企業環境分析

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

企業環境分析（Corporate Environmental Analysis）

　　企業環境分析是指通過對影響企業經營的各種內外因素和作用的評估、平衡，以辯證、系統的觀點，審時度勢，趨利避害，適時採取對策，做出適應環境的動態抉擇，以維持企業生存，促進企業發展。也就是實現企業外部環境、企業內部條件及綜合動態平衡的結合。

　　任何企業的經營活動，都是在市場中進行的，而市場又受國家的政治、經濟、技術、社會文化的限定與影響。所以，企業從事生產經營活動，必須從環境的研究與分析開始。

　　企業環境是指與企業生產經營有關的所有因素的總和。可以分為外部環境和內部環境兩大類。企業外部環境是影響企業生存和發展各種外部因素的總和；企業內部環境又稱企業內部條件，是企業內部物質和文化因素的總和。

　　企業與環境之間存在著密切的聯繫。一方面，環境是企業賴以生存的基礎。企業經營的一切要素都要從外部環境中獲取，如人力、材料、能源、資金、技術、信息等，沒有這些要素，企業就無法進行生產經營活動。同時，企業的產品也必須通過外部市場進行營銷，沒有市場，企業的產品就無法得到社會承認，企業也就無法生存和發展。同時，環境能給企業帶來機遇，也會造成威脅。問題在於企業如何去認識環境、把握機遇、避開威脅。另一方面，企業是一種具有活力的社會組織，它並不是只能被動地為環境所支配，而是在適應環境的同時也對環境產生影響，推動社會進步和經濟繁榮。企業與環境之間的基本關係，是在局部與整體的基本架構之下的相互依存和互動的動態平衡關係。

　　因此，企業必須研究環境，主動適應環境，在環境中求得生存和發展。

　　企業外部環境又分為巨集觀環境和微觀環境兩個層次。巨集觀環境因素包括：政治環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境。這些因素對企業及其微觀環境的影響力較大，一般都是通過微觀環境對企業間接產生影響的。微觀環境因素，包括市場需求、競爭環境、資源環境等，涉及行業性質、競爭者狀況、消費者、供應商、中間商及其它社會利益集團等多種因素，這些因素會直接影響企業的生產經營活動。歸納起來，企業環境因素及其構成如圖5.1所示。

　　企業外部環境有三個顯著的特征：

　　（1）波動性，即外部環境經常發生變化而且難以預測；

　　（2）不可控性，即外部環境的變化不受單個企業的控制；

　　（3）差異性，即外部環境對不同類型的企業影響各不相同。

　　（一）巨集觀環境分析

　　巨集觀環境一般包括四類因素，即政治、經濟、技術、社會文化，簡稱PEST（political,economic,social,technological）。如圖5.2所示。另外還有自然環境，即一個企業所在地區或市場的地理、氣候、資源分佈、生態環境等因素。由於自然環境各因素的變化速度較慢，企業較易應對，因而不作為重點研究對象。

　　1.政治環境。是指那些影響和制約企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。具體包括國家政治制度、政治軍事形勢、方針政策、法律法令法規及執法體系等因素。在穩定的政治環境中，企業能夠通過公平競爭獲取正當權益，得以生存和發展。國家的政策法規對企業生產經營活動具有控制、調節作用，相同的政策法規給不同的企業可能會帶來不同的機會或制約。

　　2.經濟環境。是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策。具體包括社會經濟制度、經濟結構、巨集觀經濟政策、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。其中，重點分析的內容有巨集觀經濟形勢、行業經濟環境、市場及其競爭狀況。衡量經濟環境的指標有：國民生產總值、國民收入、就業水平、物價水平、消費支出分配規模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應量、政府支出、匯率等國家財政貨幣政策。

　　3.技術環境。是指與本企業有關的科學技術現有水平、發展趨勢和發展速度，以及國家科技體制、科技政策等。如科技研究的領域、科技成果的門類分佈及先進程度、科技研究與開發的實力等等。在知識經濟興起和科技迅速發展的情況下，技術環境對企業的影響可能是創造性的，也可能是破壞性的，企業必須預見這些新技術帶來的變化，採取相應的措施予以應對。

　　4.社會文化環境。是指企業所處地區的社會結構、風俗習慣、宗教信仰、價值觀念、行為規範、生活方式、文化水平、人口規模與地理分佈等因素的形成與變動。社會文化環境對企業的生產經營有著潛移默化的影響，如文化水平會影響人們的需求層次；風俗習慣和宗教信仰可能抵制或禁止企業某些活動的進行；人口規模與地理分佈會影響產品的社會需求與消費等。

　　（二）微觀環境分析

　　微觀環境是企業生存與發展的具體環境。與巨集觀環境相比微觀環境因素更能夠直接地給一個企業提供更為有用的信息，同時也更容易被企業所識別。

　　1.微觀環境因素。主要包括市場需求、競爭和資源以及直接有關的政策、法律、法令等方面。

　　（1）市場需求。在商品經濟條件下，環境向企業提出的需求主要表現為市場需求。市場需求包括現實需求和潛在需求。現實需求是指顧客有支付能力的需求，潛在需求是指處於潛伏狀態的、用於某些原因不能馬上實現的需求。現實需求決定企業目前的市場銷量，而潛在需求則決定企業未來的市場。

　　（2）競爭環境。包括競爭規模、競爭對手實力與數目、競爭激烈化程度等。具體競爭包括同行競爭、替代產品行業競爭、購買者競爭、供應者競爭等等。

　　（3）資源環境。資源是指企業從事生產經營活動應投入的所有資源，包括人、財、物、技術、信息等。資源環境包括各種資源開發利用狀況、資源的供應狀況、資源的發展變化情況等。

　　另外，來自政府和社團的直接有關的政策、法律、法令、要求等，也對行業及企業有直接約束和影響。

　　2.行業分析

　　企業是在一定行業中進行生產經營活動的，研究企業外部環境必須掌握行業特點。行業分析主要包括行業概貌分析和行業競爭結構分析等方面。

　　行業概貌分析主要掌握該行業所處的發展階段、行業在社會經濟中的地位、行業的產品和技術特征等。

　　行業競爭結構分析主要掌握該行業的競爭態勢。任何企業在本行業中，都要面臨以下五個方面的競爭壓力：潛在進入者、替代品、購買者、供應者、現有競爭者。見圖5.4：

　　（1）潛在進入者的威脅。潛在競爭者進入後，將通過與現有企業瓜分原有市場、激發新一輪競爭，對現有企業形成巨大的威脅。這種進入威脅主要取決於行業的吸引力和進入障礙的大小。行業發展快、利潤高，進入障礙小，潛在競爭的威脅就大。進入障礙包括：規模經濟，即新進入者規模不經濟則難以進入；產品差異優勢，新進入者與原企業爭奪用戶，必須花費較大代價去樹立企業形象和產品信譽，一旦失敗，將喪失全部投資；現有企業對關鍵資源的控制，一般表現為對資金、專利技術、原材料供應、分銷渠道等關鍵資源的積累與控制，對新進入者形成障礙；現有企業的反擊程度等。

　　（2）替代品的威脅。替代品是指與本行業產品具有相同或相似功能的其他產品。如洗衣粉可以部分代替肥皂。替代品產生威脅的根本原因往往是它在某些方面具有超過原產品的優勢，如價格低、質量高、性能好、功能新等。若替代品的盈利能力強，對現有產品的壓力就大，會使本行業的企業在競爭中處於不利地位。

　　（3）購買者的壓力。購買者對本行業的競爭壓力表現為購買要求提高，如要求低價、高質、優服務等；還表現為購買者利用現有企業之間的競爭對生產廠家施加壓力。影響購買者議價的基本因素有：顧客的購買批量、對產品的依賴程度、改變廠家時的成本高低以及掌握信息的多少等。

　　（4）供應方的壓力。企業從事生產經營所需各種資源一般都要從供應者處獲得，供應者一般都要從價格、質量、服務等方面入手，以謀取更多地盈利，從而給企業帶來壓力。

　　（5）行業內現有企業之間的競爭。這是通常意義下的競爭，主要競爭方式為價格競爭、廣告戰、新產品引進等。這種競爭的激烈程度取決於多種因素，如競爭者的多少及其力量的對比，行業發展的快慢，利潤率的高低，行業生產能力與需求的對比，行業進入或退出障礙的大小等。當行業發展緩慢、競爭者多、產品同質性高、生產能力過剩、行業進入障礙低而退出障礙高時，競爭就會比較激烈。

　　企業內部環境包括企業的物質環境和文化環境。它反映了企業所擁有的客觀物質條件和工作狀況以及企業的綜合能力，是企業系統運轉的內部基礎。因此，企業內部環境分析也可稱為企業內部條件分析，其目的在於掌握企業實力現狀，找出影響企業生產經營的關鍵因素，辨別企業的優勢和劣勢，以便尋找外部發展機會，確定企業戰略。如果說外部環境給企業提供了可以利用的機會的話，那麼內部條件則是抓住和利用這種機會的關鍵。只有在內外環境都適宜的情況下，企業才能健康發展。

　　企業內部環境分析的內容和程式如圖5.5所示。

　　（一）企業資源分析

　　企業的任何活動都需要藉助一定的資源來進行，企業資源的擁有和利用情況決定其活動的效率和規模。企業資源包括人、財、物、技術、信息等，可分為有形資源和無形資源兩大類。

　　1.人力資源。包括的數量、素質和使用狀況。人力資源分析的具體內容有各類人員（包括生產操作人員、技術人員、管理人員）的數量、技術水平、知識結構、能力結構、年齡結構、專業結構；各類人員的配備情況、合理使用情況；各類人員的學習能力及培訓情況；企業員工管理制度分析等。

　　2.物力資源。包括各種有形資產。物力資源分析就是要研究企業生產經營活動需要的物質條件的擁有情況以及利用程度。

　　3.財力資源。財力資源是一種能夠獲取和改善企業其他資源的資源，對財力資源的管理是企業管理最重要的內容之一。財力資源分析包括企業資金的擁有情況、構成情況、籌措渠道和利用情況，具體包括財務管理分析、財務比率分析、經濟效益分析等。

　　4.技術資源。主要分析企業的技術現狀，包括設備和各種工藝裝備的水平、測試及計量儀器的水平、技術人員和技術工人的水平及其能級結構等。

　　5.信息資源。信息資源包括的內容很多，如各種情報資料、統計數據、規章制度、計劃指令等等。信息資源分析現有信息渠道是否合理、暢通，各種相關信息是否掌握充分，企業組織現狀、企業組織及其管理存在的問題及原因等。

　　（二）企業文化分析

　　企業文化分析主要是分析企業文化的現狀、特點以及它對企業活動的影響。企業文化是企業戰略制定與成功實施的重要條件和手段，它與企業內部物質條件共同組成了企業的內部約束力量，是企業環境分析的重要內容。

　　1.企業文化及其結構

　　企業文化是企業在運行過程中形成的，併為全體成員普遍接受和共同奉行的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。企業文化是客觀存在的。在一個有較長歷史的企業內，人們由於面臨共同的環境，通過在共同的活動中相互影響，會逐步形成某些相似思想觀念和行為模式，表現出獨特的信仰、作風和行為規則。若把一個企業看作一個整體的“人”，那麼企業文化就反映了這個“企業人”所具有的整體修養水平和處世行為特點。企業文化產生於企業管理的過程中，並隨著管理過程的發展及企業內外環境的變化而變化，是物質文化和精神文化相結合的產物。

　　圖5.6：企業文化結構圖

　　企業文化結構如圖5.6所示，它包括三個層次：物質層、制度層和精神層。物質層是企業文化結構的表層，通過呈物質形態的產品形象、廠容廠貌、企業標誌、員工服飾、企業環境等表現出來，通常稱為企業形象。制度層是指具有本企業文化特色的各種規章制度、道德規範和行為準則的總稱，它通過領導體制、規章制度、員工行為方式等反映出來。精神層是企業文化的深層次，是存在於企業成員思想中的意識形態，包括企業經營哲學、理想信念、價值觀念和管理思維方式等，通常稱為企業精神。

　　2.企業文化功能

　　企業文化在企業管理中的作用主要體現在激勵方面，具體有以下功能：

　　（1）導向功能。企業文化可以為企業生產經營決策提供正確的指導思想和健康的精神氛圍，如通過價值觀來引導職工，使得員工按照企業提倡的價值觀念來擺正自己的位置和做出行為決策，為實現企業目標而自覺地努力工作。

　　（2）凝聚功能。企業文化中共同的價值觀、信念和行為準則，就如同企業的“內部粘合劑”，可使企業職工產生強烈的集體意識，形成強大的凝聚力和向心力，是整個企業上下一心，同舟共濟。

　　（3）約束功能。企業文化中以規章制度、行為規範的形式體現出來的制度文化，對每個員工的行為無疑會有約束作用，更重要的是，整個企業文化會對企業全體成員的行為形成一種無形的群體壓力（包括輿論壓力、情感壓力等），從而約束員工的行為。

　　（4）輻射功能。企業文化不但在本企業中產生作用，還會通過各種渠道對社會產生作用。如員工與社會各方面的交往，產品的宣傳、銷售及服務，都會反映出企業的價值觀念和文化特點，可以讓社會瞭解企業，並對社會和其他企業產生影響。

　　（三）企業能力分析

　　企業能力是指企業有效地利用資源的能力。擁有資源不一定能有效運用，因而企業有效地利用資源的能力就成為企業內部條件分析的重要因素。

　　1.企業能力分析的內容

　　企業能力可分為不同的類別，如按重要程度可分為一般能力和核心能力，按綜合性可分為綜合能力和專項能力，按內容可分為組織能力、社會能力、產品及營銷能力、生產及技術能力、市場開拓能力和管理能力等。不同的能力有不同的分析重點，如產品及營銷能力主要是分析產品的發展性、收益性和競爭性，市場營銷的現狀及潛力等，具體評價內容有產品質量、銷售增長率、市場占有率、銷售利潤率、產品市場潛力等；生產及技術能力分析主要包括生產計劃與組織、生產管理能力、生產技術裝備水平、物資供應及工藝實施能力、技術開發能力等。

　　2.企業核心能力

　　核心能力，是指企業獨有的，能為顧客帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力。企業要形成和保持競爭優勢，只擁有一般的資源和能力還不行，必須形成超出競爭對手的特殊技能和能力。它是企業在發展過程中逐漸積累起來的知識、技能及其他資源相結合而形成的一種體系（或者說是一組技能和技術的集合），是企業擁有的最主要的資源或資產。核心能力可以是技術，如索尼公司的微型化技術，摩托羅拉公司的無線通訊技術，英特爾公司的晶元製造技術，佳能公司的光學鏡片成像技術和微處理技術；也可以是管理和業務流程，如全球規模最大、利潤最高的零售商沃爾瑪公司的“過站式”物流管理模式，聯邦快遞公司能保證及時運送的後勤管理，寶潔公司、百事可樂優秀的品牌管理與促銷，豐田公司的精益生產能力等；還可以是技術、經營、管理等能力的結合，如海爾的技術開發能力、質量保證能力和營銷能力所構成的核心能力。核心能力的儲備狀況決定了企業的經營範圍，特別是企業多角化經營的廣度和深度。

　　企業核心能力主要有以下幾個特征：

　　（1）稀缺性。核心能力必須是企業所特有的，它能為企業帶來超過平均水平的利潤。

　　（2）難以模仿性。核心能力是競爭對手難以模仿的能力。它是企業中不同單位和個人相互作用的結果，是通過協調和組織企業生產技術方面的資源而獲得的。這種能力在發展過程中，通過自身的學習和積累，可以不斷得到強化，從而使競爭優勢得到鞏固和持續。所以，核心能力很難被競爭對手模仿而喪失。

　　（3）價值優越性。核心能力能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本、提高產品質量、提高服務效率、增加顧客效用等，從而使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。

　　（4）可延展性。核心能力能夠同時應用於多個不同的任務，使企業在較大範圍內滿足顧客的需要。如夏普公司的液晶顯示技術在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術等領域得到運用；日本本田公司的核心能力的基礎是發動機設計和製造，它支撐了小汽車、摩托車、割草機和賽車的製造。

　　從上述特征可以看出，企業核心能力就像一棵大樹的樹根，樹的主幹是企業的核心產品，樹的枝葉就是企業的最終產品。如圖5.7所示。若遇上突然的變故折斷了樹幹，但只要核心能力這個樹根還在，企業就有可能東山再起。因此，核心能力是企業長期競爭優勢的源泉，企業必須不斷地培育和發展自身的核心能力。

　　分析企業核心能力可以從三個方面入手：一是本企業的核心能力是什麼？現狀如何？二是企業核心能力是否能奠定和維持企業的競爭優勢？三是如何開發和培育企業的核心能力。

　　企業環境分析案例：建築安裝企業環境分析^[1]

　　討論到環境分析，包括的內容以及涉及的範圍是非常廣泛的，這裡的環境分析主要從市場營銷環境入手。企業的營銷環境包括外部環境和內部環境，企業的環境分析也應包括外部環境分析和內部環境分析。改革開放20多年來，市場經濟在我過的發展速度之快是令大多數行業都感到力不從心。建築安裝企業大多屬於國營集體企業，都是在近十年的時間逐步向股份制企業所改變，以便能更充分的適應市場的發展需要。其處在一個特殊的時期，面對的非常複雜的環境。

　　討論的營銷環境，大多數會提及外部環境，外部環境是複雜的，難以控制的。外部環境由那些內容構成呢，政治環境，經濟環境，社會環境，技術環境，人口分佈環境，自然環境等。看起來需要瞭解的東西太多了，但是這隻是巨集觀環境包括的內容。微觀環境包括，供應商、競爭者、中介機構、客戶和公共機構等。所以說，當一個公司的領導不是件容易的活。對我們來說政治環境是不用考慮的，共產黨正在帶領中國走一條最正確的發展道路，我們所處的政治環境是健康的，穩定的。但是在由計劃經濟到市場經濟的轉變過程中，老企業好像有點反映慢了，沒有及時的隨環境的轉變而調整自己的戰略，當然，這不是某個人的問題，改革開放的時候也是在深圳和蛇口兩個地區開始嘗試的，沒有將上海框在裡面，更不要說整個中國了，中國西北部分的老企業發展緩慢和企業自身的關係很大，更重要的是中國社會發展條件所限制的。要怪就把責任推到鄧小平同志身上吧！中國的社會環境是非常複雜的，只有中國人自己才能在這個社會環境里游刃有餘的走動，別人不瞭解這個環境，中國這個環境連我們自己都感覺到很難跟的上節奏，更何況別人呢，所以那些早期的大公司駐扎在中國的分公司都是通過中國人、或者中國的公司來做市場營銷，公司管理的工作，等發展了幾年，等中國人適應了他們的方式，他們也適應了中國人的做事方法，事情做起來變通性就更大了。

　　每一個人對這些外部環境或多或少都瞭解些，但是作為我們每一個企業的領導，要時刻關註外部環境的變化，找出有利的機會，避開對企業不利的威脅，而且好時刻保持警戒。如果反映不夠及時所付出的代價是相當大的。反之如果能時刻把握環境動態，掌握行業最新變化信息，就能及時的發現機會，避開威脅。只有去儘快適應快速變化中的環境，適應能力越強，才不會被落在後面。外部環境的分析內容很多，說起來很專業，但是給企業最大威脅的往往來自公司內部，而不是外部。公司內部的威脅造成的損害可能遠大於你所發現的外部威脅。

　　內部環境指公司的內部環境，內服環境分析也成為功能核查，找出公司內部的優勢和略勢。方法通常有：列舉公司的優勢和略勢，確定優勢和略勢的程度，將他們與機會和威脅進行比較。首先要找出“關鍵成功因素”這部分比較簡單。最困難的是在這些成功的因素里達成一致的看法。首先應設定公司的發展方向。確定一個公司幾年中要達到一個什麼樣的高度。

　　公司的問題很多，首先，最重要的是產權的不清晰，這是一個非常大的問題，機構過於龐大，公司內部對外部市場的威脅反映太慢，導致企業的利潤率過底，歸根到底所有的問題還是人的問題，這引起了一系列嚴重的問題，還好，現在的大部分企業都在解決這種問題，但是有些企業做的好，有些企業反映慢了，發現的早解決的早，就會在市場經濟中處於不敗，例如，青島電冰箱總廠，也就是海爾，何等的成功就不用多說了。反映慢的例如西安標準縫紉機廠，上海上工，並不是縫紉機沒有市場了，他們的市場分額已經被飛躍集團所占有了。拿建築業來說，例如陝西有很多很有實力的建築安裝企業，但是近幾年來，已經被來自其他地方的建築企業搶占了大筆大筆的生意，已經威脅都了很多企業的生存。

　　拿某建築公司安裝公司來說吧，以上的嚴重問題他們基本上都存在，他們的優勢正在變的不在那麼突出，公司的管理很好，沒有問題，只是在沿著其他公司的模式在走，沒有自己獨到的管理技術，一味的模仿別人。當你在像大星星一樣盲目模仿競爭對手的時候，你頂多變成一隻猴子，而不是星星，更不是大星星。當然這些事情做起來要比說起來難很多。這個嚴重的戰略問題確實值得領導們好好思考。技術方面，現在的建築中，環保型，智能型，已經被廣泛應用，樓宇自動控制方面，智能型設備的安裝方面，他們的技術已經落後了，這樣他們的業務範圍在不斷的縮小，與現在的那些高速發展的企業的經營方式有太大不同了。產品方面，公司現在可以銷售的東西，也就是建築安裝企業所能承接的業務範圍都是很多年前的資質了，近幾年來沒有在這方面有較大的變動。這樣使自己的路越走越窄了。尤其是現在的新安裝技術，新安裝工藝，新設備在不斷的更新，企業必須在這方面增加投入，使自己的視野變的更為的寬廣。例如，提升產品線的深度，介入所需的原材料夠入以及生產，成立設備銷售公司。提高企業產品線的寬度，成立中央空調安裝部，成立專門的房地產開發公司，提高企業在市場中的競爭力。成立專門的裝修公司，我想這要比那些幾個人的小家裝公司要更有優勢吧！現在建築安裝企業都在實行項目經理責任制，但是這種制度就真的符合我們現在企業的發展方向嗎？可能很符合，但是就沒有別的方法了嗎？越來月多的專業性的公司正在把那些技術含量高，利潤高的定單從安裝工程中分開做，他們的優勢很大。只有專業的，技術含量高的公司在時常上才有更高的競爭力，把公司以個各專業分為若幹個分公司，在企業現有的產品線上做的更寬更廣，提高本企業在市場上的總體競爭力。這樣才能使企業獲得更多利潤，要是還在原地不動的話，就等於你在不斷的後退，你投上的項目就只剩下那些技術含量底，工程施工工期長，利潤底的那些了，這樣將走向一條錯誤的路，使自己越來越沒有競爭力了。

　　所有的問題歸跟到底說，還是人的問題，人力資源的浪費，人才的浪費比浪費材料，浪費金錢，都嚴重的多。企業用人制度的不完善，帶給企業的損失是巨大的，中國不缺人，但是高級管理人才還是很缺的，能帶領企業在複雜的市場經濟中拼殺的高層管理人員太少了，不是沒有這些人，是這些人沒有在我們這些公司里，即使他們在我們公司里，這樣的環境也沒有給他們發揮的餘地。

　　內部的分析首先應設定公司的發展方向。確定一個公司幾年中要達到一個什麼樣的高度。建築安裝企業優勢在那裡呢，通常的建築安裝企業大多都成立在50年代或60年代，有相當的長的發展時間，在早期的計劃經濟中，各個地方的重要建築企業是由建設部直接主管的，後才由各地方上管理，其有相當深的企業文化，非常完善的管理系統和管理人員，很強的技術力量，完善的廠房、設備，這是建築企業非常大的優勢。但是這些東西經過時間的洗塵，純度正在衰減。

　　教科書上講企業內部因素大部分是可控的，但是在中國這種企業中不可控的因素占很大一部分，我們市場經濟中，企業的可控因素應該變的更多，但是現在卻相反。尤其是在國營（或國家控股）的企業中更為明顯，例如，某安裝公司新上任的經理想增加企業的利潤，精簡機構，經計算，要減掉一半的員工，你認為可以嗎？可能不行，即使員工沒有過大的意見，政府也會幹涉你的行為，如果你是一個上萬人的公司，那就更不太可能了。在或者，公司有一塊很值錢的地皮，你準備買了，準備改進公司的設備，恐怕不是你一個人說了算吧，因為那些東西不是你的。所以內部環境的可控製程度在這些企業中被大大的降低了。這又回到了前一個問題，是產權的問題。是由產權不清晰引發的這些問題，這樣的問題需要解決就不是某個人可以決定了。

　　問題的出現的同時，機會也在來臨。西部的開發，給這些企業帶來了機會，把握不住機會，生存問題馬上就擺在面前了。企業內部的問題，改革的方法很多，但是到具體實施的時候，困難就相當的大，這就是企業貫徹力度的問題（用流行的話講就是執行力的問題），沒有執行力，或者力度不夠，帶來的問題是很麻煩的。西方諺語：“唯一不變的就是變”。在當今的環境下更應該把這句話貫徹進去，變的慢都不行，你慢了別人是不會等你的，等你在去追趕的時候就很難了，看來確實需要變化了。

　　公司的內部核查還有很多，如財務方面，產品方面，以及服務等。都關係到公司的生存問題。每個職能部門都應該認真自己的分析現狀，找出適合現在發展的方法。把問題分開來解決，把複雜的問題解開，共同解決掉，找出最適合公司發展的路。讓公司在市場環境中能夠生存、發展下去。