企業競爭優勢

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企業競爭優勢（Enterprise Competitive Advantage）

　　所謂企業競爭優勢，是指企業在產出規模、組織結構、勞動效率、品牌、產品質量、信譽、新產品開發以及管理和營銷技術等方面所具有的各種有利條件。企業競爭優勢是這些有利條件有利構成的整體，是企業競爭力形成的基礎和前提條件。這裡所指的企業競爭力，是指企業設計、生產和銷售產品和勞務，參與市場競爭的綜合能力。這種能力主要是由企業自身所擁有的競爭優勢所決定的。

　　20世紀90年代中葉，美國信息技術戰略家鮑爾（BernardH.Boar）將企業的競爭優勢歸納為五種類型：

　　（1）成本優勢。這種優勢能夠使企業更廉價地提供產品或服務；

　　（2）增值優勢。這種優勢能夠使企業創造出更吸引人的產品或服務；

　　（3）聚焦優勢。這種優勢能夠使企業更恰當地滿足特定顧客群體地需求；

　　（4）速度優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；

　　（5）機動優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更快地適應變化的需求。

　　供應鏈對企業競爭優勢的影響體現在以下幾個方面。

　　1．成本優勢。

　　供應鏈管理可以降低企業採購成本、庫存成本和銷售成本。

　　（1）採購成本的降低。在供應鏈管理中，通過加強供應商關係的管理，可以降低原材料的成本。首先，與供應商的合作，可以降低市場採購的風險，降低不確定性，減少交易費用。市場的風險、不完全的信息往往使企業蒙受損失，失去許多商業機會。其次，大規模的採購以及長時間的合作，可以使供應商在價格上給企業實行優惠。一方面，大規模、長時間的採購本身就降低了原材料的運輸成本；另一方面，供應商同樣由於不確定性的降低而使費用下降。

　　（2）庫存成本的降低。庫存成本的降低來源於供飲鏈管理對市場的預測能力的增強。在滿足一定的服務水平的情況下，庫存的降低可以減少存儲費用、管理費用、運輸費用。任何的成品和半成品都會增加倉庫的管理費用。在製品的增加，會使其搬運費用增加。採用供應鏈管理後，企業一方面可以通過多批次、小規模的採購和供應商送貨來減少原材料的存儲費用；另一方面可以減少生產線上的在製品的流動，減少運輸費用。最終半成品和產品的儲存數量也會減少。

　　（3）銷售成本的降低。銷售成本的降低得益於銷售渠道成本的降低。供應鏈管理整合了批發商、零售商，在銷售過程中降低了成本。首先，企業與批發商之間大規模的貨物運輸，利用了運輸的規模效應，降低了銷售費用。其次，減少了商品在銷售過程發生的滯銷帶來的損失。

　　2．速度優勢。

　　在“拉動”方面，提高快速響應能力，進行及時快速的生產。

　　（1）快速的訂貨和定單處理。信息技術的發展，例如：POS技術、EDI技術、VPN，為客戶快速訂貨提供了方便。各個零售商店根據庫存的情況定期或者根據訂貨點進行訂貨。這些訂貨信息及時地傳遞到銷售商和生產商手裡。企業根據銷售商傳來的訂貨清單進行分類處理，以確定生產哪些產品，生產多少，以及在什麼時候生產。

　　（2）快捷製造。企業根據定單，在規定的儘量短的時間內，生產出符合要求的產品。實施供應鏈的企業，一般有兩種生產方式：一種是基於MRPⅡ或者是ERP的製造；另一種是基於JIT方式的製造。前者的特點在於根據大量的定單，迅速地制定出生產計劃，確定訂貨提前期、每天的生產安排、對實施結果進行控制，並修改主生產計劃。後者是根據定單，馬上進行生產，並要求供應商及時地送貨。前者是利用大規模生產的特點，依靠嚴格的計劃和控制，來提高製造的效率的。後者是依靠產品質量的控制，提高生產的靈活性，來縮短生產周期的。

　　（3）供應商的及時的送貨。原材料的供應對企業實現快速生產起了關鍵的作用。供應商推遲送貨，會延誤生產的時間，甚至會是生產發生停頓。而過早的送貨，對基於JIT生產的企業來說，則同樣是產生了負面影響。不但增加了存儲的費用，而且影響生產的有序進行。

　　3．機動優勢。

　　在“推動”方面，提高企業對市場的預測和反應能力，加強客戶關係，及時滿足市場的需求。

　　（1）獲取相關的信息。企業需要對消費者的需求狀況，消費者的層次，以及滿意程度進行分析。要獲取這些信息，需要對客戶和市場進行調研。供應鏈在獲取這些信息方面有很強的優勢。通過與銷售商、零售商共用信息，可以準確而快速地獲取多方面的信息。在市場方面，通過統計各銷售渠道每種產品的銷售信息，從而可以分析銷售增長狀況，看出哪些產品受到消費者的歡迎，哪些滯銷。在客戶方面，可以通過商場POS機等獲取消費者個人的消費偏好，消費者種類和消費層次。有些零售商店通過發放會員卡等方式，對消費者的消費狀況進行跟蹤，為消費提供個性化的服務。對這類信息的彙總，可以獲取各消費層次的消費偏好，以及產品的不同層次的需求，為產品決策提供了依據。

　　（2）通過信息進行市場定位，制定生產計劃。通過對獲取的信息進行分類、彙總，可以對市場的需求進行預測。對不同層次、不同區域、不同季節的需求進行預測，以確定市場的範圍，對市場進行準確的定位，從而確定市場策略，進行生產計劃。在此基礎上，這一點在基於MRPⅡ的企業尤為重要。準確的市場信息是實行供應鏈生產計劃的前提。

　　為了成功,一個企業組織必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢。換言之,一個公司必須形成一種競爭優勢或相對於其競爭者的優越市場位置。這種競爭優勢的獲得一般通過兩種方式:成本領先和產品分化。成本領先方式,即一個公司提供與其競爭者相同的服務或產品,但以一種較低的價格進行生產,以獲得企業競爭優勢。實現成本領先的途徑和方法有多種,但通常通過提高生產率和降低生產成本來實現。其中,採用新技術或設計更有效率的工作方法可以提高生產率,減少一般管理成本和人工成本以降低生產成本。而產品分化的方法主要有四種:創造一種比競爭者的質量更好的產品或服務,提供競爭者不提供的創新性的產品或服務,選擇一個高級地點——其顧客更容易接近的地點,促銷和包裝其產品以塑造質量更高的形象。

　　儘管企業實現成本領先和產品分化的具體途徑和方法是多種多樣的,但都必須通過企業人員來運作。正是基於這樣的觀點,美國斯坦福大學的教授J.Pfeffer在其著作中,較系統描述了提高公司競爭優勢的16種人力資源管理實踐,其中有5種就是有關薪酬管理實踐。而有效的薪酬管理實踐源於與企業經營戰略目標密切相關的薪酬戰略。

　　一個薪酬戰略對提升企業競爭優勢的作用,主要表現在以下幾方面:

　　1.增值功能

　　薪酬不但關係到企業的成本控制,還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐,將薪酬交換勞動者的活勞動,勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益。這樣,薪酬就與企業的經濟效益密不可分,對企業具有增值功能。

　　2.激勵功能

　　薪酬是企業人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐,反映和評估員工的工作績效,即將員工表現出來的不同工作績效,報以不同的薪酬,從而促進員工工作數量和質量的提高,保護和激勵員工的工作積極性,以提高企業的生產效率。

　　3.配置和協調功能

　　企業可以發揮薪酬戰略的導向功能,通過薪酬水平的變動,結合其它的管理手段,合理配置和協調企業內部的人力資源和其它資源,並將企業目標傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為相融合。

　　4.幫助員工實現自我價值的功能

　　薪酬可用於獲得“實物、保障、社會關係以及尊重的需求,對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現代需求”。因此,通過有效的薪酬戰略及其實踐,體現薪酬不再僅僅是一定數目的金錢,它還反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等,從而充分發揮員工的潛能和能力,實現其自身價值。

　　1．競爭位勢理論

　　80 年代初，波特（Porter，1980）的競爭戰略理論成為戰略管理的主流，理論的核心是五種競爭力量模型，即企業競爭者、購買者、供應商、替代者、潛在競爭者五種產業結構力量。該理論認為：公司制定戰略與其所處的外部環境（即市場）是高度相關的，並且最關鍵的環境因素是企業所處的產業。產業的結構影響著競爭的規則，五種競爭力量模型的綜合作用隨產業的不同而不同，其結果是使不同產業或同一產業在不同發展階段具有不同的利潤水平，進而影響著公司戰略的制定。因此，企業戰略分析的基本單位是行業、企業和產品，關鍵點是通過對五種競爭力量的分析，確定企業在產業中的合理位勢，通過戰略的實施對五種競爭力量產生影響，從而影響到產業結構，甚至可以改變某些競爭規則。產業的吸引力和企業在市場中獲得的位勢就成了競爭優勢的來源。為了保持這種優勢，必須不斷地進行戰略性投入以構築行業壁壘和保持優勢位勢（從這裡看出這種優勢是外生的）。

　　該理論實際上是將以結構一行為一績效（SCP）為主要內容的產業組織理論引入企業戰略管理領域中，有關產業理論，比如產業結構、產業內優劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘後的相互勾結等，為解釋企業如何制定戰略和獲取持續超額利潤提供了較為可靠的經濟分析依據。但理論致命的缺陷在於：（l）仍然將企業作為“ 黑箱”，產業內企業是同質的，企業戰略的選擇取決於企業與外部力量的外部位勢，未來企業的內部成長和自身力量的變化並不是現在企業制定戰略所考慮的問題。對於這個問題，波特在《競爭優勢》中做了一定的修訂，認為企業的競爭優勢來源乾企業內部相互關聯的活動，但從邏輯上，這是第二位的。（2）波特是以產業作為研究對象。企業在進入一個新產業時，首先是根據產業的結構吸引力選擇一個產業；然後，在競爭者理性的前提假設下，對其戰略作一個合理判斷後制定一個進入戰略；最後，進行戰略性投資，購買所需的資產，整合企業內部活動，參與競爭。因此，用該理論指導企業，很容易誘導企業進入一些看似利潤高、但缺乏經驗或與自身競爭優勢毫不相關的產業，進行無關聯的多元化戰略。而進入80年代後期後，出現的事實卻是大量的企業開始“回歸主業”。一些實證（Cool，Schendel，1988；Rumelt，1991他顯示同一產業內企業間的利潤差距並不比產業間的利潤差異小，在沒有吸引力的產業中可以存在利潤水平很高的企業，而在吸引力很高的產業，也有經營狀況不佳的企業。

　　2．資源基礎理論

　　針對波特理論的上述不足，80年代中期，一些學者摒棄主流經濟學派的價格均衡分析方法，在以潘羅斯（Penros，1959）倡導的“企業內在成長論”的基礎上提出了基於資源基礎的公司戰略理論，主要代表人物有：魯梅爾特（Rumelt，1984）、伯格·沃納菲爾特（Birger Wernerfelt，1984）等學者。該理論認為：具有行政組織結構的企業之所以贏利，是因為他們擁有企業特有的稀缺資源，它可以產出成本顯著低或質量非常高的產品，即有效益的產品；這種資源依附於企業內在組織中，具有無形性和知識性，難以模仿，為企業專有。因此企業的競爭優勢並不是在波特所指的市場中，而是在企業內部，依賴於企業的異質性的、非常難以模仿的、效率高的專有資源；並且企業有不斷產生這種資源的內在動力，保持企業的競爭優勢在於不斷的形成、利用這些專有的優勢資源。從這裡看出競爭優勢是內生的，同時是存在路徑依賴（Path Depend）。按此理論，企業在實施一個進入戰略時，首先是確定公司的獨特專有資源；而後，確定在何種市場上可使這些資源獲得最優效益；最後，確認實施的方法：是進入該領域，還是出售這些專有資源給該領域的相關企業。因此，用該理論指導企業進行擴張時，通常是相關多元化。

　　該理論可以彌補前一種理論存在的不足，但同樣存在著缺陷：過分強調企業內部而對企業的外部重視不夠，不能適應環境變化的需要；對專有資源的確定過於模糊，操作起來非常困難；尤其重要的是，正如能力學派批評波特的競爭位勢容易被模仿一樣，波特（1996）認為由於大量存在的企業管理咨詢專家，企業的這種專有資源同樣容易被仿製，並且非常容易過時。

　　3．動力能力理論

　　為彌補資源基礎理論存在的不足，提斯（Teece，1997）等學者提出了動力能力理論。首先該理論認為企業的資源可以分為四個層次：第一層，是企業購買的生產要素和獲得的公共知識（如產品生產標準）。這些資源是企業的基礎，但由於是非企業專有，因而不能作為企業戰略要素。第二層，企業的專有資產。如商業秘密、生產秘訣和特殊的生產工藝等，由於融入了企業的無形知識，因而非常難以複製和模仿。第三層，企業的能力，即將企業的生產要素和專有資產有機地整合起來的組織慣例和管理活動。這些是企業在長期生產經營過程中形成並固定下來的專有活動，是企業比市場更有效率，可以替代市場的關鍵因素①，因而具有很強的經濟性。對於那些與競爭對手比有顯著優勢的能力就是企業競爭優勢的主要來源。第四層，對目前激烈變化的外部環境來說，能力必須隨之不斷創新，企業的動力能力也就成為了最為關鍵的能力。動力能力強調為適應不斷變化的外部環境，企業必須不斷取得、整合、再確認內外部的行政組織技術、資源和功能性能力。動力能力可以使企業在給定的路徑依賴和市場位勢條件下，不斷地獲得新競爭優勢。

　　因此，戰略分析的基本元素不再是籠統的“資源”，而是有利於形成和維持動力能力的組織過程、專有資產狀況和獲得這些資源和能力的路徑。組織過程從靜態講是整合和協調，反映一個企業重覆某種任務的能力；從動態講是學習和新資源或能力的開發；從轉換的角度講是重組資源，即根據環境的變化重新在企業內分配和使用內、外部資源。企業的專有資產包括專有技術資產、財務資產、聲望資產、結構資產、制度資產和市場資產和組織邊界等，這些是組成企業能力的基礎。

　　應該說，動力能力是對企業資源理論很好的補充和創新，兼顧企業的內部和外部來考察企業的戰略問題，同時將一些新的資產（如制度資產、市場資產）也納入到研究範疇，企業還可以通過學習獲得和使用外部能力，很好地解釋了戰略聯盟問題。

　　很顯然，競爭位勢理論建立在新古典經濟學的理論分析基礎上的。新古典經濟學基於自利的理性人行為的假設前提，提出了效用最大化原則。認為通過市場經濟自由交換的價格機制，經濟個體的最優化行為能夠導致整個經濟體系的一般均衡而不需要任何外在的干預，市場競爭的實質是價格競爭。因此，經濟學研究的中心問題是資源配置。

　　一般認為資源基礎理論和動力能力理論是建立在進化經濟學的分析基礎上。進化經濟學在西蒙的有限理性人（是在認識上的局限，不同與交易成本學說中的有限信息假設）的假設前提下，認為企業的決策不可能是利潤最大化原則，而是滿意原則（即利潤為正），因而從根本上否定新古典經濟學。與新古典經濟學的價格均衡分析法不同，進化經濟學運用社會學和生物學的方法研究經濟的變遷（鄭江淮，2001），認為經濟的進化同生物和社會的進化非常相似，存在著達爾文進化論中的三大核心機制：多樣性（即異質）、遺傳性（即路徑依賴）和自然選擇（市場競爭和企業的成長與衰落）。在具體研究方法上有群體研究和個體研究兩大類，形成了以潘羅斯（Penrose，1959 偽代表的企業內在成長理論和阿爾欽（Alchian，1950）的源於達爾文進化論的市場選擇論。

　　由於基礎假設和研究方法的不同，必然導致對企業的認識不同，本文擬就對有關企業的幾個基本命題做比較，從而可以較為深入地理解三個理論所依據的經濟學基礎。

　　l．同質性與異質性

　　新古典經濟學將企業視為一部資源和產品的投入產出機器，只研究企業是怎樣選擇自己的投入，怎樣決定自己產出，即將企業看作“黑箱”，並是同質的。至於企業為什麼會存在，它的內部運行機制與市場運行機制有什麼不同，則不加以研究。波特在用傳統的產業組織理論對企業的競爭戰略進行分析時，很自然地將企業作為一個整體而觀察其外部一市場和行業，從這種意義上說，競爭位勢理論是市場導向型的。

　　進化經濟學關於企業的性質描述統一在潘羅斯的“企業是知識創新體”重要命題下。她否定了新古典經濟學中企業同質的觀點，認為在具有行政管理框架結構的企業中，外部購入的同質資源進入企業參與經營活動的過程中附上了企業的專有資源，變得異質了。因此，生產過程的“投入品”從來不可能僅僅是外部購入資源本身，投入品只可能是外部購入資源和專有資源的結合體--一生產性服務（功能或活動）。因此，每個企業在其經營活動中所產生的生產性服務就必然是獨特的。潘羅斯的這一定義被資源基礎理論派直接引用，魯梅爾特在其著作中定義企業為“相互關聯的異質的資源和資源轉化活動的集合體”。

　　動力能力理論則更加註重整合這些專有資產的組織慣例和管理過程，即能力（Teece，1997）。除了這些以外，動力能力學派認為經濟是不斷進化，能力的創新尤為重要，而這種能力的創新來自不斷的學習。因此在該文中，企業被定義為多邊形式下的產物，是有且只有一個指揮運作中心的，具有廣泛分權組織模式，並充滿了各種各樣行為和學習模式的集合體。

　　2．壟斷租金、比較租金和創新租金

　　在新古典經濟學的分析中，完全競爭條件下是沒有利潤的。因此在競爭位勢理論中，只能夠通過戰略性投資，如投入新產品開發（產品差異化戰略）、擴大生產規模（低成本戰略），以此提高行業壁壘和打擊競爭者，從而獲得壟斷利潤；因而可以認為租金的性質是張伯侖（Chamberlianean）式的。熊彼特認為壟斷不可能長期存在，因為創新很容易打破這種壟斷，因此這種租金是短暫的。

　　資源基礎理論認為公司專有資產具有特定的租金性質，從而為企業帶來價值，而這種價值是通過與競爭對手的比較體現的。由於“異質化”的不同，使得各企業的獲利程度不同。擁有優勢資源（即效率高）的企業能夠獲得超出平均水平收益，因此產生這種租金的表現結果是效益差異；因而可以認為這種租金的性質是李嘉圖（Ricardian）式的。

　　能力理論則在熊彼特“創造性毀滅”的偉大命題下認為，經濟是不斷進化的，實質性的市場競爭不是價格的競爭而是創新的競爭，創新特別是能力的創新才是企業利潤的真正源泉；因而企業的動力能力更具有租金的價值，可以認為這種租金是熊彼特式的。

　　3．外生性、內生性和能動性

　　競爭位勢理論認為對壟斷租金的不斷追求是企業成長的誘因。如前所述，企業必須不斷地增加戰略性投資來維護其壟斷地位，同時在壟斷利潤逐漸趨向零的現實下，企業又不得不不斷地選擇新的領域，即多元經營。但該理論依賴的新古典經濟學卻認為企業的規模和範圍是由市場的運作規律所決定的，企業的所有行動似乎是徒勞，這也是波特在將產業組織理論引入企業戰略時遇到的一個難題。在資源基礎理論中，當資源被結合在企業行政管理框架下，生產性資源在使用過程中與企業專有資產結合產生生產性服務，而生產性服務發揮作用的過程剛推動知識的增加，為企業造就新的專有資產和服務，從而獲得新租金，企業有了內在的成長動力。具體誘因有：首先由於不分割性，資源被批量地購進，一些服務就會成捆的獲得；同時，生產性服務在使用資源的過程中，不斷創造出新的知識來，而知識的增加總會使生產性服務增加。因此企業內部總會存在不被利用的資源，在不願浪費資源的本能反應下企業必然向外擴張。由於這些剩餘資源的同源性和內生性，因此企業擴張的方嚮應有一定的軌跡，即路徑依賴。企業的規模不能從大小上去比較，關鍵是取決於企業管理者擁有的知識和管理能力，這就是著名的“潘羅斯效應”。

　　如果把資源基礎理論的成長動因看作是“生物本能的反應”，動力能力理論的成長動因就可認為是“人的主觀能動反應”。動力能力理論同樣贊同潘羅斯的企業內生動力觀，但認為由於經濟不斷進化，外部環境的不斷變化迫使企業必須不斷的能力創新。“本能”的反應是遠遠不夠的，必須主動地不斷學習以滿足要求。因此，環境的壓力和企業的能動學習，使企業不斷獲得創新租金，這成為企業成長的動力和誘因。學習同樣存在著路徑依賴，因而企業的擴張有一定方向性。