戰略性資源

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　　戰略性資源是指關係國計民生、在資源系統中居支配地位的資源。礦產資源、石油資源、水資源、土地和食物資源是最為典型的戰略資源。

　　戰略性資源可分為二大類，一類是自然資源，另一類是品牌、先進技術等其他非自然的戰略性資源。

　　（1）自然資源

　　我國自然資源人均占有量很低，石油、天然氣、煤炭、鐵礦石、銅和鋁人均儲量只有世界平均水平的11%、4.5%、79%、42%、18%、7.3%。目前支持經濟發展的石油、天然氣、煤炭、鐵礦石、銅、鋁等重要礦產資源，除煤炭外，都非常缺乏，外貿依存度逐年加大。已探明的45種主要礦產資源中，可以滿足經濟社會發展需要的僅有21種，到2020年，中國發展必需的45種大宗礦產資源，將只有6種能夠自給自足。另外，我國又是資源高消耗國。33種主要產品的單位資源消耗量高出國際平均水平的46%。其中我國消耗的石油、鋼材、鐵礦石、原煤、水泥等重要礦產資源分別占到世界消耗量的7.4%、27%、30%、31%、40%。

　　（2）非自然的戰略性資源

　　中國已是世界製造業大國，但不是製造業強國。目前，中國企業在製造技術和成本控制方面已不比跨國企業遜色，但在高新技術、研發能力和品牌等方面有較大差距。對我國來講，要實現製造業的升級，必須具有先進技術和知名品牌等戰略資源，而海外併購也是一種重要的獲得戰略資源的手段。先進技術的獲得有三種方式：一是自主研發；二是合作開發；三是購買。自主研發的時間太長，同時對企業的研發能力要求較高，目前大多數的中國企業不能承受這種研發方式。

　　在合作開發中，中國企業一般得不到全部的核心技術。如改革開放後的一段時期，我國基本上採取了“以市場換技術”的模式來獲得先進技術，這種方式在汽車業中表現比較明顯。以2009年為例，全球十大汽車製造商產量增長率中國一枝獨秀，高達48.3%，而排在其後的日本、美國、德國均為負增長，且尚需註意的是，儘管中國的汽車生產量激增，但其主要還是供應國內市場，極少銷往海外。根據中國汽車製造商協會（CAAM）的數據，在中國2009年生產的1040萬輛乘用車中，只有153000輛（1.1%）出口海外，由此可見中國汽車行業的巨大市場。

　　傑恩·巴尼教授（Barney, J.）是俄亥俄州立大學費雪商學院公司戰略課程首席教授。在1991年的《企業資源和持續競爭優勢》中，巴尼那些戰略性資源，即在企業面臨競爭時提供最持久利益的資源，它們具有價值性、稀缺性、難以模仿性和不可替代性四個方面特性。1994年巴尼對其理論進行了調整，提出VRIO分析框架，即價值問題(V)、稀缺性問題(R)、可模仿性問題(I)和組織問題。

　　首先，價值問題

　　企業的資源和能力是否能夠使得企業對環境機遇或者威脅做出反應。儘管一些企業資源在過去會增加價值，但環境的變化可能會使得其價值性喪失。那些不能用於利用環境機遇或威脅的企業資源，可以看成是企業的劣勢。“戰略管理人員最重要的職責之一就是持續評估他們企業的資源和能力在競爭環境發生變化時能否繼續增值”。然而，環境並非總是劇烈變化，更普遍情況是“管理人員面臨的關鍵問題是：我們如何以新的方式利用傳統實力來開發機會和抵制威脅”(1994)。

　　其次，稀缺性問題

　　資源的價值性只是理解競爭優勢來源的首要因素，但是，如果一種有價值的資源被眾多企業所控制，那麼，這種資源就不太可能成為企業競爭優勢的源泉，它只能給企業帶來對等競爭的機會。只有稀缺的而有價資源才能是企業暫時競爭優勢的源泉。當然，戰略管理人員不會忽視有價而普遍資源的重要性，因為它們在創造對等機會的同時也確實提高了企業生存概率。至於資源稀缺性要達到何種程度，巴尼認為，資源的稀缺並不一定要達到獨一無二，但至少要使得行業內掌握資源的數量小於完全競爭的數目。

　　再次，可模仿性問題

　　擁有有價值的、稀缺的資源，企業至少可以獲得短期競爭優勢，如果競爭企業在模仿這些資源時面臨成本劣勢，那麼擁有這些資源就可以為企業帶來可持續競爭優勢。巴尼將可模仿性問題分成直接複製和替代兩種，在1991年的論文中，它們分別被稱為資源的難以模仿性和不可替代性。

　　最後，組織問題

　　在巴尼看來，企業擁有有價值的、稀缺性的、難以模仿的資源，只是擁有了獲取可持續競爭優勢的可能性。要從潛在競爭優勢轉變成現實的競爭優勢，前提是企業要充分利用這些資源進行組織。像施樂公司雖然擁有不少創新技術，但它卻缺少相應的組織資源，缺少有效的正式報告結構、明確的管理控制系統和科學的激勵政策，因此，施樂公司卻無法形成它的競爭優勢。巴尼將企業的組織資源看成是充分發揮競爭優勢的補充資源。