規模不經濟

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規模不經濟（Diseconomies of Scale）

　　（1）定義：規模不經濟是指生產規模擴大時，長期平均成本遞增。

　　（2）規模不經濟的分類：內在不經濟和外在不經濟

　　A、規模內在不經濟的含義、原因及其表現內在不經濟是指企業規模擴大時，由於企業自身因素的變化而導致的長期平均成本上升。內在不經濟的主要原因是由於企業規模擴大引起的管理效率的降低。內在不經濟使長期平均成本曲線從其最低點開始逐漸上升。

　　B、規模外在不經濟的含義、原因及其表現。外在不經濟是指企業的長期平均成本隨著行業規模的擴大而上升的現象，它根源於行業擴張引起的企業外界環境的惡化，如要素價格的上升、銷售市場行情的下跌等等。外在不經濟使長期平均成本曲線向上垂直移動，表示在每一單位產量水平上，現在花費的長期平均成本都比過去增加了。

　　企業集團期望擴大規模來發展規模經濟，取得更大的經營效益，這是企業集團追求的目標。但是如果規模過大就會產生規模不經濟問題。

　　簡單的說，企業集團的規模經濟是指企業可以以低於雙倍的成本獲得雙倍的產出，相應的，當雙倍的產出需要雙倍以上的投入時，就會產生規模不經濟問題。規模經濟通常是以“成本―產出”彈性來計量的，如果規模經濟存在（成本增加低於產出增加的比例），邊際成本就會低於平均成本，反之亦然，如果邊際成本低於平均成本，就存在規模經濟，所以分析企業集團是否產生了規模不經濟問題，實際上就是分析其邊際成本是否低於平均成本。邊際成本和平均成本是兩個重要的概念，是企業選擇產生水平的重要因素。企業總成本（TC）由兩個要素組成：固定成本（FC）和可變成本（VC）。當企業生產規模擴大時，生產成本將發生變化，固定成本不變，可變成本將隨產量變化而變化。邊際成本（MC）反映著企業成本的變化情況，邊際成本稱為增量成本，是由多生產額外的一單位產出而引起的成本的增加MC＝△VC/△Q。

　　當企業集團在長期平均成本LAC處於下降階段生產一定產出時，長期邊際成本LMC低於長期平均成本，這時如果增加投入，就會產生規模經濟效應。而當長期平均成本處於上升階段，長期邊際成本高於長期平均成本時，這時就產生了規模不經濟效應。　

　　導致我國企業集團規模不經濟的原因有很多，比如確定規模經濟的方法不科學、採用粗放型的經濟增長方式、集團結構不夠優化等多方面。

　　1、採用科學方法確定規模經濟

　　從規模經濟的分析來看，邊際收益等於邊際成本，能使投入產出達到最佳效果，但如何使企業集團的規模與此相適應，對於從事不同的行業和生產不同產品的企業集團來說，確存在很大差異。一般受生產力發展水平、行業或產品生產特點，以及社會化配置資源的方式等方面制約。生產力發展水平是企業組織生產的基礎，現代化的生產工藝、技術設備、運輸方式，管理手段，信息、技術的高度發展，為企業集團實現大規模生產經營管理奠定了基礎，大規模流水線生產方式，自動控制技術，電腦網路技術的應用，為企業集團提高生產效率，延伸管理幅度，降低生產成本，提供了廣闊的選擇空間。確定和衡量規模經濟一般可以採用：長期平均成本曲線法、適度生存法和統計分析法。

　　2、實現集約型的經濟增長方式

　　幾十年來，我國企業基本上採取了粗放型的增長方式，很多國有企業集團存在著資源消耗高、資金周轉慢、損失浪費多、經濟效益低等問題。如果現在仍按過去的粗放型的增長方式來追求速度效益，那麼就會產生成本上漲，價格上漲，質量低下，市場積壓等一系列問題，企業集團的困難就會日益嚴重。轉變增長方式，走內涵式擴大再生產、集約型增長路已成為企業集團的當務之急。集約型的增長方式的關鍵是依靠科技進步。企業集團應當增加企業的研究開發費用，因為企業離市場比科研院所更近，企業的研究開發費用能更直接地轉化為生產力，它們搞的開發項目帶有市場應用性、有效性。

　　3、通過資產重組優化集團結構

　　目前我國許多企業集團內部資產關係和業務關係雜亂，仍在沿用過去單個企業的管理體制，集權和分權的關係處理得不好，各層次成員的身份和職責不明確。因此必須選擇適當的時機，進行結構重組的工作，在經營管理上充分發揮中間管理層的作用。資產重組是優化集團結構的一條比較好的途徑。簡單地說，資產重組就是對資產進行重新優化組合，以提高資產的利用率。資產重組可發生在企業之內，亦可發生在企業與企業之間，前者稱為體內重組，後者稱為體外重組。通過資產重組，企業集團可理順其內部資產關係和業務關係，以及成員企業之間的關係，以規範其組織結構，提高集團的整體效率。

　　在我國改革的實踐中，洛陽春都集團有限責任公司可以作為企業由於生產規模擴張過快、過大致使企業管理低效率甚至無效率而出現規模但非經濟的一個案例。

　　洛陽春都集團有限責任公司的前身是1958年成立的河南洛陽市冷凍廠，當時國家投資200萬元，職工不足百人。1968年，洛陽地區食品公司與洛陽市冷凍廠合併，成立了洛陽食品購銷站，1979年2月更名為洛陽肉聯廠。1985年，國家放開生豬經營，肉聯企業被推向市場。結果，全國1500多家國有肉聯企業中很快有9o％以上滑人虧損困境，洛陽肉聯廠也不例外。在國家對肉聯企業經營提出“大變小、生變熟、粗變細、廢變寶”的四個轉變後，洛陽肉聯廠於1986年引進了火腿腸生產大國日本的一臺火腿腸灌裝機，投資上馬火腿腸生產項目。1987年8月，中國第一根被命名為“春都”的火腿腸在河南洛陽誕生，並迅速在市場走紅。市場的青睞使洛陽肉聯廠成為河南和中國肉聯行業走向輝煌的金色起跑線。“春都”火腿腸的生產能力在短短幾年間猛增了100倍，生產線由7條、20條、40條直至109條，生產規模由不足萬噸擴大到年產2o萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。銷售額從最初的2億多元猛增到2o多億元，年創利潤2億多元。春都狂飆突進帶動了整個火腿腸產業在國內迅速崛起，並迅速形成了強大的產業群體優勢。

　　也許成功來得太容易，春都的經營者頭腦開始膨脹發熱，為了實現“資本擴張”和“低成本運營”，春都集團一口氣兼併了十幾家虧損企業，新增了醫葯、飲料、木材、製革、酒店、房地產等多個經營項目，洛陽當地的製革廠、飲料廠、藥廠、木材廠等一大堆負債纍纍、與肉食加工不相干的虧損企業被一股腦歸於春都名下。據測算，春都近年來通過各種途徑融資高達20多億元，僅在當地5家國有商業銀行的貸款就在l0億元以上。1988年以來，春都集團先後兼併了洛陽食品公司等11家企業，全資收購鄭州群康製藥廠等6家，與此同時，先後對河南思達科技集團等24家企業進行參股或控股，使集團員工從l000來人很快突破1萬人。在金融機構的鼎力支持下，數億元資金像胡椒面一樣被春都撤向這些企業。

　　幾年的擴張，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29．69億元。然而，擴張不但沒有為春都帶來多少收益，還使企業背上了沉重的包袱。由於戰線過長，春都兼併和收購的l7家企業中，半數以上虧損，近半數關門停產；對2o多家企業參股和控股的巨大投資也有去無回。作為中國最大的火腿腸生產基地，春都一度成為中國火腿腸的代名詞，其市場占有率最高達70％以上，資產達29億元之巨。然而，僅僅經歷幾年的短暫輝煌，這家明星企業便倏然跌人低谷。如今春都上百條生產線全線告停，企業虧損高達6．7億元，並且欠下了l3億元的巨額債務。

　　反思春都事業從崛起到陷落的歷程，其由一個新興且快速崛起的產業旗艦迅速由盛轉衰的原因是多方面，但其由於生產規模擴張過快、過大而導致管理低效率或無效率使其進入規模但不經濟階段是其中一個主要的原因。春都集團是在沒有做好成為大企業準備的情況下，倉促間變成這麼一個龐然大物的。由於其實際上不具備大企業的管理資質和水平，所以它就難以支撐和運作自己的龐大身軀，由於基礎差、戰線長、顧此失彼，規模是上去了，但效益卻下來了，質量也下來了，占有率也下來了，以至得不償失，損失慘重，在市場上，春都不但未能有力地與競爭對手展開角逐，而且反應遲鈍，處處被動、挨打，終於被競爭對手橫掃出局。