產業分析

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產業分析（Industry analysis）

　　產業分析的邏輯基礎必須分為"公領域“ 與”私領域“探討。

　　就”公領域“的政府而言，主要就是制定產業政策。產業分析是為了瞭解某一產業的市場結構與廠商行為，分析結果可以幫助政府透過改變產業結構，影響廠商行為，以改善資源利用的效率，最後提供更好的公共利益服務。

　　就“私領域”的廠商角度而言，目的是制定經營策略。產業分析是指企業對特定行業的市場結構和市場行為進行調查與分析，為企業制定科學有效的戰略規劃提供依據的活動。

　　一個行業的特征和背景對企業制定和採取何種經營戰略具有重要的影響作用，所以它常常是企業在制定企業經營戰略時最要考慮的方法。

　　產業分析的內容主要包括：

　　1、市場結構分析。

　　2、行業的性質分析。

　　3、行業的壽命周期分析。

　　4、行業穩定性分析。

　　5、其他有關因素。

　　對於產業分析，通常採用的是美國著名的戰略管理學者波特的五力模型進行分析。

　　波特（Michael Porter）通過對一些商業組織的研究，認為某些產業確實具有內在的高利潤率，但這並意味著處於“瘦狗”產業中的企業就不能大量賺錢。他認為任何企業都可能取得成功，關鍵找到正確的戰略，獲得競爭優勢。他認為，任何產業都存在著5種基本競爭力量，這5種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發產業內在經濟結構的變化，從而決定著產業內部競爭的激烈程度，決定著產業中活動獲得利潤的最終潛力，即潛在的盈利性^[1][2]。

　　1、現有企業之間的競爭

　　現有企業的競爭是指市場內在位企業為爭奪市場占有率而進行的競爭及產業內競爭行為的強度。它強調公司通過降低價格、產品創新、廣告、賒銷或者促銷活動等不斷追求優於競爭者的經營績效。不過，市場上也可能只有很少的競爭活動，公司滿足於其占有的市場份額，他們無意於通過挑起價格戰等去改變市場平衡。波特認為有很多因素決定者一個產業中的競爭程度。

• 需求緩慢增長或下降。如果需求緩慢增長，公司只有通過從競爭者那裡奪得市場份額才能保持其歷史增長速度。
• 高固定成本（成本構成）。如果產業的成本構成中包括很高的固定成本，而邊際成本很低，那麼，公司將承受著必須充分利用其生產能力的巨大壓力。同時，如果需求下降，公司就需要利用削價或其他武器去保持銷售額。
• 周期性波動導致生產能力周期性過剩。在生產能力閑置（或出現剩餘生產能力）時，公司為了保證工廠開工，將會加劇產業內的競爭程度。
• 低轉換成本。當購買者從一個供應商轉換到另一個供應商時，就會發生轉換成本（Conversion cost）。轉換成本可以是有形的，也可以是無形的（如與某供應商之間的順利的合作關係）。
• 產品差異程度與品牌特征。
• 市場集中度。

　　對現有企業間競爭的估計需要對市場結構、產品差異、銷售過程的性質、生產能力的利用等情況進行詳細分析。顧客的作用是很重要的，當他們認為能夠通過逛商店來比較不同的替代產品，從而節省大量費用時，現有企業間的競爭將更加激烈。

　　2、進入障礙

　　利潤對投資者是一個信號，並能經常導致潛在進入者。新的進入者進入市場的最終結果，必然是降低產業的獲利水平，然而市場上存在很多障礙，可以阻止潛在進入者進入其中。進入障礙指那些允許現有企業賺取正的經濟利潤，卻使產業的新進入者無利可圖的因素。

• 規模經濟。如果大規模經營可以產生顯著的成本優勢，那麼新進入者就必須達到這種規模。否則，到單位成本將限制其獲利能力。規模經濟同樣存在於廣告、採購、研究與開發和售後服務等活動之中。
• 資本需求。如果資本成本很高，也會限制潛在進入者的數量。資本成本包括生產設施建設，研究與開發費用，建立銷售網點費用以及產品初期促銷費用等。
• 學習曲線效應。經驗的不斷積累可以使人們逐步發現更有效的工作方法。因此，通過學習經驗的積累可以降低單位成本。新進入者可能因缺乏經驗而處於高單位成本的劣勢（經驗曲線是指當某一產品的積累生產量增加時，產品單位成本趨於下降。隨著經驗的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢有三個原因：勞動的效率，工藝的改進，產品的改善）^[3]。
• 專有技術。專利能夠保護防止新的進入者。專有技術或者專門技能將增加進入的難度。
• 顧客忠誠（或產品差別化）。顧客可能特別偏好某種品牌，或者與現有供應商建立了非常密切的關係，而不願意割斷這種關係。新進入者要爭取顧客必須勸說顧客，使其認為發生的轉換成本是值得的。
• 獲得銷售渠道。
• 轉移成本。顧客由於選擇新的進入者的產品而承受很高的轉移成本是另一種進入障礙。
• 政府政策。
• 獲得低成本投入。

　　進入障礙也可能是戰略性的。例如，現有企業可以保持剩餘的生產能力或以削價來威脅。退出障礙同樣也可以作為進入障礙，因為它提高了那些最終可能失敗的新進入者的財務賭註。

　　3、替代威脅

　　與潛在進入者一樣，替代品能夠奪取業務和加強現有企業之間的競爭。替代品為被替代品的價格規定了最高水平。新的替代品通常代表著新的技術，即使這些替代品最初看來是無害的，但新的替代品的出現可能會給現有廠商和產品施加強大的威脅。在下列情況下，替代品的威脅是很大的：

• 有許多相同的有效成本方法滿足相同顧客的需要；
• 顧客轉向替代品只承擔很小的轉移成本；
• 顧客對價格非常敏感，而替代品價格很低。

　　4、購買者的議價能力

　　購買者的議價能力即顧客或客戶通過價格談判從銷售者或供應商那裡獲得價格優惠或較低價格的能力。強議價能力意味著能迫使價格下降，從而減少銷售者的利潤。顧客或客戶在如下情況下具有強大的議價能力：

• 購買次數很少，但購買量巨大；
• 購買者承受很低的轉換成本，具有較低的忠誠度；
• 購買者面對很多小的銷售商；
• 對於購買者來說，所購買的產品並不重要，購買者可以接受它，也可以放棄它；
• 購買者掌握了大量的關於競爭性產品的信息，他們可以利用這些信息進行討價還價；
• 當存在實際風險時，購買者決定後向一體化，即自己生產而非購買。

　　5、供應商的議價能力

　　與上述情況相對的是，在不影響銷售的情況下，供應商提高售價的能力就是其議價能力。供應商擁有議價能力的主要原因是：

• 對於購買者來說，對外採購是非常重要的；
• 購買者變換供應商時將產生很高的轉移成本；
• 供應來源非常有限；
• 對供應商來說，任一購買者都不是重要的顧客；
• 當存在實際風險時，供應商決定前向一體化。如汽車製造商不再經過經銷商銷售，而是建立自己的分銷子公司。

　　如果供應商是強大的，它們就能提高產品的價格，從產業中獲得更大的利潤。如果公司面臨著強有力的供應商和購買者，那麼，該公司的利潤就會受到嚴重影響。

　　以上5種力量分析的主要用途，是為管理者提供一種思考競爭環境的框架。其意義在於：

• 通過上述分析，有助於企業更加深刻地認識產業的性質或競爭狀況，識別影響環境的主要競爭力量。
• 有助於企業識別戰略集團，並確定自己的戰略區割（空間）界限。
• 有助於更好地評價公司的核心能力；
• 有助於重新定義市場，使其與核心能力相適應，或根據競爭的需要確定培育哪些新的能力；
• 在上述基礎上，開發合適的戰略。

　　當然，產業競爭狀態總是不斷變化的，因此管理當局需要定期地對其所處產業的競爭狀態進行重新評估。