業務決策

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業務決策（Business Decisions）

　　業務決策是指企業為瞭解決日常工作中的業務問題，提高工作效率和經濟利益所作出的決策。它屬於局部性、短期性、業務性的決策，一般由基層人員所進行。

　　企業在進行業務決策的時候，就要像戰爭中對待具體的戰役一樣，學習“戰術上重視敵人”。無論是推出新的產品還是服務，還是建立研究和開發設施，都要認真考慮企業現狀，在業務進行之前就要考慮到可能遇到的問題，設想一下企業的利益相關者可能的態度，並將這些問題對於業務的制約和影響考慮進去。管理者要小心謹慎地對待，研究好企業的應對措施和方法。

　　無論是什麼業務，都要全面分析優勢和劣勢，把業務決策的重點放到對於業務進行來說最重要的問題上。如果在制定具體的業務決策的時候麻痹大意、盲目輕敵，就只能使自己陷入未來可能發生的危機中去。

　　企業在進行業務決策時，往往也要把自己的資源和人才凝聚在一項關鍵業務上，而不是分散自己的力量，四面出擊。這是很容易理解的。如果一個企業盲目擴大業務範圍，而不考慮可能遇到的問題，不事先制定出應變措施，就可能在企業擴大到一定規模、遇到問題時措手不及。中國的一位企業家說，比爾·蓋茨之所以成功，是因為他沒有在公司的規模擴大以後去做房地產。比爾·蓋茨一如既往地堅持他的電腦軟體行業，不斷地投入資金去研究和開發新的軟體，把自己所有的資源和人才集中在軟體上，使得微軟始終在電腦軟體行業獨占鰲頭。

　　對於我國的企業來說，即使是資源和技術條件有限，但是只要集中自己的優勢力量去和對手相抗衡，就一定能夠戰勝對手。

　　在微軟的系統軟體進入中國市場之前，金山憑藉它的WPS系統在中國一統天下。當時，中國幾乎所有的電腦都裝金山的WPS系統，WPS系統就是電腦系統軟體的代名詞。直到微軟視窗進入中國，金山還對它不屑一顧。在金山的管理者看來，微軟是不可能取代金山的位置的。然而，短短一段時間，金山就意識到他們犯了輕敵的錯誤。微軟幾乎是一夜之間便以更加快捷方便的功能占領了中國市場。金山和微軟初次交鋒便一戰敗北。金山在中國電腦軟體業的位置急轉直下，陷入困境，它的管理者一度想要放棄。

　　沉寂了一段時間之後，金山決定重新復出。在充分認識了自己面臨的市場環境和分析了對手之後，金山的管理者認為在系統軟體上東山再起是十分困難的。於是，他們把目光投向了競爭不是十分激烈的殺毒軟體領域。金山毒霸面世，漸漸地在殺毒軟體市場擁有了自己的一席之地。如今，金山公司已經把殺毒軟體的開發研究作為自己業務的主要方向，並把目光投向了海外市場。

華潤集團是在國內有一定影響的企業集團。在華潤集團內部，流傳著一個“26只貓和1只老虎”的故事，這正是對“戰術上要重視敵人”原則的真實寫照。2001年，華潤集團相繼收購了26家啤酒企業，但是在完成收購之後，由於這26家企業在企業文化上存在很大差異，管理層和員工的思想都停留在原企業的層面上，對於華潤的管理文化存在著抵觸情緒。華潤的老總在高層會議上講述了下麵這個故事，旨在對這些啤酒企業進行文化上的整合，把貓變成老虎，提高啤酒企業的整體競爭力。

　　這個故事是這樣的：大山裡來了1只狼，它覺得餓了，就四處找食，終於發現了一群貓，貓有26只。狼一開始很害怕，但還是壯著膽子向1只貓下手，很快就吃掉了貓。就這樣，狼吃掉了26只貓。等吃完了貓，狼又開始四處覓食。這時，狼又看到了1只貓，不過這隻貓很大。狼並不覺得害怕，它撲上去就咬。結果，這隻貓力氣大得很，狼反而被它吃掉了。狼到死都不明白，那個看上去很大的貓原來是1只老虎，雖然只有1只，但力量大過26只貓。在華潤看來，那26家啤酒企業就像是26只貓，在激烈競爭的市場上，它們要面對狼的進攻，很可能不是一隻，是一群，這個時候，要想戰勝狼，就必須變成老虎，要把26家啤酒廠變成一個啤酒集團。實現了這樣的規模效應，才能夠把力量集中在一起，對付強大的對手。

中國的企業管理者一定要註意這一點，特別是對於中小企業來說，本來就力量薄弱，如果不能夠集中力量，只能在競爭中被其他企業擠垮。即使是有一定規模的大中型企業，如果不能夠妥善利用自己的資源，不能集中兵力作戰，也會被別的企業一點點蠶食掉。