信念。圍繞著資源決策的制度因素影響著企業獲得經濟租金的潛能。在個人的層次上，管理者的準則、習慣以及對傳統的審慎的認同，影響著管理者的決策。在企業的層次上，公司文化、共用的價值觀系統和政治程式，以及在企業外部，政府壓力、工業聯盟和社會制約（規則、準則、產品質量標準、職業安全、環境管理）等都影響著資源的選擇及戰略決策。

　　有機戰略觀。進入新的世紀後，少數學者意識到戰略管理理論叢林中絕大多數理論觀點的機械性和片面性，以Moshe為代表的學者提出了有機戰略觀。有機戰略觀將戰略看作是一個適應性協調過程，引入了“組織-環境-戰略-績效”（OESP）綜合理論模型，展現了戰略管理的一個有機模型。有機戰略觀戰略領域有三個核心問題：戰略的概念、將戰略與其它結構聯繫起來的因果模型、戰略管理和選擇模型。在戰略的概念中，強調戰略就是公司目標和行動以及公司內部屬性與外部環境在時間和空間上的相互協調一致。在組織+環境+戰略+績效模型中，強調將公司內部各要素和公司外部環境中各要素融合在一起同時考察，而不象傳統大多數理論只考慮公司內部結構的某一維度，並將內部和外部割裂開來。在戰略管理的有機模型中，強調戰略管理不是一個給定的過程，而是一個需要發起、培育、並且偶爾需要修改的過程、而且不斷進行的過程，戰略管理過程不限於單一迴圈或一個特定的戰略。

　　另外，進入新的世紀，戰略管理理論加強了對人的重視，表現為企業家戰略。這種觀點是指公司努力將組織各個層次的員工培育為普遍具有企業家精神、思維和行動的人（戰略家），並努力發揮整個公司員工企業家精神。以企業家精神為特征的公司是以異質的企業家人力資本和企業家智力資產持續創新，破壞均衡，產生競爭優勢和顯著的業績。企業家戰略可以看作是企業內部基於人的要素考慮的戰略理論。

　　戰略管理面對的挑戰。儘管戰略管理理論不斷豐富和發展，但在實際管理中，人們還是問：戰略制定到底有沒有用？戰略管理面臨著哪些挑戰？20世紀初的100家美國大公司中，今天只有16家尚為人知，這一事實證明瞭商業競爭的激烈和戰略管理的挑戰。IBM前任主席小托馬斯·沃森曾經提醒人們註意“公司是會消亡的，成功沖其量不過是一時的成就，隨時會從你手中滑落”。既然戰略管理是從長遠謀劃公司的發展，那麼如何使公司可持續發展是戰略管理面對的永恆課題。據《財富》雜誌的一次調查，雖然幾乎所有的大公司都投入大量的人力財力制定戰略，但制定出的戰略中只有25% 得到了實施，似乎印證了戰略無用論。但不少學者和咨詢顧問認為，這表明傳統的戰略制定方法過時了，管理者需要尋找新的卓有實效的戰略方法。

　　毫無疑問，這是對戰略管理理論提出的重大挑戰。戰略管理學說體系探討。從科學實踐的觀點看，戰略制定需要科學的戰略管理理論的指導（雖然戰略理論和戰略實踐是互動的），而戰略管理理論的科學性又是戰略管理作為一門學科存在的最終的理由。明顯的道理是：以一個片面的戰略管理理論（如資源論或價值鏈理論）來指導戰略制定，是註定要失敗的；完善戰略管理理論是制定有效戰略的一個基本條件。從現有戰略管理理論看，都是涉及對企業內外部因素及企業社會關係的分析，綜合現有的戰略管理理論，本文歸納出一個戰略管理學說體系的基本框架。如下圖：

　　此圖可以說是對企業存在的真實狀況的反映，從企業內部情況看，要認識企業內部的基本結構，其基本結構不外乎包括這五個維度：財物-資金-知識-信息等資源的維度；人的維度；組織結構維度；制度-文化-宗旨-戰略等精神的維度；管理、研發、生產、營銷、服務、運輸等活動維度。可以看出，分別從這五個維度出發形成戰略的理論都已基本具備，它們分別是資源論、企業家戰略理論、錢德勒的結構追隨戰略的觀點、新制度學派的部分觀點（包括在個人的層次上，管理者的準則、習慣以及對傳統的審慎的認同，影響著管理者的決策。在企業的層次上，公司文化、共用的價值觀系統和政治程式）、波特的價值鏈理論。

　　現有的基於企業內部五維度分析的戰略理論至少有以下幾方面的不足：一是正如前面所分析的，現有的基於企業內部分析的戰略理論都只從五個維度中的一個出發，使得對企業結構的認識過於片面。二是這些內部分析的大多數都缺乏歷史的分析。從單個企業歷史看（可稱之為微觀歷史），每個企業在不同的歷史發展階段，企業內部這五個維度都會有不同的表現形式和作用。還有，根據波特的經濟發展四階段（可以稱之為中觀歷史）論，在一個國家經濟發展的不同階段，企業內部這五個維度及各自的地位也會不一樣。三是沒有對這五個維度間的關係進行研究。這五個維度之間顯然是相互制約、相互影響的，而這些制約或影響是如何展開的、如何表現的，則需要進一步研究。從戰略管理的角度看，這五個維度應以戰略目標為中心，呈現出協調性、一致性和整合性。

　　企業社會關係是本文提出的一個新概念，與企業社會資本概念相聯繫。儘管企業社會關係更多的源於企業外部環境，但它確實不同於一般企業環境分析。二者的差別在於企業可以或能夠在一定的程度上協調、整合甚至管理、控制其社會關係，對於環境來說，企業則無法或難以進行協調、整合，更談不上管理了。從企業社會關係方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關係，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關係，要使企業社會資本最大化。

　　企業外部環境因素包括自然環境，經濟環境，政治環境，歷史文化，教育水平，科技水平，國際關係，產業競爭狀況，歷史機遇和其它不確定性因素等。這些因素在國家、產業和企業發展的不同時期的地位和作用各不相同。從戰略管理的實質看，戰略管理就是使企業內部要素（維度）、企業社會關係和企業環境因素也要呈現出協調性、一致性和整合性。如何從整體上構建系統的、完整的理論可能是戰略管理研究一個重大任務。

　　在理論研究中，僅做靜態分析顯然是不夠的，因為任何事物都隨時間的推移而不斷地變化發展。在上圖中，儘管沒法將時間的因素畫進去，但是明顯的是無論是企業本身，還是企業社會關係、企業外部環境，都是隨時間地推移而變化發展的，若能發現這種變化發展的規律，對理解戰略和戰略的制定都是有指導意義的。如波特從中觀歷史的方面將一國經濟發展分為要素推動階段、投資推動階段、創新推動階段和富裕階段，在不同的階段企業內部、企業社會關係以及企業外部環境中的諸要素的作用各不相同。

　　關於歷史的分析，除了波特的這種從主要經濟推動因素考慮外，還可以從別的角度，如賣方市場階段和買方市場階段。在這兩個不同階段，企業內外部不同要素的地位作用會大不相同。一個明顯的不同是，在賣方市場階段，企業只要進入平均利潤高的行業，搞好基本管理，而不必考慮顧客，就能賺錢；在買方市場階段，顧客需求導向便成了企業制勝的必要條件。歐美從1960年代由賣方市場進入買方市場，才開始有了戰略管理，可能不是偶然的。

　　從微觀歷史的角度看，企業在有其自身產生、發展和變化的邏輯。在其發展的不同階段，企業內外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企業規模較小時，用能人管理就可以了；隨著規模的擴大，必須上升到制度化的管理；當企業發展到超規模的時候，則必須使管理上升到文化與哲學層次，用理念、價值觀來統帥員工。

　　戰略管理研究展望。基於以上的分析，可以對戰略管理研究趨勢作總結。第一，戰略管理學說將從對一個個要素研究而形成複雜的學說叢林局面逐步走向融合，即將複雜要素結合在一起，形成一個統一的、嚴密的學說體系，表現為企業內部-企業社會關係-企業外部環境-戰略範式，當然，在融合的過程中，不排除對單個維度或要素的重新認識或深化。第二，在戰略管理的理論中，歷史分析將進一步加強。戰略管理理論作為一個學科或一門科學，必須有歷史的分析，包括經濟發展不同階段、產業發展的不同階段和企業發展的不同階段中企業內外部各要素地位和作用分析。這種分析將更有利於發展中國家的企業立足於本國、本企業的現實制定戰略，而不會依照國外戰略理論、盲目模仿國外企業發展戰略。第三，戰略管理研究方法將進一步規範和完善。伴隨著戰略管理理論走向完善，必然要求戰略管理研究方法的規範化。戰略管理作為一門經驗性科學，其理論的形成主要是通過觀察、調查研究得到經驗資料，然後對經驗資料進行比較、歸納、提煉形成通則。隨著資料的不斷豐富、全面和系統，通則將通過分析-綜合而不斷完善，逐漸形成具有指導性的、相對科學的理論。通過對目前戰略管理理論的考察，其研究的方法主要是定性方法，包括案例方法、比較方法。其中案例方法是管理研究中普遍使用的方法，但大多數研究運用少數案例甚至個別案例形成通則，很少研究運用眾多的案例包括企業案例、產業案例和國家案例（如波特的鑽石模型）來形成理論。在案例方法中運用企業史和產業史進行研究的也不多見。而在案例方法中，只有將經濟發展階段同企業史和產業史結合起來才能發現企業成長的邏輯，才能發現企業的戰略邏輯。

　　比較方法作為科學的方法，在運用中要求系統比較、歷史比較，而且這種比較是形成科學理論不可或缺的。在戰略管理中，只有波特、錢德勒運用得較多，也運用的好。大多數戰略理論或沒有運用比較方法，或限於簡單比較。

　　戰略管理中的定量研究方法主要是統計分析。主要表現為：一是通過對現存有關某一現象的大量統計數據的分析，得出某一結論。如魯梅爾特通過對1949-1969年間美國大企業多元化發展及事業部制有關資料的統計分析，提出圍繞中心技能或能力的多元化經營的企業業績最好，而無關多元化經營的企業經營業績最差的論斷。另一種方法是通過做問卷調查得到數據資料，經過統計分析，得出某兩個變數間的關係。如Seung Ho Park等對中國企業的關係網路作了實證研究，提出關係就是社會資本。指出為了剋服競爭和資源的不足，中國企業通過與競爭對手和政府合作及交換好處，進而將發展關係作為戰略機制。通過實證研究，他們探討了關係對公司績效的影響。得出的結論是，一般說來，關係給公司帶來較高的績效但僅限於銷售量增長、公司市場擴張和競爭地位，對利潤和內部運營無促進作用。從戰略管理理論的發展看，定性方法和定量方法的結合也是形成完善的戰略管理理論的有效途徑。

• 科學學與科學技術管理，2004年第1期 - 企業戰略管理理論演進與展望（王革，吳練達,張亞輝）