產品開發戰略

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

產品開發戰略(Product development strategy)

　　產品開發戰略,是指在現有市場上通過改良現有產品或開發新產品來擴大銷售量的戰略。

　　產品開發戰略是建立在市場觀念和社會觀念的基礎上，企業向現有市場提供新產品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰略。這種戰略的核心內容是激發顧客的新的需求，以高質量的新品種引導消費潮流。 　　產品開發戰略是由企業現有市場和其他企業已經開發的而本企業正準備投入生產的新產品組合而生產的戰略，即對企業現有市場投放新產品或利用新技術增加產品的種類，以擴大市場占有率和增加銷售額的企業發展戰略。

　　產品開發戰略是企業對市場機遇與挑戰、內部資源能力的優勢和劣勢所進行的全面的、前瞻性的思考和認識，也是做出的深思熟慮的選擇和決定。產品開發戰略能避免企業臨時地、隨意地、盲目地開發和進入一些沒有市場價值的產品，而忽視了那些真正能夠提升市場競爭力的產品機會。產品開發戰略是企業產品開發的軍事路線圖，指引產品開發的方向和路標。

　　(一)領先型開發戰略

　　採取這種戰略， 企業努力追求產品技術水平和最終用途的新穎性，保持技術上的持續優勢和市場竟爭中的領先地位。當然它要求企業有很強的研究與開發能力和雄厚的資源。譬如，美國摩托羅拉公司是創建於1929年的高科技電子公司，現已成為在全世界50 多個國家和地區有分支機構的大型跨國公司。它主要生產行動電話、BP 機、半導體、電腦和無線電通信設備，並且在這些領域居於世界領先地位，多年來一直支配世界無線電市場。該公司1988 年的銷售收入為85億美元，純利額為4.5億美元，1993年銷售收入增至170億美元，純利額達10億美元，1995年的銷售收入進一步增至270億美元。 該公司始終將提高市場占有率作為基本方針， 摩托羅拉品牌行動電話的世界市場占有率高達40%。該公司貫徹高度開拓型的產品開發戰略 ，其主要對策有:

　　(1)技術領先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產品，公司進行持續性的研究與開發，投資建設高新技術基地。

　　(2)新產品開發必須註意速度時效問題，研製速度快， 開發周期短。

　　(3)以顧客需求為導向，產品質量務求完美， 減少顧客怨言到零為止。

　　(4)有效降低成本，以價格優勢竟逐市場。

　　(5)高度重視研究與開發投資，由新技術領先中創造出差異化的新產品領先上市，而占領市場。1994年該公司研究與開發投資達15億美元，占其銷售收入的9%。

　　(6)實施著名的G9組織設計策略。該公司的半導體事業群成立G9組織，由該事業群的4個地區的高階主管，所屬4個事業部的高階主管，再加上一個負責研究與開發的高階主管， 共同組成橫跨地區業務、產品事業及研究開發專門業務的"9人特別小組"，負責研究與開發的組織協調工作，定期開會及追蹤工作進度，並快速、機動地作出決策。

　　(7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中， 均派有負責與該國政府相關單位進行長期溝通與協調的專業代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規限制。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力於這種技巧的應用。

　　(8)重視教育訓練。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學習新技術和質量管理為主的培訓，為此每年支付費用1.5億美元。

　　(二)追隨型開發戰略

　　採取這種戰略，企業並不搶先研究新產品，而是當市場上出現較好的新產品時，進行仿製並加以改進，迅速占領市場。 這種戰略要求企業具有較強的跟蹤竟爭對手情況與動態的技術信息機構與人員，具有很強的消化、吸收與創新能力，容易受到專利的威脅。

　　(三)替代型開發戰略

　　採取這種戰略，企業有償運用其它單位的研究與開發成果， 替代自己研究與開發新產品。研究與開發力量不強、 資源有限的企業宜於採用這種戰略。

　　(四)混合型開發戰略

　　以提高產品市場占有率和企業經濟效益為準則， 依據企業實際情況，混合使用上述幾種產品開發戰略。

　　產品開發戰略包括產品戰略願景、產品平臺、產品線、產品開發項目四個層次。

　　1．產品戰略願景 是企業關於產品定位和市場目標的理念和願景，它對下一層次產品平臺的性質、演化和競爭地位提供指導。產品戰略願景是"瓜種"，它從本質上決定了長什麼樣的藤，結什麼樣的瓜。

　　2．產品平臺 是企業核心技術的集合，是使企業所有產品線和產品根植於此的公共平臺。產品平臺開發包括產品平臺概念評估、產品平臺規劃和產品平臺開發。產品平臺是"瓜的主藤"，它為支藤和瓜提供養分。

　　3．產品線 是基於產品平臺的同類產品集合。產品線規劃是一個分時段的，基於市場、競爭要求和資源狀況的有條件的產品開發計劃，它決定具體產品的開發路標和升級替代策略。產品線是"瓜的支藤"，它將結出瓜。

　　4．產品開發項目 是基於產品線規劃的單項新產品的開發，產品線規劃的具體實施是最終的"瓜"。

　　新產品開發在企業經營戰略中占有重要地位。 新產品是指產品的結構、物理性能、化學成分和功能用途與老產品有著本質的不同或顯著的差異。它又分為全新產品、換代新產品、 改進型新產品等幾種情況。

　　一、新產品開發戰略的出發點：

　　（一）從消費者需求出發

　　通過問題分析、缺口分析、細分市場、相關品牌歸類等方法，以顧客為關註焦點，來分析、滿足顧客的現實需求、潛在需求和未來需求。如：市場補缺戰略，就是滿足特殊顧客的要求，或者是顧客的特殊要求。著名的運動鞋製造商——耐克公司，通過市場調查，不斷開發適合不同運動項目的特殊運動鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行車鞋、衝浪鞋等，這樣，就開闢了無數的補缺市場。

　　再比如TCL。TCL決定投放彩電時，國內彩電市場早已擁擠不堪。長虹、海燕、金星、飛躍、凱歌等國產品牌自成體系，各據一方；索尼、東芝、日立、松下等外來品牌要挾東洋技術之強勢衝擊中國市場。更為嚴重的是，當時國內彩電市場已經供過於求。面對眾多的相對成熟的國內外彩電品牌，TCL發現它們都忽略了一個重要市場：當時國內高質低價的大屏幕彩電市場是一個空白。本土品牌尚沒有開發大屏幕彩電，外來品牌大屏幕彩電價格普遍偏高，大眾消費者無法承受，一時難以普及。TCL看準競爭對手的薄弱環節，趁虛而入，不失時機地填補了這一空白，終於取得了成功。

　　（二）從挖掘產品功能出發

　　所謂挖掘產品功能，就是通過功能分析、用途分析、品質擴展、系統分析、獨特性能分析、等級設計、弱點分析等方法，來分析企業現有產品存在的問題，挖掘產品新的功能、新的用途。在現成的產品的基礎上挖掘新的產品功能，無疑是一條風險較小的能迅速獲得市場認同的途徑。這是典型的開發改進型新產品，既可以在技術上得心應手，又可以利用原有的產品商標來推廣新產品。如在收音機的基礎上採用自用錄音技術，開發成收錄兩用機；在隨身聽上增加一些新的功能，如自動倒帶功能等。

　　（三）從提高新產品競爭力出發

　　新產品的競爭力除了取決於產品的質量、功能以及市場的客觀需求外，也可以採取一些其它策略來提高新產品的競爭力。例如：搶先策略，緊跟策略，低成本策略等。

　　（四）分析產品/市場矩陣

　　企業也可利用產品/市場發展矩陣來尋找、發現市場機會。

　　現有市場 新市場

　　市場滲透 市場開發

　　產品開發 多元化增長

　　1．市場滲透：即企業通過改進廣告、宣傳、短期削價、推銷、在某些地區增設商業網點等措施，藉助多渠道將同一產品送達同一市場，等措施，在現有市場上擴大現有產品的銷售。

　　2．市場開發：即企業通過在新地區或國外增設新商業網點或利用新分銷渠道，加強廣告促銷等措施，將現有產品擴大、推廣到新市場。例如，某產品只在城市市場銷售，現決定擴大到農村市場。

　　3．產品開發：即企業通過增加花色、品種、規格、型號等，向現有市場提供新產品或改進產品。

　　4．多元化增長：就是企業儘量增加產品種類，跨行業生產、經營多種產品或服務，擴大企業的生產範圍和市場範圍，使企業的特長得到充分發揮。

　　二、分析市場需求和企業內部條件，確定新產品開發方向

　　（一）商業可行性

　　檢驗商業可行性的結果將證實新產品或服務是否會有市場，顧客是否願意購買你的新產品或接受你的服務，他們對你的新產品或服務究竟有多大的需求，你是否可以從新產品或服務中贏利。比如，某游泳池決定在其游泳服務的項目中增加一項健身服務。他們認為這是很自然的事，因為顧客可以在游泳之前先鍛煉一下身體。在組織了幾場小組座談會之後，他們得到了一些非常有利信息的反饋。於是他們決定先選一個點進行檢驗，結果也是非常好，於是他們決定繼續進行新項目開發計劃。

　　（二） 企業內部條件

　　企業必須檢查是否有足夠的能力支持新產品的開發。這些能力包括技術能力、成本投入能力、經營網路能力等。

　　1．技術可行性。檢驗技術可行性必須要求企業的生產能力以及產品或服務能實現設計的功能。比如，某公司開發新產品的原型，將這種新產品安在一個正常的燈泡上可使燈泡的使用壽命延長10倍，市場前景非常可觀，而且他們可以利用自己閑置的機器生產這種產品，但存在的問題是需要找到一種能抗高溫的粘合劑。他們自己沒有這方面的技術能力開發這種抗高溫的粘合劑，若與國際上較先進和廠商合作開發，費用將遠遠超出利潤，因此從整體上來分析，這是不成功的。

　　2．成本投入能力。規模越大，資金投入越大，成本回收就越慢。如果沒有數千萬的資金準備和兩年內準備回壠投資的思想準備，做高檔品牌的結果一定沒有好結果。Levi，S牛仔第一次通過南韓代理商進入上海時．—年的時間燒掉了上千萬元，不得不撤退就是不成功例子。

　　3．經營網路能力。如果你只熟悉低檔市場，擁有一批低擋產品的代理商。那麼，你的產品定位最好定位在低檔範圍，否則，不僅會造成原有資源的浪費，另外開發新的商業網路也需要雄厚的資本，使企業不堪負擔，更重要的是，重新開發商業網路未必能達到預期的目的。

　　三、企業新產品開發戰略的類型

　　企業開發什麼樣的產品，這是一個重大的戰略選擇。產品開發的角度不同，從而形成不同的產品開發戰略類型。

　　（一）按產品開發的新穎程度進行分類，有四種戰略可供選擇

　　1．全新型新產品開發戰略。全新型新產品是指新穎程度最高的一類新產品，它是運用科學技術的新發明而開發和生產出來的，具有新原理、新技術、新材質等特征的產品。選擇和實施此戰略，需要企業投入大量資金，擁有雄厚的技術基礎，開發實力強，同時花費時間長，並需要一定的需求潛力，故企業承擔的市場風險比較大。調查表明，全新產品在新產品中只占10%左右。

　　2．換代型新產品開發戰略。換代型新產品使原有產品發生了質的變化。選擇和實施換代型新產品開發戰略，只須投入較少的資金，費時不長，就能改造原有產品，使之成為換代新產品，具有新的功能，滿足顧客新的需要。

　　3．改進型新產品開發戰略。所開發的新產品與原產品相比，只發生了量的變化，即漸進的變化，同樣能滿足顧客新的需求。這是代價最小、收穫最快的一種新產品開發戰略，但容易被競爭者模仿。

　　4．仿製型新產品開發戰略。開發這種產品不需要太多的資金和尖端的技術，因此比研製全新產品要容易得多，但企業應註意對原產品的某些缺陷和不足加以改造，並結合市場的需要進行改進，而不應全盤照抄。

　　以上四種產品開發戰略中，第一類開發戰略，一般企業實施較難，只有大型企業或特大型企業在實行“產學研”聯合開發工程的條件下，才能仿效；第二、三、四類開發戰略，多數企業選擇和實施較為容易，且能迅速見效。多數企業應著重考慮選擇第二、第三和第四種新產品開發戰略。

　　（二）按產品開發新的範圍和水平進行分類，有以下三類戰略可供選擇

　　1．地區級新產品開發戰略。這裡所指的“地區級”，是指省、市、自治區一級。也就是新產品開發達到省、市、自治區一級水平的戰略。凡我國其他省（市、自治區）已經開發和生產的新產品，本省（市、自治區）還沒有這種新產品，某企業率先開和生產出來，經有關部門鑒定和確認，則屬於本省（市、自治區）一級新產品。

　　2．國家級新產品開發戰略。這是指新產品開發達到國家一級水平的戰略。國家級新產品，是指在全國範圍內新出現的產品。凡國外已率先開發和生產，國內尚沒有這類產品，國內某企業率先開發和生產出來，經國家有關主管部門鑒定和確認，則屬於國家級新產品。

　　3．國際級新產品開發戰略。這是指新產品開發達到國際一級水平的戰略。國際級新產品是指：（1）在國際市場上尚未出現、本國某企業率先開發和生產出來的先進產品。（2）國外雖然已經出現某種新產品，國內企業在掌握國外新產品特點的基礎上，開發出性能更好、水平更高的同類產品，屬於國際領先產品。

　　以上三種新品開發戰略，可以由低向高逐級選擇和實施，即先選擇第一級工區新產品開發戰略，實施成功後再選擇第二級即國家級新產品開發戰略，這一戰略實施成功後，再選擇第三級即國際級新產品開發戰略。凡條件好的，也可跳躍式開發，企業還沒有地區級新產品，可直接開發國家級新產品；有些企業擁有地區新產品，但還沒有國家級新產品，只要條件允許，可選擇開發國際級新產品的戰略。

　　 四、實施新產品開發戰略需要解決的幾個問題研究

　　（一）關於新產品的創意問題

　　發現市場機會，尋求新產品創意，提出新觀點的可能有各種人員。企業內部各個部門是一大來源，但更為廣泛的來源在企業外部，如中間商，專業咨詢機構、教學和科研機構，政府部門，特別是廣大消費者，他們的意見直接反映著市場需求的變化傾向。因此，企業必須註意和各方面保持密切的聯繫，經常傾聽他們的意見，並對這些意見進行歸納和分析，以發現新的市場機會。在這方面經常採取的方法有：

　　1．詢問調查法。即通過上門詢問或採取問卷調查的方式來搜集意見和建議，作為分析的依據，從中尋找和發現市場機會。

　　2．德爾菲法。即通過輪番征求專家意見來從中尋找和發現市場機會。

　　3．召開座談會。如召開消費者座談會、企業內部人員座談會、銷售人員座談會、專家座談會等，搜集意見和建議。

　　4．課題招標(承包)法。即將某些方面的環境變化趨勢對企業市場營銷的影響，以課題的形式進行招標或承包，由中標的科研機構或承包的專門小組(或人員)在一定期限內拿出他們的分析報告，從中尋找和發現市場機會。

　　5．頭腦風暴法。亦稱“操腦術”活動，即將有關人員召集在一起，不給任何限制，對任何人提出的意見，哪怕是異想天開，也不能批評。通過這種方法，來搜集那些從常規渠道或常規方法中得不到的意見，從中尋找和發現有價值的市場機會。

　　（二）關於新產品的營銷問題

　　1． 為新產品定價。新產品定價分為受專利保護的創新產品的定價和仿製新產品的定價。

　　（1）受專利保護的創新產品的定價策略：撇脂定價和滲透定價。撇脂定價，是指在產品生命周期的最初階段，把產品的價格定得很高，以攫取最大利潤，猶如從鮮奶中撇取奶油。企業所以能這樣做，是因為有些購買者主觀認為某些高價商品具有很高價值。滲透定價，即企業把它的創新產品的價格定得相對較低，以吸引大量顧客，提高市場占有率。

　　（2）仿製新產品的定價戰略：要開發某種仿製的新產品的企業面臨著產品定位問題，它需要決定：在產品質量或價格上，其產品應定位於何處。就新產品質量和價格而言，企業有九種可供選擇的策略：優質高價策略；優質中價策略；優質低價策略；中質高價策略；中質中價策略；中質低價策略；低質高價策略；低質中價策略；低質低價策略。如果市場領導者正採取優質高價策略，新來者就應採取其它策略。

　　2．促銷新產品。制定一個營銷計劃，說明你將如何把新產品投放目標市場並加以促銷。該計劃應包括媒體、採購點、郵寄點或其它計劃使用的廣告方法。如果通過銷售隊伍銷售產品，那麼需要制定一些銷售戰略，需要為銷售人員提供新產品所需要的促銷工具和有關信息。這些工具包括銷售手冊、最新的價目表等等。如果利用營銷代理或廣告代理，那麼在你做出開發新產品的決定之後，你應讓他們參與以後的一些過程。他們能幫助你決定什麼方法是推銷你新產品的最佳方法。

　　3．把新產品送到消費者手中。企業需要制定一個把產品送到顧客手中的交貨計劃。如果你是向零售商銷售，這時你需要事先拿到他們的訂單，並確立一個交貨的方法。如果企業提供的是新的服務，一定要確保員工都受到足夠的培訓，能有效地提供服務。簡而言之，你需要針對把新產品交到市場的所有後勤問題制定一個詳細計劃。

　　（三）關於新產品商業化問題

　　在新產品上市以前，企業應做好以下決策：何時推出新產品，何地推出新產品，向誰推出新產品，如何推出新產品。

　　1．何時推出新產品。指企業高層管理者要決定在什麼時間將新產品投放市場最適宜。例如，如果某種新產品是來替代老產品的，就應等到老產品的存貨被處理掉時再將這種新產品投放市場，以免衝擊老產品的銷售，造成損失。

　　2．何地推出新產品。指企業高層管理者要決定在什麼地方（某一地區、某些地區、全國市場或國際市場）推出新產品最適宜。選擇市場時要考察這樣幾個方面：市場潛力，企業在該地區的聲譽，投放成本，該地區調查資料質量的高低，對其它地區的影響力以及競爭滲透能力。此外競爭情況也十分重要，它同樣可以影響到新產品商業化的成功。

　　3．向誰推出新產品。指企業高層管理者要把分銷和促銷目標面向最優秀的顧客群。這樣做的目的是要利用最優秀的顧客群帶動一般顧客，以最快的速度、最少的費用，擴大新產品的市場占有率。

　　4．如何推出新產品。企業管理部門要制定開始投放市場的市場營銷戰略。這裡，首先要對各項市場營銷活動分配預算，然後規定各項活動的先後順序，從而有計劃地開展市場營銷管理。

　　企業應選擇一個最適宜新產品上市的時間，在最適宜的地點，向最需要新產品的顧客，以最恰當的方式推出新產品。如法國白蘭地通過給艾豪威爾總統做壽，借勢生勢，集廣告、公關等手段於一體，將市場滲透、開拓、擴張並行，成功地進入並占有了相當份額的美國市場；河南仰紹酒1997年以為董建華先生做壽為由，進入香港市場與法國白蘭地進入美國市場有異曲同工之妙，而且藉助世界矚目的1997香港回歸達到了向國際市場滲透的目的。

　　從19世紀80年代到20世紀80年代，柯達公司在世界照相領域中的霸主地位一直沒有動搖。“創新技術、突破生活”是柯達公司傳統的座右銘，也是柯達的成功之本。

　　柯達的創始人喬治·伊士曼20歲時，就對照相機感興趣，雖然沒有積蓄，他卻開始著手研究照相干板。為了實現這一夢想，1881年1月，他把自己極端珍視的5500美元的積蓄作為準備資金，在羅契斯特創立了照相干板製造公司。乾板的製造，比原來的濕板更困難。但從玻璃板的乾板到軟體，就一步一步接近照片的大眾化。這個公司便是伊士曼·柯達的前身，當年喬治·伊士曼27歲。喬治一邊製造照相干板，一邊對照相機的全部構造及性能進行仔細研究，他一直想製造出一種操作簡單的照相機。經過7年的苦苦研究，終於研製出一種小型口袋式照相機，命名為“柯達第一號”。

　　此後，柯達公司還連續推出“袖珍型全自動照相機”和“立即顯像攝影機”,可以說是在世界照相史上具有劃時代意義的兩次突破。

　　柯達公司認識到，某種類型照相機若能長期銷售就可盈利纍纍，但同時又要顧及業餘攝影愛好者玩膩某型照相機之後就減少購買軟體的傾向。因此，柯達的策略就是每隔一段時間就推陳出新，讓新一代的青年接觸到新型的柯達相機。於是，1969年柯達公司就想秘密設計一種“立即顯像攝影機”。當時，這種相機已經問世，著名的“拍立得”公司已經製造出即時顯像的相機SX-70，只是最初SX-70在使用時須將保護乳劑的保險紙撕開丟掉，這等於製造垃圾，但“拍立得”也著手改良這種相機。在這樣激烈的競爭中，柯達公司的首腦們並不過分緊張，在位於羅契斯特的柯達總部，主管們顯得異常沉穩和鎮定，他們總是善於控制業務變動的步伐，從容地開發與發展多種新產品，掌握每一種產品的壽命以獲得最大的利潤。這也是柯達一貫的管理領導藝術。

　　根據它穩步求勝的戰略，“即顯相機”經歷了周密的研製過程。公司先確定這種相機與軟體大致具備的優勢，然後考慮用戶的潛在需求，在剋服“用戶不滿意”上下功夫。所以，新產品務必要廉價。其次，必須容易操作，以消除用戶因技術欠佳難以駕駑相機的恐懼心理。最後，必須保證質量，不能讓用戶在攝影效果上失望。正如即顯部主任麥克尼斯所說：“用戶真正關心的是這部相機是否能比較容易地照出色彩艷麗的攝影佳作。”根據這些要求，成立了特別小組，從工藝方面研究解決這些問題。到1971年初夏，研究人員提出了3種軟體設計的方案，供管理部門選擇，同時，也附呈每一種方式所需的開發費用。

　　決策部門批准了最佳方案，分別在英國、法國、美國開始推行。執行小組的成員包括生產、推銷與研究三方面的專家，他們的工作十分艱巨。例如，為瞭解決聚焦問題，執行小組決定柯達即顯照相機的鏡頭應該很小，這會產生背景深遠的效果。可是鏡頭圓徑一小，通過的光也較少，執行小組只好決定採用較目前軟片快4倍的高速乳劑膠卷。但這種膠卷的研製需要耗費大量的資金。於是柯達公司組織1000多位研究人員，在美國與西歐從事此膠卷的開發。直到1972年初，塞格領導的特別執行小組，從3種化學軟片中選定了可以產生瑰麗色彩的一種，一個月以後，小組終於找出了能大量產生性能特快的快速感光乳劑的方法。最後，感光乳劑在美國試製，經柯達總部羅契斯特實驗室的加工，而後又獲得法國控制乳劑專家的協作使其更加完美。

　　柯達公司新照相機的不斷發明，也直接擴大了它的軟片市場。1952-1963年柯達公司在研製“袖珍型全自動相機”期間，同時改製了古老的軟片，為了便於安裝，柯達首先設想把軟片與匣子合成一體，發明匣盒軟片，增加快拍機會，這種軟片比通常的軟片增加25%的長度，而且價格低廉，最便宜的只有10美元，這在軟片市場上可謂是一次開拓。

　　柯達公司享譽世界的聲譽，除以上業績之外，還跟它改良影印機的成功分不開。20世紀50年代後期，柯達就在光電照相機方面進行了一定的研究。但在影印機市場上，有技術領先、實力強大的世界影印機巨頭金祿和萬國商業機器公司與之競爭。金祿早在1960年就以914型影印機首先進入市場獲得成功。多年來金祿的影印機暢銷全球，幾乎獨占市場。而萬國商業機器公司當時也有10%的市場份額，柯達是遲來的新手，因而遇到許多巨大的難題。

　　柯達公司並沒有甘拜下風，而是以其穩健的作風作出抉擇，要製造一種最新的產品。通過對影印機市場的調查，瞭解到用戶的興趣在於產品的品質、快速、可靠與簡便。在對市場的需要前景進行科學預測後，經過綜合平衡，柯達決定所生產的新產品專門為大公司服務。柯達要奪取市場，必須使自己的新產品在技術性能方面超過其他公司，於是制定了新產品開發的優質戰略。1967年，一名叫沙萊的人發明瞭一種新的文件重組反饋器，這種裝置能自動處理一堆需要複印的原件。沙萊給各大影印公司致函，尋求被採用的機會。金祿公司寄了一張空白表格讓他填寫，但柯達公司卻立即委托專利律師打電話和沙萊直接洽談。當時，儘管柯達對沙萊的發明沒有馬上利用，但卻很快取得了這項發明的專利權。幾年後，柯達公司影印實驗室對沙萊的文件重組反饋器進行了研究改進，柯達的工程師終於使它圓滿地運行。於是柯達影印機可以一面複印，一面裝訂。這就比其他要等複印全部完了之後才能裝訂的影印機多了令人羡慕的優越性。另外，給新產品的“必備”條件幫了大忙的還有INTEL公司推出的8008號微處理器，它使柯達影印機健全了“故障排除系統”。

　　當一系列難題終於得到解決之後，柯達公司的EK影印機開始上市。這種影印機由於能一邊複印，一邊裝訂，得到用戶的一致好評。它的多功能性，即使是老牌的金祿公司和萬國商業機器公司也望塵莫及。