《競爭戰略》

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《競爭戰略》——波特競爭三部曲之一

• 又名: Competitive Strategy
• 作者: （美）邁克爾·波特
• 譯者: 陳小悅
• ISBN: 9787508035093
• 頁數: 359
• 定價: 29.0
• 出版社: 華夏出版社
• 裝幀: 平裝
• 出版年: 2005-10-1

　　本書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。書的最後部分介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業務能力擴展、放棄通訊進入新業務領域等。有助於經理們對競爭者的突然行動、自身產業的新闖入者以及產業結構的轉化做出預測並做好準備。

　　一個行業內什麼因素驅動競爭？競爭者將如何採取行動？行業將如何發展？制定戰略計劃者將如何對競爭者的行為做出反應？在長期內，一個公司如何才能始終占據最有利的競爭地位？

　　邁克爾·波特的《競爭戰略》正是一本論述當今世界上最熱門的商業概念即競爭戰略的偉大著作。這本書演繹了公司管理層最關心的主要問題，全面展示了理解商業和競爭者們為的一系列分析技術。

　　以一種循序漸進的方式，波特給出了行業和競爭對手分析的技術和工具。

　　下麵是一些例子：

　　商業競爭中，決定競爭特征的基本因素；

　　三種基本的行業競爭戰略：成本領先戰略、標歧立異戰略和目標集聚戰略；

　　對於競爭者傳遞出的“市場信號”如何辨別並做出反應；

　　對行業結構的發展做出預見；

　　“搶先戰略”的成本、風險和收益；

　　新興市場中的有效競爭；

　　選擇進入新的行業。

　　由對任何行業和任何特征的競爭者的分析入手，本書進一步關註到零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球產業下的競爭戰略。在本書的最後一部分，討論了公司制定包括縱向整合、業務擴展、多元化和進入新產業等重要的戰略決策的分析技術。

　　邁克爾·波特：哈佛商學院教授，1979年麥肯錫基金會“哈佛商業評論最佳文章”獎獲得者，《華爾街日報》客座專欄作家。波特教授開設了廣受贊譽的“產業和競爭分析”MBA課程和關於競爭戰略的多種講座，並且為美國和國際上許多公司擔任咨詢顧問。

　　邁克爾·波特，他的第一部廣為流傳的著作是1980年出版的《競爭戰略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors）。

　　邁克爾·波特競爭戰略五大要點

　　邁克爾·波特五力模型

　　邁克爾·波特的書籍並不容易讀，但是波特的競爭戰略理論乍看複雜，其實脈絡清楚，他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鑽石體系、產業集群。

　　1.五力模型

　　決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入瞭解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

　　這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先瞭解所處的產業結構，並塑造對企業有利的產業結構。

　　2.三大一般性戰略

　　競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。

　　每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結 果。將著兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。

　　“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控製成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低於競爭對手。

　　“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性 能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建 立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都瞭解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的 高價格。

　　“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業範圍內實現其目標，專一化戰略的前提思 想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實 現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。

　　競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個範疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低於水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。

　　3.價值鏈

　　競爭優勢源自於企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。因此，分析競爭優勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業內部的所有活動、及活動間的相互關係。

　　價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以瞭解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。

　　企業應該根據競爭優勢的來源，並透過瞭解組織結構與價值鏈，價值鏈內部的鏈結，以及它與供應商或營銷渠道間的鏈結關係，制訂一套適當的協調形式，而根據價值鏈需要設計的組織結構，有助於形成企業創造並保持競爭優勢的能力。

　　公司的價值鏈，進一步可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。

　　4.鑽石體系

　　在企業競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究更延伸到了國家競爭力上。針對這個主題，波特提出“鑽石體系”(又稱菱形理論)的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度包括：

　　●生產要素：是指一個國家將基本條件(如天然資源、教育、基礎建設)轉換成特殊優勢的能力。如高度的專業技巧與應用科技。例如，荷蘭的花卉業很發達，它並不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研究機構。

　　●需求狀況：是指本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如，日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是因為日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精緻、最高價值的家電產業。

　　●企業的戰略、結構和競爭對手：這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業所在地鼓 勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資的方向去努力，企業就會有競爭力。另外，當地若有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷地提 升與改進。

　　●相關產業和支持產業表現：一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供貨商形成了一個能促進創新 的產業“族群”。例如，義大利具有領導世界的金銀首飾業，就是因為義大利的機械業已經占領了全球珠寶生產機械60%的市場，而且義大利回收有價金屬的機械 也領先全球。

　　鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。

　　5.產業集群

　　區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯 看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關係，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業 的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度和複雜性相異。

　　許多產業集群還包括由於延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產品製造商、專業化基礎設施供應商等，政府及其他提供專業化培訓、信息、研究開發、標準制定等 的機構，以及同業公會和其他相關的民間團體。因此，產業集群超越了一般產業範圍，形成特定地理範圍內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的共生體，構 成這一區域特色的競爭優勢。產業集群發展狀況已經成為考察一個經濟體，或其中某個區域和地區發展水平的重要指標。

　　產業集群的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展並制定相應政策的新視角。產業集群無論對經濟增長，企業、政府和其他機構的角色定位，乃至構建企業與政府、企業與其他機構的關係方面，都提供了一種新的思考方法。

　　產業集群從整體出發挖掘特定區域的競爭優勢。產業集群突破了企業和單一產業的邊界，著眼於一個特定區域中，具有競爭和合作關係的企業、相關機構、政府、民 間組織等的互動。這樣使他們能夠從一個區域整體來系統思考經濟、社會的協調發展，來考察可能構成特定區域競爭優勢的產業集群，考慮臨近地區間的競爭與合 作，而不僅僅局限於考慮一些個別產業和狹小地理空間的利益。

　　產業集群要求政府重新思考自己的角色定位。產業集群觀點更貼近競爭的本質，要求政府專註於消除妨礙生產力成長的障礙，強調通過競爭來促進集群產業的效率和創新，從而推動市場的不斷拓展，繁榮區域和地方經濟。

• 前 言
• 緒 論
• 第一篇 一般分析技巧
• 第1章 產業結構分析
  • 1.1 決定競爭強度的結構因素
  • 1.2 結構分析與競爭戰略
  • 1.3 結構分析與產業定義
• 第2章 基本競爭戰略
  • 2.1 三種基本戰略
  • 2.2 夾在中間
  • 2.3 基本戰略的風險
• 第3章 競爭對手分析的框架
  • 3.1 競爭對手分析要素
  • 3.2 綜合四種要素——競爭對手反擊概要
  • 3.3 競爭對手分析與產業預測
  • 3.4 需要有一個瞭解競爭對手信息的情報系統
• 第4章 市場信號
  • 4.1 市場信號的類型
  • 4.2 根據歷史辨別信號
  • 4.3 對市場信號的註意是否可能分散精力
• 第5章 競爭行動
  • 5.1 產業不穩定性：競爭戰的可能性
  • 5.2 競爭行動
  • 5.3 承諾
  • 5.4 聚點
  • 5.5 對信息和秘密的註釋
• 第6章 對客戶和供應商的戰略
  • 6.1 客戶選擇
  • 6.2 購買戰略
• 第7章 產業內部結構分析
  • 7.1 競爭戰略諸方面
  • 7.2 戰略集團
  • 7.3 戰略集團和企業利潤率
  • 7.4 戰略制定的意義
  • 7.5 戰略集團分佈圖——一種分析工具
• 第8章 產業演進
  • 8.1 產業演進的基本概念
  • 8.2 演進過程
  • 8.3 產業演進中的重要關係
• 第二篇 基本產業環境
• 第9章 零散型產業中的競爭戰略
  • 9.1 造成產業零散的原因是什麼
  • 9.2 剋服零散
  • 9.3 對付零散
  • 9.4 潛在的戰略陷阱
  • 9.5 制定戰略
• 第10章 新興產業中的競爭戰略
  • 10.1 結構環境
  • 10.2 限制產業發展的問題
  • 10.3 早期或晚期市場
  • 10.4 戰略選擇
  • 10.5 預測技巧
  • 10.6 進入哪個新興產
• 第11章 產業向成熟轉化
  • 11.1 轉化中的產業變遷
  • 11.2 轉化的某些戰略含義
  • 11.3 轉化時期的戰略陷阱
  • 11.4 成熟的組織含義
  • 11.5 產業轉化與總經理
• 第12章 在衰退產業中的競爭戰略
  • 12.1 衰退階段競爭的結構性決定因素
  • 12.2 衰退中的戰略選擇
  • 12.3 為衰退選擇戰略
  • 12.4 衰退陷阱
  • 12.5 為衰退作准備
• 第13章 全球性產業的競爭
  • 13.1 全球性競爭的來源與障礙
  • 13.2 全球性產業的演進
  • 13.3 在全球性產業中競爭
  • 13.4 全球性產業的戰略選擇
  • 13.5 影響全球性競爭的趨勢
• 第三篇 戰略決策
• 第14章 縱向一體化的戰略分析
  • 14.1 縱向一體化的成本和戰略利益
  • 14.2 前向一體化的特殊戰略問題
  • 14.3 後向一體化的特殊戰略問題
  • 14.4 長期合同與一體化經濟性
  • 14.5 縱向一體化決策中的錯覺
• 第15章 業務能力擴展
  • 15.1 業務能力擴展決策的要素
  • 15.2 能力過剩的原因
  • 15.3 搶先戰略
• 第16章 進入新業務領域
  • 16.1 通過內部發展進入
  • 16.2 通過收購進入
  • 16.3 連續進入
• 附錄I 競爭對手分析中的組合技
• 附錄Ⅱ 如何進行產業分析
• 跋：波特與競爭戰略研究