管理控制系統

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管理控制系統（Management Control Systems）

　　管理控制系統是指構成管理行為的計劃、策略及獎懲的組合。管理控制系統是指一種管理過程中所形成的權責結構, 這種權責結構相應地表現為一定的決策結構、領導結構和信息結構。管理控制系統是管理會計的一個重要組成部分，在管理者的日常管理和戰略管理中占據極其重要的地位。

　　若是在組織成員之間分派活動與責任所採取的必要行動，其代表的意義是企業整體的目標和策略極可能受個人不同需求的影響而有些許變化，那麼所有的公司都需要受到控管。正因為如此，賦予經理人員責任以促成公司的一致性是很重要的。

　　管理控制系統幾乎永遠都是以某種形式的財務衡量指標為基礎。一個特定的財務目標能夠說明經理人所面對的議題與決策事項，例如說增加銷售量或是利潤，不論最後的結果是否令人滿意。財務責任共分四大類型，每一個類型都有自己的一套目標：

　　1、成本中心（cost center）：公司在此活動區域可直接衡量直接成本（direct cost）以及該分配到多少比例的公司總固定成本（fixed cost）。例如說工廠生產部門會定出直接原料與勞工的標準成本（standard costs）,管理者的目標是要降低實際成本與標準成本之間的差異。

　　2、利潤中心（profit center）：此處是為了管理與財務控管的目的而被視為獨立的單位。利潤中心的經理人要負責創造出最佳的成本與收入（revenue）之可能組合，目標是在求得最大獲利。在管理控制系統中，獲利的衡量方式有許多種。舉例來說，某產品線的銷售經理人要負責的是毛利（gross profit），而同部門的行銷（marketing）經理人所要負責的獲利數字可能要包括該減去的推廣費用與工廠之間接費用（overhead）。

　　3、收入中心（revenue center）：此處對價格或成本並無任何控制權。銷售部門一般來說就是一個收入中心，部門經理的目標可能是要在不超過費用預算的情況下擴大收入範圍。

　　4、投資中心（investment center）：公司中此處的經理人負責採購為公司所用的各種資產（asset）。投資中心的經理人必須平衡目前獲利的需求以及能增加未來利潤的投資之需求。一般來說他們的目標是要極大化公司的投資報酬率（ROI）。

　　借鑒國內外先進經驗及以上觀點，並結合目前經濟環境和企業內控現狀，管理控制系統框架一般應由制度控制系統、文化控制系統、預算控制系統、績效考評控制系統、激勵控制系統、風險防範控制系統等6個子系統構成。

　　（一）制度控制系統。制度規範是組織管理過程中藉以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程式的各種規章、條例、守則、標準等的總稱。制度控制是以制度規範為基本手段協調企業組織集體協作行為的內部控制機制。一般包括制度的制定、執行和考核。

　　（二）文化控制系統。企業文化是在一定社會歷史條件下，企業在物質生產過程中形成的具有本企業特色的經營管理方式、文化觀念、文化形式和行為模式，以有價值量和時間量為標準。

　　（三）績效考評控制系統。績效考評控制是指企業通過考核評價的形式規範企業各級管理者及員工的經濟目標和經濟行為。它強調的是控制目標而不是控制過程，只要各級管理目標實現，則企業戰略目標就得以實現。績效考評系統主要包括考評指標和考評程式的制定、考評方法的選擇、考評結果的分析和糾正偏差與獎勵措施等關鍵環節。

　　（四）激勵控制系統。激勵控制是指企業通過激勵的方式控制管理者及員工的行為，使管理者及員工的行為與企業目標相協調。激勵控制強調的是通過激勵調動管理者及員工的積極性和創造性。激勵控制包括激勵方式的選擇、激勵中的約束和業績評價等事項。

　　（五）預算控制系統。預算控制系統的突出特點是通過量化標準使管理者及員工明確自身目標，實現企業總體目標與個人目標緊密銜接。預算控制突出過程式控制制，可在預算執行過程中及時發現問題、糾正偏差，保證目標任務的完成。

　　（六）風險防範控制系統。企業在現代市場經濟環境下，會不可避免地遇到各種風險，風險防範控制應成為企業內部管理控制系統中的重要組成部分。企業的風險防範控制系統一般應包括風險預警與辨識系統、風險評估系統和風險預防系統。

　　公平性與目標的整合性對建立管理控制系統具有關鍵重要性。公平性乃是要求每一位經理人的財務目標要能精確地測定表現的好壞，此外，在排除了所有無法控制的因素後，剩餘的所有能夠掌控的要素都要考慮進去。目標的整合性是藉由整合公司中各種不同的管理控制系統達成公司整體的目標與策略，以避免讓經理人從事跨目的工作。

　　範例：XYZ零件公司定下了一個目標，要在上半年度將產量增加10％。為了要達成這個目標，該公司替各工廠訂定了一套每個月的生產要求。位於中西部工場的管理人因為擔心無法達成五月份的生產目標及降低每月的成本，決定延後預防性的設備保養工作。到了6月份，設備的損壞導致了工廠的生產時數短少了5天。儘管這家中西部的工廠在5月份的產出增加了10％，可是卻被6月份的短少給完全抵消掉了。

　　像XYZ公司的這種系統性缺點，就是缺乏在公司整體策略和中西部經理人的短期成本削減目標之間的整台性。

　　隨著全球經濟一體化進程的加快，企業在激烈的市場競爭環境下，面臨的不確定性越來越大。企業為了生存和發展紛紛加強了自身內部的有效管理，重視由外向內的反饋管理，因此，迫切需要建立一個有效的內部管理控制系統，以保證企業戰略目標的實現。目前，企業內部管理存在的問題：1.戰略管理不科學；2.全面預算管理體系不完善；3.業績評價體系欠缺客觀準確；4.激勵和約束機制有失公平。

　　以上問題，都有待於企業戰略管理水平的提高和控制系統的加強。針對企業內部管理的現狀，要建立有效的管理控制系統，應努力做好以下四方面的工作：

　　（一）制定合理的戰略計劃。為應對嚴峻的行業競爭環境，企業應因地制宜地制定合理的戰略計劃。在制定過程中，應把握以下兩條原則：第一，業務發展層面應該首先拓展和守衛核心業務層，以其創造的現金去培養新興業務層，最終轉換為有生命力的候選業務層。第二，盈利獲得的順序應該是主要通過核心業務來獲得利潤，併在此基礎上開發其他新業務。

　　（二）實施有效的預算管理。第一，強調預算編製的全員參與性，即在預算的制定過程中，預算人員為他們的責任中心編製預算的初稿，高層管理者複查和評價預算提案，並根據企業總目標進行綜合平衡，統籌考慮，實現全員參與；第二，做好資本支出的預算，應針對新項目的投資決策，採用科學的經濟評價方法，做好與戰略計劃緊密相關的資本支出預算工作；第三，強調預算指標的全面性，應包括財務指標、非財務指標，甚至是定性的描述，從而全面準確地描述戰略實施的要求，並對管理人員的工作業績及努力程度進行較全面的評價；第四，嘗試選用彈性預算。管理者利用實際結果、總預算和彈性預算進行比較，一方面可以評價組織業績，尋找偏離預算的原因；另一方面也有利於實現比計劃更能達到組織目標的行為。

　　（三）正確進行業績評價。以年度預算為標準進行比較的業績評價可以為分部管理人員的調配、提升、獎勵等決策提供有力的支持，具有激勵約束的功能，以資本預算為標準的業績評價可以不斷提高企業預測的準確性，從而起到項目再評估的作用，並且為戰略經營單位進行戰略分析提供依據，及時糾正偏差；以競爭對手的有關指標為企業業績評價的標準，可以使企業認清自己的競爭優勢，有利於對企業戰略的準確分析及資源的合理配置，有利於企業集團核心競爭力的培養。

　　（四）建立公平的激勵與約束機制。激勵與約束機制的建立是企業管理控制系統得以有效運行的重點之一。在建立激勵與約束機制之前，應充分瞭解管理者的需求特征。

　　重組整合是企業實現再次飛躍的助力器，國有企業要在重組整合的基礎上又好又快發展，還必須建立健全管理控制系統。企業管理控制系統可以形象地比著人體的“骨骼系統”、“神經系統”和“肌肉系統”。“骨骼系統”是企業內部管理組織結構，“神經系統”是內部管理流程與業務流程體系，“肌肉系統”是治理結構體系和制度體系。這三大“系統”構成了支持企業良性運轉的管理控制系統。

　　第一，要完善內部管理組織結構。許多企業集團都存在管理控制力不強的問題，深加探究一般有兩個方面的原因，一種是管理缺陷，另一種就是組織內部的結構缺陷。只有優化集團內部組織結構，理順內部產權關係和管理關係，在此基礎上才便於強化管理控制。特別是對於通過行政方式重組建立的國有大中型企業集團，要增強管控能力，首先要調整解決組織內部結構問題。

　　國有大中型企業在內部結構調整上主要有四個方面的措施。一是實施戰略重組突出主業，形成核心競爭力；二是根據發展戰略要求和競爭力提升需要，打破內部企業原有的邊界，按業務板塊和專業化要求配置資源，消除資源浪費和內部競爭；三是有效處理好集權與分權的關係，明確劃分投資中心、利潤中心、收入中心、費用中心的職責，做到責權對等，既保證母公司戰略有效貫徹，又保證子公司快速反應、自主創新；四是清理退出對企業總體發展沒有貢獻的業務，及經營虧損、沒有競爭力的子公司，進一步增強管控能力和總體戰略的貫徹執行能力。 第二，要理順管理與業務流程。按照國資委的要求，國有大中型企業要逐步完成企業內部風險控制體系建設，具體涵蓋人事、財務、股權、採購、投資、法律、市場等專業。同時，要按照內控體系要求完善規劃計劃、生產管理、內部審計、合同管理等方面的內部管理和業務流程，初步建立起涵蓋企業主要生產經營管理業務的經營風險防範和控制體系，為企業的發展保駕護航。

　　第三，要健全管理控制制度。概括起來，國有企業需要從七個方面加強管理控制制度體系的建設。一是加強領導班子建設，建立完善幹部任免、交流和考核制度及目標考核獎懲體系；二是實施財務與會計控制，通過推進信息化管理實施企業財務的集中核算；三是通過內部審計制度的建設保證內部的透明度；四是加強投資管理，明確投資決策程式，防範投資風險；五是建立合同管理體系，實施合同網上集中審查管理，設立法律顧問，有效減少法律風險；六是加強母子公司體制建設，嚴格落實股權管理相關辦法，委派股權代表履行出資人職責，在《公司法》的框架下，有效加強對子公司的戰略控制；七是加強企業文化體系建設，提高執行能力，確保企業的總體戰略目標的實現。

　　從國有企業管理實踐看，通過建立科學的管控系統，加快了企業經營管理向集約型的轉變。不少企業整合重組後，在較短時間內即顯現出了經營協同效應、財務協同效應、市場份額效應和戰略發展效應，提高了經營效益，增強了競爭實力。但一些企業在管理控制系統建設和運行方面仍存在不足：。

　　一是企業基於產權鏈條的管控權和子公司獨立法人財產權之間的關係需要進一步理順。由於原有的行政管理理念根深蒂固，行政管理與公司治理的衝突存在於母子公司關係鏈條中。一方面子公司具有獨立的法人資格，是市場經濟中的獨立主體；另一方面母公司對子公司大量採取行政管理手段。這種矛盾導致子公司在遇到重大事項或風險時，依賴母公司審核批准；而對於涉及自身權益的事項又有明顯的獨立傾向，對母公司的干預提出諸多質疑。

　　二是專職董（監）事制度具有一定的局限性。國有大型集團企業對其控參股公司已經逐漸按股權管理思路建立起了頗具特色的管控機制，通過委派專職董（監）事進入控參股公司董（監）事會，較好地行使了出資人的權利。但從實踐效果看，專職董（監）事的作用發揮仍然有限。主要表現在，人事、財務、投資等重大事項往往通過母公司職能部門直線控制，熟悉控參股公司實際運作情況的專職董（監）事參與決策支持和監督作用不夠，容易導致對子公司管控鏈條的脫節。

　　針對以上問題，企業在管控系統建設實踐中有必要從如下幾個方面積極探索改進：

　　1. 明確國有企業與所屬子公司的功能定位，使母公司與子公司在企業發展戰略體系中各自具有明確的導向目標。母公司根據各子公司的產權及控制關係採用不同的管控模式，按照統一的戰略規劃，有效發揮協同優勢。

　　2. 明確集團公司與子公司的法律關係和管理關係，有效區分理順母公司基於股權的管控權和子公司的獨立財產權。

　　3. 完善專職董（監）事的派出、行權、評價體系，進一步強化出資人代表制度，明確專職董（監）事的職責和考核目標，建立出資人代表與母公司及子公司的有效溝通渠道，發揮其參與決策、溝通信息及經營監督職能。