競爭位勢理論

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　　競爭位勢理論、資源基礎理論及動力能力理論是當今最具影響力的三種企業戰略管理理論,對企業發展的定位及競爭力的培育有重要的指導作用。

　　20世紀70年代以來,是戰略管理與經濟學相互融合的階段。在這一歷史時期,戰略管理界出現了三個學派,即競爭位勢理論、資源基礎理論和動力能力理論。它們從不同的角度闡明瞭企業的性質、企業競爭位勢的取得、利潤的來源及企業成長的原因等有關企業發展的重大問題,為現代西方企業的發展起到了重要的指導作用。

　　80年代初，波特的競爭戰略理論成為戰略管理的主流，理論的核心是五力模型，即企業競爭者、購買者、供應商、替代者、潛在競爭者五種產業結構力量。該理論認為：公司制定戰略與其所處的外部環境（即市場）是高度相關的，並且最關鍵的環境因素是企業所處的產業。產業的結構影響著競爭的規則，五種競爭力量模型的綜合作用隨產業的不同而不同，其結果是使不同產業或同一產業在不同發展階段具有不同的利潤水平，進而影響著公司戰略的制定。因此，企業戰略分析的基本單位是行業、企業和產品，關鍵點是通過對五種競爭力量的分析，確定企業在產業中的合理位勢，通過戰略的實施對五種競爭力量產生影響，從而影響到產業結構，甚至可以改變某些競爭規則。產業的吸引力和企業在市場中獲得的位勢就成了競爭優勢的來源。為了保持這種優勢，必須不斷地進行戰略性投入以構築行業壁壘和保持優勢位勢（從這裡看出這種優勢是外生的）。

　　該理論實際上是將以結構一行為一績效（SCP）為主要內容的產業組織理論引入企業戰略管理領域中，有關產業理論，比如產業結構、產業內優劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘後的相互勾結等，為解釋企業如何制定戰略和獲取持續超額利潤提供了較為可靠的經濟分析依據。但理論致命的缺陷在於：

　　（l）仍然將企業作為“黑箱”，產業內企業是同質的，企業戰略的選擇取決於企業與外部力量的外部位勢，未來企業的內部成長和自身力量的變化並不是現在企業制定戰略所考慮的問題。對於這個問題，波特在《競爭優勢》中做了一定的修訂，認為企業的競爭優勢來源乾企業內部相互關聯的活動，但從邏輯上，這是第二位的。

　　（2）波特是以產業作為研究對象。企業在進入一個新產業時，首先是根據產業的結構吸引力選擇一個產業；然後，在競爭者理性的前提假設下，對其戰略作一個合理判斷後制定一個進入戰略；最後，進行戰略性投資，購買所需的資產，整合企業內部活動，參與競爭。因此，用該理論指導企業，很容易誘導企業進入一些看似利潤高、但缺乏經驗或與自身競爭優勢毫不相關的產業，進行無關聯的多元化戰略。而進入80年代後期後，出現的事實卻是大量的企業開始“回歸主業”。一些實證顯示同一產業內企業間的利潤差距並不比產業間的利潤差異小，在沒有吸引力的產業中可以存在利潤水平很高的企業，而在吸引力很高的產業，也有經營狀況不佳的企業。

　　很顯然，競爭位勢理論建立在新古典經濟學的理論分析基礎上的。新古典經濟學基於自利的理性人行為的假設前提，提出了效用最大化原則。認為通過市場經濟自由交換的價格機制，經濟個體的最優化行為能夠導致整個經濟體系的一般均衡而不需要任何外在的干預，市場競爭的實質是價格競爭。因此，經濟學研究的中心問題是資源配置。

　　一般認為資源基礎理論和動力能力理論是建立在進化經濟學的分析基礎上。進化經濟學在西蒙的有限理性人（是在認識上的局限，不同與交易成本學說中的有限信息假設）的假設前提下，認為企業的決策不可能是利潤最大化原則，而是滿意原則（即利潤為正），因而從根本上否定新古典經濟學。與新古典經濟學的價格均衡分析法不同，進化經濟學運用社會學和生物學的方法研究經濟的變遷，認為經濟的進化同生物和社會的進化非常相似，存在著達爾文進化論中的三大核心機制：多樣性（即異質）、遺傳性（即路徑依賴）和自然選擇（市場競爭和企業的成長與衰落）。在具體研究方法上有群體研究和個體研究兩大類，形成了以潘羅斯的源於達爾文進化論的市場選擇論。

　　由於基礎假設和研究方法的不同，必然導致對企業的認識不同，本文擬就對有關企業的幾個基本命題做比較，從而可以較為深入地理解三個理論所依據的經濟學基礎。

　　l．同質性與異質性

　　新古典經濟學將企業視為一部資源和產品的投入產出機器，只研究企業是怎樣選擇自己的投入，怎樣決定自己產出，即將企業看作“黑箱”，並是同質的。至於企業為什麼會存在，它的內部運行機制與市場運行機制有什麼不同，則不加以研究。波特在用傳統的產業組織理論對企業的競爭戰略進行分析時，很自然地將企業作為一個整體而觀察其外部一市場和行業，從這種意義上說，競爭位勢理論是市場導向型的。

　　進化經濟學關於企業的性質描述統一在潘羅斯的“企業是知識創新體”重要命題下。她否定了新古典經濟學中企業同質的觀點，認為在具有行政管理框架結構的企業中，外部購入的同質資源進入企業參與經營活動的過程中附上了企業的專有資源，變得異質了。因此，生產過程的“投入品”從來不可能僅僅是外部購入資源本身，投入品只可能是外部購入資源和專有資源的結合體--一生產性服務（功能或活動）。因此，每個企業在其經營活動中所產生的生產性服務就必然是獨特的。潘羅斯的這一定義被資源基礎理論派直接引用，魯梅爾特在其著作中定義企業為“相互關聯的異質的資源和資源轉化活動的集合體”。

　　動力能力理論則更加註重整合這些專有資產的組織慣例和管理過程，即能力。除了這些以外，動力能力學派認為經濟是不斷進化，能力的創新尤為重要，而這種能力的創新來自不斷的學習。因此在該文中，企業被定義為多邊形式下的產物，是有且只有一個指揮運作中心的，具有廣泛分權組織模式，並充滿了各種各樣行為和學習模式的集合體。

　　　2. 利潤的來源

　　對於企業利潤的來源,三種理論也是各持己見。競爭位勢理論認為只能通過戰略性投資,如投入新產品開發(產品差異化戰略) 、擴大生產規模(低成本戰略) ,以此提高行業壁壘和打擊競爭者,從而獲得壟斷利潤。而資源基礎理論認為,企業專有資源具有特定的租金性質,是專有資源為企業帶來價值。由於資源“異質化”的不同,使得各企業的獲利程度不同,擁有優勢資源的企業能夠獲取超出平均水平的收益,因此產生這種租金的表現結果是效益差異。能力理論則更上升了一步,認為實質的市場競爭不是價格的競爭而是創新特別是能力創新是企業利潤的真正源泉。

　　3. 成長的動因

　　企業如何成長問題也是三種理論爭論的焦點。競爭位勢理論認為對租金的不斷追求是企業成長的動力。它強調企業必須不斷地增加戰略性投資來維護其壟斷地位,同時在壟斷利潤逐漸趨向零的現實下,企業又不得不選擇新的發展領域,實行多元經營。在資源基礎理論中,企業成長的動因被認為是企業本能的一種反映。在企業行政管理框架下,生成性資源在使用過程中與企業專有資源結合產生生產性活動,而生產性活動發揮作用的過程則推動企業經營知識的積累,為企業造就更多的專有資源打下基礎,從而獲得更多的利潤,企業有了內在成長動力。動力能力理論擺脫了“資源”分析的定勢,認為企業的成長動因是企業類似於“人”的主觀能動反映。動力能力理論同樣贊成資源基礎理論的企業內生動力觀,但因為經濟不斷進化,本能的反映是遠遠不夠的,外部環境的不斷變化迫使企業必須不斷地進行能力創新。因此,環境的壓力和企業的能動學習,使企業不斷獲得創新租金, 這成為企業成長的動力。

　　通過對三種理論的回顧與比較分析,對於我國企業的發展而言,可以得出幾點啟示:

　　1. 企業發展應兼顧戰略性與經濟性

　　戰略管理理論的發展過程實質上是企業管理的戰略性與經濟性相互爭論的過程,競爭位勢理論強調戰略性,而能力理論強調經濟性。對於企業而言,市場競爭其實有兩類:一類是自然競爭;一類是戰略競爭。自然競爭是緩慢、漸進的過程,按照“優勝劣汰、適者生存”的規律進行著。因此企業只有滿足經濟性要求,才能在自然競爭中獲得永久發展;而戰略競爭是指企業主動地集中優勢資源、搶占先機、壓縮自然競爭時間,迅速改變力量對比,因此戰略性比重大一些。但自然競爭是一切競爭的基礎,也就是說只有“優等企業”才能長久生存下去,戰略競爭應建立在自然競爭的基礎之上。因此,戰略管理的戰略性和經濟性都是企業戰略的兩個重要內容,但經濟性應該更是基礎。對於我國企業,過分地強調市場占有和競爭位勢,各大企業競相挑起價格戰,以圖以短期的損失獲得長遠壟斷優勢的做法,雖然可以按照優勝劣汰的市場規律淘汰掉劣勢企業,但優勢企業也會被拖垮。我國彩電行業過去的狀況就是一個十分恰當的例子。因此,企業戰略應兼顧戰略性與經濟性,以經濟性為本。

　　2. 企業要增強制度與技術創新能力

　　資源基礎理論告訴我們企業的競爭位勢是在專有資源與共公資源的結合後,由企業“異質化”的不同產生的。而專有資源的不易模仿和高效在這一過程中具有關鍵的作用。同時,動力能力理論闡明瞭企業成長的動因是類似於人的主觀能動反映。因為經濟是不斷發展的,市場環境隨著經濟的發展時刻發生著變化,企業必須主動地不斷學習以滿足市場的需要。只有這樣,企業才能不斷地獲得創新佣金。對於我國企業來說,加入WTO 後面臨著越來越激烈的市場競爭。在新的形式下,為了獲得持久競爭優勢,就必須通過技術創新、制度創新。技術創新和制度創新是企業在市場競爭中主觀能動性的表現,通過技術創新、制度創新,企業才可獲得更多的戰略性資源,才能更加充分地保持競爭力對市場環境的敏感性,這也正是企業長久發展的主要動力。

　　3. 註重樹立優良的企業文化

　　通過對戰略管理理論的比較分析,我們知道企業市場競爭力在機制上主要表現為對資源的整合,對要素的協調與組織。對於我國企業來講,一方面要側重於組織協調、整合的技術與方法; 另一方面要側重於調適、權衡、整合人們的價值追求和責、權、利關係,即要註重企業文化的建設。企業的很多資源之所以能夠整合起來,一方面固然有組織規劃、戰略安排,但很重要的一條是擁有優良的企業文化。企業文化是企業戰略資源的重要組成部分,優良的企業文化可以培育和增強員工的忠誠度。成功的企業都理解一個規則:企業的發展戰略要同員工的人生價值追求結合起來。如果不能把企業追求的目標同員工的目標整合起來,就很難實現員工的忠誠度。反之,如果員工與企業二者的追求目標越一致,企業在競爭中獲勝的機會就越高。