规模不经济

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规模不经济（Diseconomies of Scale）

　　（1）定义：规模不经济是指生产规模扩大时，长期平均成本递增。

　　（2）规模不经济的分类：内在不经济和外在不经济

　　A、规模内在不经济的含义、原因及其表现内在不经济是指企业规模扩大时，由于企业自身因素的变化而导致的长期平均成本上升。内在不经济的主要原因是由于企业规模扩大引起的管理效率的降低。内在不经济使长期平均成本曲线从其最低点开始逐渐上升。

　　B、规模外在不经济的含义、原因及其表现。外在不经济是指企业的长期平均成本随着行业规模的扩大而上升的现象，它根源于行业扩张引起的企业外界环境的恶化，如要素价格的上升、销售市场行情的下跌等等。外在不经济使长期平均成本曲线向上垂直移动，表示在每一单位产量水平上，现在花费的长期平均成本都比过去增加了。

　　企业集团期望扩大规模来发展规模经济，取得更大的经营效益，这是企业集团追求的目标。但是如果规模过大就会产生规模不经济问题。

　　简单的说，企业集团的规模经济是指企业可以以低于双倍的成本获得双倍的产出，相应的，当双倍的产出需要双倍以上的投入时，就会产生规模不经济问题。规模经济通常是以“成本―产出”弹性来计量的，如果规模经济存在（成本增加低于产出增加的比例），边际成本就会低于平均成本，反之亦然，如果边际成本低于平均成本，就存在规模经济，所以分析企业集团是否产生了规模不经济问题，实际上就是分析其边际成本是否低于平均成本。边际成本和平均成本是两个重要的概念，是企业选择产生水平的重要因素。企业总成本（TC）由两个要素组成：固定成本（FC）和可变成本（VC）。当企业生产规模扩大时，生产成本将发生变化，固定成本不变，可变成本将随产量变化而变化。边际成本（MC）反映着企业成本的变化情况，边际成本称为增量成本，是由多生产额外的一单位产出而引起的成本的增加MC＝△VC/△Q。

　　当企业集团在长期平均成本LAC处于下降阶段生产一定产出时，长期边际成本LMC低于长期平均成本，这时如果增加投入，就会产生规模经济效应。而当长期平均成本处于上升阶段，长期边际成本高于长期平均成本时，这时就产生了规模不经济效应。　

　　导致我国企业集团规模不经济的原因有很多，比如确定规模经济的方法不科学、采用粗放型的经济增长方式、集团结构不够优化等多方面。

　　1、采用科学方法确定规模经济

　　从规模经济的分析来看，边际收益等于边际成本，能使投入产出达到最佳效果，但如何使企业集团的规模与此相适应，对于从事不同的行业和生产不同产品的企业集团来说，确存在很大差异。一般受生产力发展水平、行业或产品生产特点，以及社会化配置资源的方式等方面制约。生产力发展水平是企业组织生产的基础，现代化的生产工艺、技术设备、运输方式，管理手段，信息、技术的高度发展，为企业集团实现大规模生产经营管理奠定了基础，大规模流水线生产方式，自动控制技术，计算机网络技术的应用，为企业集团提高生产效率，延伸管理幅度，降低生产成本，提供了广阔的选择空间。确定和衡量规模经济一般可以采用：长期平均成本曲线法、适度生存法和统计分析法。

　　2、实现集约型的经济增长方式

　　几十年来，我国企业基本上采取了粗放型的增长方式，很多国有企业集团存在着资源消耗高、资金周转慢、损失浪费多、经济效益低等问题。如果现在仍按过去的粗放型的增长方式来追求速度效益，那么就会产生成本上涨，价格上涨，质量低下，市场积压等一系列问题，企业集团的困难就会日益严重。转变增长方式，走内涵式扩大再生产、集约型增长路已成为企业集团的当务之急。集约型的增长方式的关键是依靠科技进步。企业集团应当增加企业的研究开发费用，因为企业离市场比科研院所更近，企业的研究开发费用能更直接地转化为生产力，它们搞的开发项目带有市场应用性、有效性。

　　3、通过资产重组优化集团结构

　　目前我国许多企业集团内部资产关系和业务关系杂乱，仍在沿用过去单个企业的管理体制，集权和分权的关系处理得不好，各层次成员的身份和职责不明确。因此必须选择适当的时机，进行结构重组的工作，在经营管理上充分发挥中间管理层的作用。资产重组是优化集团结构的一条比较好的途径。简单地说，资产重组就是对资产进行重新优化组合，以提高资产的利用率。资产重组可发生在企业之内，亦可发生在企业与企业之间，前者称为体内重组，后者称为体外重组。通过资产重组，企业集团可理顺其内部资产关系和业务关系，以及成员企业之间的关系，以规范其组织结构，提高集团的整体效率。

　　在我国改革的实践中，洛阳春都集团有限责任公司可以作为企业由于生产规模扩张过快、过大致使企业管理低效率甚至无效率而出现规模但非经济的一个案例。

　　洛阳春都集团有限责任公司的前身是1958年成立的河南洛阳市冷冻厂，当时国家投资200万元，职工不足百人。1968年，洛阳地区食品公司与洛阳市冷冻厂合并，成立了洛阳食品购销站，1979年2月更名为洛阳肉联厂。1985年，国家放开生猪经营，肉联企业被推向市场。结果，全国1500多家国有肉联企业中很快有9o％以上滑人亏损困境，洛阳肉联厂也不例外。在国家对肉联企业经营提出“大变小、生变熟、粗变细、废变宝”的四个转变后，洛阳肉联厂于1986年引进了火腿肠生产大国日本的一台火腿肠灌装机，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在河南洛阳诞生，并迅速在市场走红。市场的青睐使洛阳肉联厂成为河南和中国肉联行业走向辉煌的金色起跑线。“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条、20条、40条直至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产2o万吨，却依然无法满足市场的需求。销售额从最初的2亿多元猛增到2o多亿元，年创利润2亿多元。春都狂飙突进带动了整个火腿肠产业在国内迅速崛起，并迅速形成了强大的产业群体优势。

　　也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，为了实现“资本扩张”和“低成本运营”，春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，新增了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个经营项目，洛阳当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下。据测算，春都近年来通过各种途径融资高达20多亿元，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在l0亿元以上。1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从l000来人很快突破1万人。在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金像胡椒面一样被春都撤向这些企业。

　　几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29．69亿元。然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，还使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的l7家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对2o多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。作为中国最大的火腿肠生产基地，春都一度成为中国火腿肠的代名词，其市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元之巨。然而，仅仅经历几年的短暂辉煌，这家明星企业便倏然跌人低谷。如今春都上百条生产线全线告停，企业亏损高达6．7亿元，并且欠下了l3亿元的巨额债务。

　　反思春都事业从崛起到陷落的历程，其由一个新兴且快速崛起的产业旗舰迅速由盛转衰的原因是多方面，但其由于生产规模扩张过快、过大而导致管理低效率或无效率使其进入规模但不经济阶段是其中一个主要的原因。春都集团是在没有做好成为大企业准备的情况下，仓促间变成这么一个庞然大物的。由于其实际上不具备大企业的管理资质和水平，所以它就难以支撑和运作自己的庞大身躯，由于基础差、战线长、顾此失彼，规模是上去了，但效益却下来了，质量也下来了，占有率也下来了，以至得不偿失，损失惨重，在市场上，春都不但未能有力地与竞争对手展开角逐，而且反应迟钝，处处被动、挨打，终于被竞争对手横扫出局。