戰略形成

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戰略形成（Strategy Formulation）

　　戰略形成是指在對企業內、外部條件分析基礎上，根據企業使命及戰略目標，通過選擇合適的經營戰略，設計經營戰略方案並作出評價與決策，同時制定闡明經營戰略的政策，最終形成經營戰略的過程。

　　根據所設定的目標、外部環境評估、組織內部評估來尋求可能的戰略方案，併進行戰略選擇。選定所採用的戰略方案後，則進一步發展成配套的戰略體系。這套戰略體系包括總體戰略、事業戰略與職能戰略。對現在所採用的戰略與新形成戰略進行比較，便可以知道戰略落差所在，而這意味著戰略未來所必須進行的調整，因為這代表著現有戰略與所追求目標、未來環境與未來能力之問的不匹配，所以必須進行調整。

　　在《魔力數字7加減2：我們處理信息的限度》中，心理學家喬治·米勒指出，人們喜歡用數字7對事物進行分類，這說明在通常情況下，我們短期記憶的最大容量是7個左右的記憶單位。在這裡，我們希望對戰略感興趣的人能夠發揮最佳短期記憶，甚至再努力一點，因為在對戰略文獻的回顧中，我們發現自1960年以來，一共出現了10個戰略學派，其中前三個是說明性（preive）學派，後七個是描述性(deive)學派。

　　設計學派：戰略形成是一個構思的過程

　　設計學派的思想起源可以追溯到加州大學伯克利分校的菲利普·塞茲尼克和麻省理工的阿爾弗雷德·錢德勒。肯尼思·安德魯斯比較清晰和全面地表達了設計學派的思想——把戰略的制定視為在內部的優勢和劣勢與外部的威脅和機會之間取得基本匹配。高管在深思熟慮之後制定清晰、簡單、易於理解和獨特的策略，以便每個人都能執行戰略。戰略制定應該是一個受到控制的有意識的思想過程，既不是一個程式化的分析過程，也不是憑藉直覺發展起來的。至少到上世紀70年代，這一直是戰略制定過程的主導觀點，有人可能會說，設計學派到現在還是一個主流學派，因為它對大多數的理論和實踐都有影響。但是，設計學派並沒有得到持續發展，而是與其他一些觀點相結合，構成了其他學派。

　　計劃學派：戰略形成是一個規範化的過程

　　計劃學派與設計學派產生於同一時期。實際上，伊戈爾·安索夫的《公司戰略》與安德魯斯的文章都出版於上世紀1965年。但是，單獨從文獻的數量來看，計劃學派在70年代中期占據了主流地位。由於在理論創新上沒有重大突破，從80年代開始它的影響力逐漸衰退，但現在仍然是戰略文獻的一個重要分支。安索夫的《公司戰略》一書提出了計劃學派的大多數假定，但不包括下麵這個重要的假定：戰略制定的過程不僅需要深思熟慮，還應該是規範化的，可以分解為明確的步驟，可以用審查清單的形式來描述每個步驟，並利用各種技術，特別是目標、預算、程式和操作計劃等作為輔助手段。這意味著一般計劃人員取代了高管的位置，成為戰略制定過程的主要角色。

　　定位學派：戰略形成是一個分析的過程

　　上世紀80年代，戰略管理領域的主導思想是定位學派。邁克爾·波特於1980年發表的《競爭戰略》一書對定位學派的形成起到了有力的推動作用，在波特之前對戰略定位進行研究的有學術界的丹·申德爾和肯·哈頓，以及咨詢界的波士頓咨詢集團和PIMS（Profit Impact of Market Strategies，市場戰略與利潤的關係）項目，而最早的文獻則可以追溯到公元前400年前的《孫子兵法》。在定位學派中，戰略被簡化為經過規範化分析得出的自我定位，也讓計劃人員轉變成了分析人員。定位學派提出了很多種理論，包括戰略集團、價值鏈分析、博弈論、以及其他概念，但都非常註重對數據的分析。

　　創業家學派：戰略形成是一個構築願景的過程

　　與此同時，戰略管理領域逐漸形成了一個完全不同的戰略形成學派——創業家學派。與設計學派相同，它強調領導在戰略制定過程的重要性；但與設計學派不同、與計劃學派完全相反的是，創業家學派把戰略的形成視為一個由領導人的直覺所主導的過程。於是戰略從精確的設計、計劃或定位變成模糊的願景或者寬泛的觀點，從某種意義上只能夠通過比喻來領會。這種戰略制定方式適用於某些特殊組織：初創企業、利基、私有企業、以及在強有力領導人的率領下“起死回生”的企業。當然，每一個組織都需要一個有創造力、有遠見的領導。不過，在創業家學派中，領導人決定戰略，並親自控制戰略的實施，這使得創業家學派與前面三個說明性的學派有了截然的不同。

　　認知學派：戰略形成是一個心智過程

　　在學術界，學者們對戰略制定過程的本質和起源產生了極大的興趣。如果人們頭腦中形成的戰略是框架、模型、地圖、概念或者計劃，那麼這些心智的過程究竟是什麼樣的？認知學派認為瞭解戰略形成過程，最好瞭解人的心理和大腦。從上世紀80年代開始延續至今，關於戰略制定中的認知偏見，以及信息處理、知識結構映射、概念獲得的研究文獻不斷問世，但是對戰略管理研究的貢獻不是很大。同時，這個學派另一個新的分支採用了一種更主觀的解釋性或建構主義的觀點來看待戰略過程：人們的認知過程，即創造性的解釋過程，構建了戰略。認知不僅僅是客觀地反映現實的過程，而是一種主觀的解釋世界的過程，這種認知過程構建了戰略過程。

　　學習學派：戰略形成是一個漸進的過程

　　在所有7個描述性學派中，學習學派的力量迅速壯大，撼動了長期以來處於主流地位的說明性學派。這一學派的起源可以追溯到查爾斯·林德布魯姆的斷續漸進主義，標志著學習派興起的是奎因的邏輯漸進主義，之後對這一學派做出貢獻的有約瑟夫·鮑爾和羅伯特·博格曼的風險觀念、明茨伯格對於漸進戰略的觀點、卡爾·韋克的反思意識等。在學習學派看來，戰略是在實踐過程中逐漸形成的，組織內部有很多潛在的戰略家，戰略的制定和執行是相互交織的過程。

　　權力學派：戰略形成是一個協商的過程

　　在戰略管理領域，權力學派的文獻數量雖然不多，但其觀點卻與其他學派有很大的不同：把戰略形成視為一個受到權力影響的過程。權力學派有兩個分支。其中微觀權力把組織內部的戰略發展從本質上視為政治行為——分享權力的演員之間進行討價還價、說服和對抗的一個過程。巨集觀權力關註組織對於權力的應用，戰略制定的過程是組織之間為了爭取利益，去運用權力、施加影響和不斷談判的過程。

　　文化學派：戰略形成是一個集體思維的過程

　　把權力置於鏡子面前，鏡中映現出的就是文化。權力學派關註的是自身利益和劃分，文化學派關註的是共同利益和整合。文化學派認為，戰略制定是植根於文化、受社會文化驅動力影響的過程。權力學派研究內在政策對促進戰略變革的影響，而文化學派則關註文化對戰略穩定性的影響，包括文化對於重大戰略變革的阻撓作用。最初的文化學派文獻研究了文化對於戰略變革的阻礙。由於日本企業的成功，從上世紀80年代以來，美國出現了大量的有關文化的文獻。之後，管理學界開始關註文化對於戰略形成的影響。70年代，瑞典學者埃里克·萊恩曼和理查德·諾曼帶動了對文化詮釋的研究，逐漸發展出一個瑞典學派，其主要代表人物有赫德伯格和楊松（Jonsson）。

　　環境學派：戰略形成是一個適應性過程

　　如果環境學派的定義是組織如何來適應環境，那麼從嚴格意義上來說，環境學派不應該被劃入戰略管理的範疇。不管怎樣，我們有必要瞭解一下環境學派的內容，說明環境在戰略制定過程中的作用。這些內容包括所謂的“權變理論”（contingency theory），該理論描述了特定環境與組織的反應之間的關係；還有“種群生態學”（population ecology），描述了戰略選擇的嚴重局限性；“制度理論”（Institutional Theory），即有關一個組織在其生存環境中所面對的內部或外部制度壓力。

　　結構學派：戰略形成是一個轉換的過程

　　結構學派是一個內容較為寬泛的綜合學派，它包含了其他學派的所有內容，但卻運用了自己獨特的視角，把其他學派的觀點進行了整合。結構學派一方面比較學術化和偏向描述性，把組織和組織周圍的狀態視為結構，並把組織的類型與其他學派的觀點結合起來。例如，機械型組織在相對穩定的情況下往往使用計劃學派的戰略制定方式，而初創企業等比較有活力的組織往往採用創業家學派的戰略制定方式。結構學派的另一方面將戰略制定過程描述為轉變——從一種結構狀態躍變為另一種結構狀態。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態和變遷。組織可被描述為某種穩定結構；由於偶然因素的影響，這種結構會躍變為另一結構。關於組織結構轉變的文獻偏向說明性，與實踐的關係更為密切，但是這兩方面的文獻和實踐活動相輔相成，因此我們認為都屬於同一學派。

　　企業是在一定的環境中生存的。企業的生產經營活動必然要與環境中的各種各樣的因素髮生聯繫。因此，企業在制訂戰略時，必須在正確處理這兩種相互關係的基礎上，分析自己所處的環境和現有資源的經營能力，而且要動態的分析在戰略實施的過程中各種資源可能發生的變化，以及由此對企業競爭力的影響，以保證自己的發展，實現自己的戰略目標。 為了選擇適當的戰略目標，企業必須通過選擇合適的經營範圍來確定與自己有關的外部企業，並設法通過聯合經營、合併、購買等形式，與外部企業建立有利於自己的聯繫。為了維護企業的獨立性，企業應該在各種重大決策的各個環節上，有企業自己獨立決定。

　　除了一般的環境因素外，企業還要考慮內部的額影響因素。特別是，企業的文化和個人的價值觀念是企業內部重要的影響因素。其中，企業文化是企業組織中員工共同的價值觀念和行為規範，對整個戰略活動過程都不可避免的產生影響。而企業管理人員，特別是高層領導人的個人的價值觀念、報負和膽識，對企業戰略的形成與實施也有著重要的影響。在其他戰略決定因素相對穩定的情況下，企業文化與個人價值觀念甚至可以對整個戰略活動起著舉足輕重的作用。

　　更重要的是，在制訂戰略時，企業要分清戰略決策和業務決策的區別。企業的戰略決策是通過所制定的戰略，回答涉及到現有產品與市場、新的市場、新的產品以及現有企業與環境之間的聯繫的問題。同時，企業戰略涉及到企業的未來，要對環境做出反應，並能發展與環境的關係。因此，企業所制定的戰略涉及到企業的效能，考慮的是企業的利益，效益和前途。相對的，企業管理人員做出庫存系統、組織機構或分銷系統的變換等業務決策時，只是涉及到提高企業效率的問題。這與企業的戰略決策有很大的區別。總之，在進行戰略決策時，管理人員是變化的尋找者，敢於冒險，具有解決發散型問題的能力，並且善於引導他人探索新的、未曾嘗試的管理途徑。在進行業務管理時，管理人員總是變化的吸收者，總是小心翼翼的避免冒險，解決的是收斂型的問題，扮演的是診斷者、協調者和控制者。他們所作的只是激勵人們去解決問題，而不是改變企業的方向。

　　總之，在進行戰略決策時，應該註意以下的問題：

　　1、決策目標要具體明確，不能含糊不清或抽象空洞。否則，企業的戰略決策就不能起到應有的指導作用。

　　2、制訂戰略決策要考慮獲利能力，選用能以最小的投入獲得最大的產出或以最小的成本獲得最大的收益的方案。

　　3、戰略決策必須可行。即能夠為內部各部門和外部環境所允許，並能順利的實施。

　　4、制訂戰略決策必須要考慮社會責任。企業的存在與發展離不開社會的支持和制約，應該把企業利益和社會利益結合起來。

　　基於資源的理論和基於能力的理論是目前企業戰略形成理論中兩個最有影響的理論觀點.然而，這兩個理論各自存在著局限性.文中首先比較了這兩種理論的各自特點，指出了它們的主要不足之處.在此基礎上，提出了新的資源和能力劃分，即基於能力的資源和基於資源的能力，併在對它們進行綜合分析的基礎上，提出了新的戰略形成分析模式.

　　由於新技術的迅速發展，使得企業間競爭日趨激烈.從戰略的高度認識並把握企業發展的機遇已越來越為企業領導人所關註.自80年代以來，國際學術界已發表了許多有關企業競爭戰略形成的理論研究成果，其中，基於資源的戰略形成理論(Resource-Based Theory，RBT)和基於能力的戰略形成理論(Capability-Based Theory，CBT)是最具影響的兩種觀點.

　　然而，現實的企業競爭實踐均對這兩個觀點提出了質疑，使這些觀點對實踐的指導作用受到限制.本文在分析RBT和CBT各自特點的基礎上，提出新的企業戰略形成觀點，並建立相應的模式分類，以期完善現有的理論觀點，併為企業制訂戰略提供新的思路.

　　1.1RBT的基本特點及局限性

　　美國學者Wernerfelt，B.於1984年在戰略管理學報(SMJ)上發表了題為“基於資源的企業觀點”，開創了RBT的先河，Wernerfelt也因此獲得1994年SMJ的最佳論文獎.繼Wernerfelt之後，許多學者將這一觀點應用於企業戰略所涉及的各個方面，根據RBT，戰略的概念被視為“對公司收益連續的搜尋和維護”，資源是戰略分析的最基本單位.這裡資源即包括有形的資源，如：資金、設備、人員等，也包括無形的資源，如：企業聲譽，Know-how等.這一學派的學者認為企業的收益來自企業有價值的資源，而判斷資源是否具有價值的主要標誌是這些資源是否是稀缺的，難以替代的和可持續擁有的.一旦擁有這樣的資源，企業即可建立起有效的進入障礙，阻止新競爭者的侵入.同時，可降低企業的資源使用成本以降低產品成本，從而獲得競爭優勢.特別是通過對企業擁有的資源進行有效配置後，還可加快新產品和新工藝的創新並提高創新質量，從而提高適應環境變化的能力.因此，該理論觀點被一些人看成是聯繫企業能力和外部環境的橋梁.總的來說，RBT是通過提高企業資源的擁有量及資源的使用效率來使企業獲得競爭優勢.

　　然而，這一理論觀點也有其自身的局限性.最大的問題在於這一理論忽視了資源轉換的作用，而這一轉換過程恰恰是企業的一種核心能力.不可否認，企業所擁有的資源是企業戰略制定、實施的重要基礎.但是，隨著環境變化的加速，靜態的資源價值判斷標準已不能適應企業動態競爭的需要，資源的稀缺性和不可替代性已不在總是能保證企業獲得競爭優勢.因為，產品替代的速度已大大加快，產品的壽命周期越來越短.當一種產品從市場上被消費者拋棄時，構成該類產品的資源往往失去其價值.另外，動態的環境要求企業能及時調整資源的配置，在這一調節過程中，往往原有可持繼使用的資源價值大大降低.許多企業因不願承擔這種調整給企業帶來的損失而拒絕改變原有資源的使用模式，從而使企業的經營慣性加大，逐步失去競爭優勢.

　　1.CBT的基本特點及其局限性

　　持CBT的學者認為，企業經營環境的變化越來越快，企業的戰略應當是動態的.目前，企業間的競爭已成為一種“運動中的戰爭”，其獲勝的關鍵在於對市場趨勢的適應性和對變化的顧客需求的反應能力.在這樣的環境下，企業戰略的本質不再是公司產品和市場的結構，而是其自身行為的動態變化能力.這種能力是企業獲取競爭優勢的源泉George Stalk等人據此提出了四條原則：

　　(1)公司戰略形成的基石不是產品和市場而是商務活動的過程；

　　(2)競爭獲勝取決於將公司關鍵的活動轉換成戰略性的能力，這些能力能夠向消費者提供優越的價值；

　　(3)公司要通過向可持續的基礎設施方面進行戰略投資來創造這些能力，而這類基礎設施相互聯繫並與其它類型的戰略相聯繫；

　　(4)由於這些能力必須貫穿不同的職能部門，因此，基於能力的戰略是對公司主管的挑戰.

　　CBT認為，企業獲取競爭優勢的關鍵是公司選擇在什麼地方進行競爭，而非如何選擇這些優勢去競爭.其基本出發點在於企業戰略應通過能力優勢來適應環境變化.雖然這種戰略有助於企業重視挖掘自身潛能，並通過創新來提高自身能力，但往往忽略資源的配置效率，甚至在一定時期內因受資源約束而難以實現戰略目標，正如RBT的一些學者所言，CBT的重點放在企業內部的能力，而缺少將這些能力與外部環境相連接的橋梁.儘管CBT認為應投資於制約企業能力提高的資源，但資金本身就是一種經常缺乏的資源，並且，許多能力的形成是需要一定過程的，而環境變化又是迅速的，如何正確地選擇需要提高的能力本身就要求有一定的現有資源的支持.

　　由以上分析可知，RBT和CBT對企業戰略形成的指導均有不足之處，因此，將兩者有效結合就成為人們所關註的研究焦點.事實上，安索夫在70年代就指出將企業能力與外部環境有效結合是企業戰略形成的基石.在以後的研究過程中，學術界就如何有效地將企業能力與環境結合出現了不同的看法，形成了RBT和CBT.沿著以往學者分析問題的思路，可以看出，目前的理論觀點似乎沒有將企業的能力、資源和環境看成是相互影響的內在分析因素，而僅將其中的一個或兩個要素看成是內在要素來分析.我們認為，形成這種分析方法的主要原因是因為：(1)長期以來人們普遍認為，環境是企業無法控制的，而企業資源或能力是可控的；(2)企業資源和能力的平衡是無法擺脫環境影響的，因此，難以找到兩者平衡的有效方式.然而，問題的另一個方面是，任何環境的變化都對參與競爭的企業提供機遇或威脅，甚至環境的變化更多地來自各競爭企業自身.換句話說，各企業改善資源使用效率和提高自身能力的過程就是引起環境變化的過程.因此，企業戰略的形成必須將資源、能力與環境有機地統一，尋求它們之間的有效配置.為了做到這一點，需要對資源與能力之間的內在關係進行更深入的分析.

　　事實上，任何一個企業在形成其戰略的過程中，總是考慮到自身資源和能力.而且，能力與資源之間也存在著內在的聯繫.在一定的條件下，RBT和CBT均有成功的案例，但在更一般的情況下，要成功地制訂企業戰略必須明確地認識到兩者之間相互依存相互影響的關係.企業中的許多資源是依托有關能力而產生效率的，而許多能力又是在相關資源基礎上發揮作用的.一些被人們視為戰略形成基礎的資源恰恰是由企業的某種能力所支配的，而一些被企業家追求的能力又恰恰受資源的制約.據此，這裡按資源與能力間的這種關係提出如下分類.

　　2.1 基於能力的資源(Capability-Based Resource，CBR)

　　基於能力的資源(CBR)是指在企業能力得到某種程度提高的基礎上，才能發揮出所期望的效果的資源.這種資源至少有以下3種類型.

　　(1)新生資源類：這類資源是能力提高的直接產物.例如，企業新制訂的一些管理辦法是企業有關人員和組織根據需要，在發揮自身主觀能動性，提高管理水平的基礎上提出的.當企業的管理能力達到一個新水平時，就會產生相應的管理辦法，而這種管理辦法一經產生並產生效益，它們就構成企業的一種有價值的重要資源.顯然，這類資源的產生依附於企業能力的提高，當企業戰略所需要的資源為這類資源時，選擇並提高相應的能力應是戰略形成的基石.

　　(2)條件資源類：這類資源是企業目前擁有但因能力所限而沒有真正使用的資源.由於企業已經投資於這類資源，因此，它將在企業的成本中有所反映，當企業能力提高後，這類資源將發揮作用而不增加企業原有成本.反之，這類資源不僅被閑置，而且企業往往因維護這些資源需重新增加投資.例如，我國許多企業在與國外合作過程中，往往引進一些關鍵設備.如果這些企業具有很強的技改能力，使現有設備與引進設備實現良好的匹配，則既可節約投資又可提高現有生產加工水平.但是，如果企業缺乏相應的技改能力，則很難使引進的設備正常發揮作用，甚至有些企業長期將引進設備閑置，浪費資源，占用空間，得不償失.

　　(3)擴展資源類，它是指這樣一類資源，當企業的能力提高後，原來被正常使用的資源具有了新的功能和用途，從而提高了這些資源的使用價值.在這類資源中，企業的人力資源和一些無形資產是最為典型的.例如，當企業對人力資源的組織能力提高後，會更加合理的配置各類人員，激勵他們為企業發展作貢獻.在這種條件下，各類人員按照企業發展要求成才的積極性和主動性就會高漲，從而造就出一批一專多能的技術工人，能力突出的技術人員和善於管理創新的管理人員.

　　2.2 基於資源的能力(Resource-Based Capability)

　　基於資源的能力(RBC)是指在企業資源得到相應改善(包括數量和質量兩方面)後，企業得到相應增強的那些能力.與CBR相對應，這裡可列出3種基本類型.

　　(1)新生能力類.這類能力是企業因增加資源或改善已有資源質量或兩者兼而有之，從而使原有能力提高到新的水平或形成的新能力.嚴格地說，任何一種新能力的產生都需要相應的資源支持.關鍵的問題在於，如何更有效地處理好新生能力與資源質量改善和資源數量增加的關係(有關這一問題將另文討論).

　　(2)重新利用的能力.它是指企業已具有這類能力，但由於缺乏實施對象或因某些資源約束而不能正常利用.當增加某些資源或改善資源約束後，這些能力可得到重新使用.在企業戰略形成過程中，重視這部分能力的挖掘不僅可使企業以更低的成本剋服進入障礙或增強討價還價能力，而且在這一能力的基礎上更易快速提高，形成競爭優勢.

　　(3)延伸能力.這類能力是在資源變動的基礎上，使原有能力的適用範圍擴大、使用效果提高後而形成的能力，這類能力的產生是資源變動的直接結果，同時，它又使資源的效益得到改善.一般地，當企業在原有競爭領域要進一步提高競爭力或持續維持其競爭優勢時，這類能力顯得至關重要.以上按CBR和RBC對企業資源與能力進行了重新劃分.這種劃分不僅考慮了資源與能力在形成企業戰略時的相互關係，而且充分考慮了環境因素的影響.可以說沒有環境因素與資源、能力的相互作用，就不會產生CBR和RBC的上述分類.

　　2.3 CBR和RBC的整合分析模式

　　上述對CBR和RBC的劃分，有助於企業領導人依據所處環境來選擇制訂其競爭戰略的基礎.為了說明兩者之間的相互聯繫，我們建立了以下分析模式.

　　從以下不同分析模式中各因素間的相互關係可以看出，將CBR和RBC整合考慮，不僅可以擴展企業戰略形成的可選擇空間，而且有利於資源與能力的相互促動，這主要表現為：

　　(1)戰略形成的可行路徑增加.比較3種不同的分析模式，RBT和CBT只有一個形成戰略的迴圈，而綜合分析模式有4個迴圈.這樣就使得最佳方案或滿意方案的中選率大大提高，也可使戰略分析者的選擇方式增多.

　　(2)戰略形成所依托的企業優勢、環境機會等基本分析要素的分析範圍擴大.無論是RBT還是CBT，它們均強調某一因素的利用效率.RBT從資源的使用效率出發來制訂企業戰略，而CBT則從內部能力提高來選擇戰略.這兩者忽視了兩因素間的相互依存及相互影響的關係，將CBR和RBC引入並將兩者綜合，拓展了資源和能力的選擇空間，開闊了分析者的思維，使企業家的決策視野擴大，提高了參與競爭的層次.

　　(3)戰略措施對目標的實現有了進一步的保障.通過對能力與資源的整合，使得戰略的選擇空間擴大，為企業優勢、外界機會、企業戰略及戰略措施間相互匹配和適應提供了更多的機遇，這也使得企業在綜合考慮能力和資源的基礎上，對企業戰略措施進行選擇成為可能.這樣，企業戰略目標的實現就有了較為可靠的保障.

　　無論是RBT還是CBT，都希望向企業的戰略分析者們提供一種指導，以幫助他們正確地確定戰略形成的基礎.然而，企業的能力和資源是企業發展不可缺少的關鍵要素，它們之間存在著相互依存和相互影響的複雜關係，只強調某一要素作為戰略形成的基礎往往是不全面的，根據以上分析，可以形成以下結論：

　　(1)在企業戰略形成過程中，除了資源或能力的單純影響外，更多地表現為兩者之間的聯動影響.因此，客觀上存在著基於能力的資源和基於資源的能力，並且根據不同的特點，可以劃分出各自的類型.通過對這些具體細分的資源或能力進行分析，可以使人們認清構成企業戰略形成的資源或能力的實際影響.

　　(2)在對資源、能力重新劃分的基礎上，建立了競爭戰略的整合分析模式，與RBT和CBT相比，這一模式不僅從資源、能力的相互關係上擴大了決策者的決策視野，而且，通過將兩者的整合，拓展了戰略形成和戰略目標實現的可行路徑.同時，為選擇適用而有效的戰略措施提供了更廣闊的可行區域和更加合理的選擇標準。

不同類型與規模的企業以及不同層次的管理人員，在戰略形成的過程中會有不相同的形式。

小規模的企業，所有者兼任管理人員，其戰略一般都是非正式的，主要存在於管理者的頭腦之中，或者只存在於與主要下級人員達成的口頭協議之中。而在大規模的公司之中，戰略是通過各層管理人員廣泛的參與，經過詳細複雜的討論和研究，有秩序、有規律的形成。

根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程式，可以將戰略形成的方法分為四種形式：

1、自上而下的方法。這種方法是先由企業總部的高級管理人員制訂企業的總體戰略，然後由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。這一方式的最顯著的優點是，企業的高層管理人員能夠牢牢把握整個企業的經營方向，並能對下屬各部門的各項行動實施有效的控制。這種方法的缺點是，這一方法要求企業的高層管理人員制訂戰略時必須深思熟慮，戰略方案務必完善，並且還要對下屬各部門提供詳盡的指導。同時，這一方法也約束了各部門的手腳，難以發揮中下層管理人員的積極性和創造性。

2、自下而上的方法。這是一種先民主後集中的方法。在制訂戰略時，企業最高管理層對下屬部門不作硬性的規定，而是要求各部門積極提交戰略方案。企業最高管理層在各部門提交戰略方案的基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰略方案進行必要的修改後加以確認。這種方法的優點是，能夠充分發揮各個部門和各級管理人員的積極性和創造性，集思廣益。同時，由於的制訂戰略方案有廣泛的群眾基礎，在戰略實施過程中也容易得到貫徹和落實。方法的不足之處是，各部門的戰略方案難以協調，影響了整個戰略計劃的系統性和完整性。

3、上下結合的方法。這種方法是在戰略制訂的過程中，企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和協商，制訂出適宜的戰略。這種方法的主要優點是，可以產生較好的協調效果，制訂出的戰略更加具有操作性。

4、戰略小組的方法。這種方法是指企業的負責人與其他的高層管理者組成一個戰略制訂小組，共同處理企業所面臨的問題。在戰略制訂小組中，一般都是由總經理任組長，而其他的人員構成則具有很大的靈活性，由小組的工作內容而定，通常是吸收與所要解決的問題關係最密切的人員參加。這種戰略制訂方法目的性強，效率高，特別適宜於制訂產品開發戰略，市場營銷戰略等特殊戰略。