企業關鍵資源

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企業關鍵資源(Key Resources)

　　從資源與企業業績的關係上看，企業關鍵資源是指企業擁有的那些對其具體業務保持持續性的競爭優勢，至關重要的基於能力的資源。若企業有效地擁有這些資源，就能夠在市場中獲得超出平均水平的收益；若企業在市場中缺乏這種資源，就會導致競爭失利甚至難以維持正常的運行。

　　企業的關鍵資源既可能是物質性的，比如企業的個別高技術含量的關鍵設備，也可以是非物質性的，如企業的人力資源以及科學的管理制度。然而，無論是物質性的還是非物質資源，這些資源只有在與企業某種擴張後的能力相匹配時，才能達到預期的效果並獲得超出平均水平的收益。

　　從資源與企業業績的關係上看，企業關鍵資源是指企業擁有的一些對其具體業務保持持續性的競爭優勢至關重要的基於能力的資源；若企業有效地擁有這些資源，就能夠在市場中獲得超出平均水平的收益；若企業在市場競爭中缺乏這類資源，就會導致競爭失利甚至難以維持正常的運行。企業的關鍵資源既可能是物質性的，比如企業的個別較高技術含量的關鍵設備，也可以是非物質性的，如企業的人力資源以及新制訂的一些科學的管理制度。然而，無論是物質性的還是非物質性的資源，這些資源只有在與企業某種擴張後的能力相匹配時，才能達到預期的效果並獲得超出平均水平的收益。

　　從資源獲取的難易程度來看，企業關鍵資源通常不是那些使用價值保持相對不變的那些物質資源，比如普通設備、廠房、原材料等較易獲取或替代的一般資源；而多是那些使用價值或效果常常處於變動狀態且有效空間較大，同時又不易替代的那些資源。由於市場交易具有便利性，並考慮到關鍵資源的低成本獲得，因此，企業的關鍵資源並非一定要從企業原有資源系統中產生，它亦可通過建立戰略聯盟方式迅速獲得。然而，當企業從外部引人關鍵資源時，它同時還要具有能夠與企業現實的業務運行過程及管理能力密切結合的特征。這是因為資源合作的雙方在經營管理方式、企業文化方面存在的衝突和差異會使合作組織的管理協調成本與難度加大，甚至導致合作的最終失敗(裴學敏，陳金賢，1999)國外有關學者(Barney，1991)從五個方面提出了企業運用資源保持持久性經濟優勢的充分條件：(1)必須有價值；(2)必須是稀缺的；(3)必須是不能完全被仿製的；(4)其它資源無法替代；(5)以低於其價值的價格為企業所得。

　　結合企業關鍵資源的內涵和性質，可以初步歸納出其具有的五個基本特征：

　　(1)關鍵資源是企業競爭優勢的源泉。

　　(2)壟斷性。關鍵資源是稀缺資源，其壟斷性是企業獲取超額利潤的基本條件；其壟斷l生越強，則企業的競爭優勢就越大，其壟斷性持續越長，則企業不斷獲取平均水平以上利潤的時間就越久。

　　(3)相對性。其特色和重要性程度是相對一定時期、一定技術水平之下、一定範圍內的競爭對手而言的，不是絕對的。

　　(4)動態性。關鍵資源相對性的特征也表明，其價值地位是隨市場競爭及企業目標的變化而發生轉變的，既可能提高，也可能下降，具有動態性變化特征，不可能一勞永逸。

　　(5)來源多向性。低成本獲取企業關鍵資源是企業保持長九競爭優勢的基礎，因此，它的來源必然是多渠道的。它既可以從外部採用縱向或橫向聯合的方式獲取，也可以從內部採取直接的方式或間接的方式獲得，其獲取渠道及方式也因此而具有多樣化和可創新特征。

　　企業關鍵資源的優勢和特色受業務目標市場競爭的影響而發生變化比如，因為競爭對手的技術創新削弱了作為某項產品(或是系列產品)的核心技術的競爭優勢，從而改變了該產品的關鍵資源的價值地位，使企業面臨一個選擇新的關鍵資源的問題國外的有關實證研究表明，在現實條件下預測商業上有前景的創新是可能的。

　　因此，為了保持持續的競爭優勢，企業必須不斷地預測並培育新的關鍵資源，保持其市場競爭優勢。

　　與其它基於能力的資源一樣，關鍵資源以顯現的或潛在的形式不同程度地分佈在企業各種新生資源、條件資源和可擴展資源之中。

　　企業要形成新的具有競爭優勢的關鍵資源，就必須在企業目標的整合作用下，把那些處於不同狀態且不均勻地分佈在企業內部各個業務單位和不同員工身上的有價值的資源積聚起來從企業內部來看，由某個業務單位占有並使用的某些資源，相對於企業內部其它業務單位來說可能是新的資源或是能夠激活、擴展其原有的關鍵資源的資源。對於企業自身缺乏而又必不可少的、且從企業外部能夠以相對低的交易成本直接獲取的資源，企業就應該適時地進行投資從外界收購，並內化為有活力的內部資源；可以通過合作從外界借用的，則應創造條件建立戰略同盟以豐富企業的資源系統因此，不論關鍵資源是從內部產生的或是由外部引入的，也不論那些資源處於各業務單位使用的何種方式或渠道之中，只有高效率地實現這些資源在企業內部的流動與充分利用，才能使企業形成更強的競爭優勢。從技術創新的角度來看，要低成本地培育企業更具優勢的且不易為外界模仿的關鍵資源，最有效的辦法就是在企業內部各個業務單位之間進行相關資源的整合。這種整合既包括企業內的各種關鍵資源在各個業務單位之問的有效擴散，同時也包括在擴散的過程之中實現更多的技術創新。

　　(1)企業一般資源與關鍵資源的區別

　　按企業關鍵資源的內涵來分析，關鍵資源通常處於企業業務方向上的關鍵業務流程的使用之中，而一般資源則不是，因此，關鍵資源對企業競爭優勢的影響是直接的和至關重要的。從關鍵資源在企業業務流程中的價值狀態來看，其使用價值往往隨著組織的能力系統的變化而同向地放大或縮小，也就是說，其資源的價值地位必須由組織能力系統的有效匹配來最終確定，兩者相輔相成，缺一不可。

　　從資源的獲取難易程度來看，由於關鍵資源相對普通資源而言更為稀缺，因而，它比一般資源要難以獲取。同時，由於企業必然要通過其產品或服務與市場發生聯繫，因而企業的關鍵資源、尤其是一些核心技術和核心能力，在其初始形成時常常會引起競爭對手投入較大的人力、物力和財力進行學習、研究和模仿，甚至進一步創新，其必須不斷得到創新，從而增加外界學習和模仿的難度，才能保持其在市場競爭中的壟斷地位，使企業在競爭中保持持久的優勢地位，獲得平均水平以上的收益。在這一點上，企業的一般資源由於較易獲取，且價值地位相對不高難以受到企業重視，在初始獲得後一般較少得到創新，故其不具備相對意義上的壟斷價值通常可以被同類其它資源替代，而不會對企業競爭優勢產生明顯影響。

　　(2)企業關鍵資源的形成機制

　　企業一般資源和關鍵資源並不是固定不變的，它們在一定條件下會發生相互轉化，即當市場需求、企業目標、競爭態勢以及企業的技術和能力系統等條件發生變化時，有些關鍵資源可能會發生分化，從而轉變為企業一般資源。而某些一般資源可能也由於以上諸因素的變化而生長為企業關鍵資源企業一般資源生長為企業關鍵資源以及企業關鍵資源轉變為一般資源，其內在機制如圖1所示。

　　從圖1可以看到，企業中分散的一般資源並不是直接轉變為企業關鍵資源的。它首先在企業戰略和企業具體業務方向的整合下形成組織化狀態的資源，從而分佈在企業各個非關鍵流程之中。所謂組織化狀態的資源，是指被配置到企業的產品、服務或流程中的各種資源當企業市場目標定位逐步明確、競爭對手日漸清晰、企業關鍵業務流程N-突現時，經過企業技術創新，企業組織化狀態的資源才會生長為企業關鍵資源由於技術擴散，使得企業關鍵資源的壟斷價值在市場競爭中隨時間呈遞減態勢；同時，企業也會根據市場競爭的發展趨勢對自己的業務方向和內容作出一定的調整，因此，企業的關踺業務流程也會發生相應的變化，企業技術和組織能力的變化還會加快或減慢這些調整或變化。

　　這些都會導致企業原先的關鍵資源發生分化，從而使其中一些關鍵資源轉化為企業組織化狀態的一般資源。當企業完全放棄某些業務或產品時，那些由關鍵資源轉變而球的組織化狀態的資源就會進一步轉化為企業分散的一般資源。

　　從圖1也可看到，為了在競爭中始終保持企業關踺資源的優勢和特色，當企業市場目標和競爭對手狀態相對不變時，企業要大力加強關踺資源(無論是從外部引入的，還是由內部開發的)的不間斷創新；當企業市場目標和競爭對手狀態發生相對變化時，要適時調整關鍵業務流程，並重視對那些相關的組織化狀態的非關鍵資源加大力度首先進行市場開髮型創新，使之迅速成為具有競爭優勢的關鍵資源，然後針對明確的市場目標定位，逐步進行技術開髮型創新以至根本型創新，形成新的壟斷地位。

　　從圖1還可以看到，企業資源不論處於何種地位都會與外界發生不同程度的交流和交換，企業要想保持長久的競爭優勢，除了要加強關鍵資源的創新外，平時還不能忽視對企業組織化狀態的非關鍵資源進行不同程度的改善和革新，提高資源的質量，這無疑對企業長期保持一定的優勢將發揮有益的作用。值得註意的是，在企業資源系統的構成上，要儘可能減少分散狀態的資源、豐富組織化狀態的資源，這既是提高資源的利用效率的要求，同時也是為低成本實現向企業關鍵資源的轉換創造條件。

　　(3)影響一般資源向關鍵資源轉化的主要因素

　　考察圖1展示的關係，可得出這樣的判斷：企業某種分散的資源能否成為關鍵資源，首先取決於其是否能進入企業的生產和經營活動之中，成為組織化狀態的資源，發揮企業產品或服務的價值轉移的載體的功能如果在市場需求、外部競爭狀態以及企業的技術和組織體系發生變化時，它還具有可開發性，能作為知識、技能和創造性價值的載體，為企業的產品或服務轉移增值的那部分價值，那麼它最終就能成為企業的關鍵資源。從這個意義講，影響企業某種一般資源轉變成關鍵資源的因素，既有該資源自身的因素，也有其外在的因素。

　　從其自身的因素來看，它必須起碼具備一個最基本的條件—色是基於能力的資源，也就是說，它是那種在企業能力得到某種程度提高的基礎上，才能發揮出所期望的效果的資源(李垣，劉益，1997)原因很簡單，在買方市場條件下，以一般資源進行再生產的企業已較難獲得平均水平的收益，換句話說，在現實的非自然壟斷性行業里，不是基於能力的資源一般不可能獲得壟斷性收益。

　　從外部因素來看，又可以分為企業的因素和市場的因素兩種情況。市場因索還可分為市場需求因素和市場競爭狀態因素。企業因素也可分為企業目標因素及企業技術和組織能力因素。不難看出，企業內外部因索具有一定的對應關係—“市場需求”對應“企業目標”，“市場競爭狀態”對應“企業技術和組織能力”為了便於分析，可以把以上兩種因素簡化為企業內部的企業目標因素和企業技術與組織能力因素兩大因素在企業戰略目標和業務目標保持相對穩定的情況下，企業技術和組織能力因素便成為影響一般資源轉化為關踺資源的主要因素。顯然，加強企業技術創新活動，優化企業組織配置資源的能力，便會促進企業一般資源、尤其是組織化狀態的資源轉變為企業關踺資源。否則，不僅一般資源難以轉變為關鍵資源，而且原先的關鍵資源還可能因缺乏創新而逐步喪失其優勢，從而失去特色和競爭力。持續的、結構台理的創新活動輔之以不斷深化的組織結構及功能的革新和優化，就會使企業保持持久的競爭優勢。即使市場需求發生變化、競爭對手的能力獲得提高，只要擁有豐富的、富有特色的資源系統，企業也能靈活地調整企業目標和關鍵業務流程，迅速建立新的競爭優勢。

　　為了能在企業目標發生變化，企業業務以及關鍵業務流程必須進行調整的情況下，企業能迅速地為調整後的關鍵業務流程配置富有優勢和特色的關鍵資源，企業必須在正常情況下也重視企業關踺資源在企業內部進行台理有效的配置，以切實增強企業各項業務的競爭力。

　　(1)企業關鍵資源迴圈型配置模式的構成要素

　　曾分析提出丁關於關鍵資源在企業內部有效配置的一個迴圈型模式(方潤生，李垣，2，000)。該模型從企業關避資源歸屬類型分析人手，把企業關鍵資源劃分為公共品和私人品兩種類型，構建了企業關鍵資源公共品和私人相互轉化從而實現關鍵資源存企業內部有效擴散和擴張的運行機制。進一步考察域模型內在的構成要素及其關係，有助於我們更好地理解企業關鍵資源在增強企業競爭力過程中的地位和作用。

　　從企業關鍵資源公共品與私人品相互轉化的過程來看，其轉化的直接目的是實現企業具體的任務目標。公共品向私人品轉化體現組織對生產和經營的教率和效益的追求私人品向公共品的轉化則體現了組織的任務目標導向對企業成員的知識、技能和創造性的激勵、而企業目標是通過對企業具體的業務流程的規定來體現的，因此，企業業務流程在關鍵資源公共品和私人品轉化的迴圈型模式中成為一個基本的構成要素。

　　從企業關鍵資源公共品私人品轉化的方式上看，其共用與傳遞都實現了企業技術創新成果的擴散。共用體現了創新技術和技能的擴散，傳遞則體現了共用效果的進一步擴張。擴散與擴張是緊密聯繫在一起的，沒有擴散就無法實現在其基礎上的擴張；沒有擴張也就沒有進一步擴散的價值。這種不斷放大的技術經濟效果表明，技術創新及其在企業內部的擴散同樣是鍵資源迴圈型配置模式的一個基本構成要素。

　　從企業關鍵資源公共品與私人品轉化內容的性質特征上看，共用和傳遞的本質內容是知識、技能和創造性思想等信息雖然基於能力的資源也包括一些關鍵的設備等物質的資源，然而即便有些技術和技能含量較高的關鍵設備類的關健資源，其有形的資產形式的價值通常總是相對固定的—能做些什麼、不能做什麼、而因人而異或因組織而異的可變資產價值形式都是無形的——與有形資產形式相得益彰的知識、技能以及由此而產生的創造等這種無形資產的搜尋與配置，體現了企業的組織能力——預測、評估、決策、激勵等等。因而，企業的組織能力也是企業關鍵資源迴圈型配置模式的一個不可或缺的基本構成因素。

　　綜上所述，企業的業務流程、技術創新散能力、企業的組織能力從三個方面共同構成了企業關鍵資源迴圈型配置模式的基本構成要素。

　　(2)迴圈型模式基本構成要素之間的關係

　　企業關鍵資源三個基本構成要素之間的關係可用企業能力供給反饋系統模型來表示，如圖2。從圖2可知，企業的技術創新及擴散能力與企業的組織能力是企業業務流程的能力供給源而業務流程產生的產出品的數量和品質，會對兩個能力供給源產生反饋作用，使它們根據企業的戰略要求，適時調整能力供給的品質、種類及其比例，以使各個業務流程的產出達到甚至超過預期的要求。

　　由於業務流程常常具有一定的剛性，其結構及效率也會對能力供給產生不同程度的影響。

　　技術創新及擴散能力與組織能力之間既有合作又有衝突。當兩者之間有效匹配良性互動時，企業能力供給的品質就非常穩定，數量會實現有序擴張，就會有力促進包括關鍵業務流程在內的企業各業務流程的產出能力得到普遍提高。而當企業戰略失誤，導致兩者不能協調發展時，企業的能力供給就不能適應各業務流程的產出要求，大大影響企業的生產效率和效益。因為企業獲取的平均水平之上的收益主要來源於企業的能力供給。簡言之，企業能力供給種類、數量與品質特色決定了企業的競爭優勢與獲利水平。兩者之中，組織能力往往具有更多的主動性較強的組織能力可以通過各種激勵和內、外部資源整台等方式，使原先較弱的技術創新和擴散能力迅速改觀而本來較強的技術創新及擴散能力可能由於過弱的組織能力“瓶頸”制約，而難發揮應有的功能和作用，長此以往，相當部分的技術創新及擴散能力可能還會轉化為條件能力或潛在能力甚至完全喪失掉因此，重視在企業戰略整臺下這兩個能力因素有效匹配、有序擴張的同時，遷應註意發揮組織能力的主動性作用，使企業能力供給系統始終處於和諧的狀態之中。

　　(3)關鍵資源迴圈型模式有效運行的效率問題

　　在企業內部，資源的配置是由企業的各類決策者通過一系列的計劃、任務、命令等組織行為來實現的、關鍵資源的迴圈型配置模式同樣也是以組織化的行為為主導的配置力式。比如，公共品共用活動能否有效進行，通常主要取決於企業對各業務單位總的任務和業績的衡量是否具有相當的壓力；私人品傳遞能否實現，也主要取決於企業對業務單元或個人承擔的具體任務計劃和時間安排是否具有相當的難度。很明顯，它們都是在企業目標約束主導下運行的。因此，這種配置模式能否高效率地運行，在很大程度上就取決於組織行為效率的高低了。

　　企業的組織行為，尤其是高質量的組織行為更是稀缺的、有限的、同時，企業的組織行為和制度供給也是有成本的。隨著企業生產經營活動所面臨問題的多樣化和複雜化，任何企業都難以針對每個問題(只是反映到管理者面前的問題，還不包括那些沒有反映到管理者面前的影響資源占有者個人決策的問題)——給出解決辦法現實中也不可能存在一個“包治百病”的靈丹妙藥般的管理制度能有效解決一切問題。組織能力是由組織行為來體現的，組織行為供給的有限性和效率問題在一定程度上制約了組織能力的發揮。不可忽視的問題還有，在企業關鍵資源的共用和傳遞過程中，常常會遇到一些組織行為自身製造的運行障礙，比如，人員和物資設備的部門占有等等。因此，為提高關鍵資源在企業內部的擴散和擴張的能力與速度，一方面要通過科學決策努力提高組織效率和組織行為的質量；另一方面，在企業組織行為難以有效控制或存在組織障礙的運行空間，應建立企業內部資源市場，使企業資源有一定範圍的自由交易存在。只要企業目標科學台理且具有足夠的約束力，那麼，內部資源市場中自由交易方式就會有效彌補組織化配置資源所產生的效率“空缺”。