利潤中心

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利潤中心（Profit Center）

　　責任中心可分為5個層次：利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心、投資中心.

　　利潤中心是指擁有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。從戰略和組織角度，利潤中心被稱為戰略經營單位（Strategic Business Unit,SBU）或事業部。在公司內部，利潤中心視同一個獨立的經營個體，在原材料採購、產品開發、製造、銷售、人事管理、流動資金使用等經營上享有很高的獨立性和自主權，能夠編製獨立的利潤表，並以其盈虧金額來評估其經營績效。

　　一般說來，利潤中心應將其產品大部分銷售給外部客戶，而且對於大部分原材料、商品和服務都有權選擇供應來源。在利潤中心，由於管理者沒有責任和權力決定該中心資產的投資水平，因而利潤就是其唯一的最佳業績計量標準。但同時這些利潤數字水平還需要補充大量短期業績的非財務指標。採用適當方法計量的利潤是判定該如中心管理者運用他們所取得的資源和其他投入要素創造價值能力的一個短期指標。在利潤中心，管理者具有幾乎全部的經營決策權，並可根據利潤指標對其作出評價。

　　利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。

　　自然利潤中心具有全面的產品銷售權、價格制定權、材料採購權及生產決策權。

　　人為利潤中心也有部分的經營權，能自主決定本利潤中心的產品品種（含勞務）、產品產量、作業方法、人員調配、資金使用等。

　　一般地說，只要能夠制定出合理的內部轉移價格，就可以將企業大多數生產半成品或提供勞務的成本中心改造成人為利潤中心。

　　在共同成本難以合理分攤或無需共同分攤的情況下，人為利潤中心通常只計算可控成本，而不分擔不可控成本；在共同成本易於合理分攤或者不存在共同成本分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應計算不可控成本。

　　（1）當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是利潤中心邊際貢獻總額，該指標等於利潤中心銷售收入總額與可控成本總額（或變動成本總額）的差額。

　　（2）當利潤中心計算共同成本或不可控成本，並採取變動成本法計算成本時，其考核指標包括：

• 利潤中心邊際貢獻總額；

• 利潤中心負責人可控利潤總額；

• 利潤中心可控利潤總額。

　　企業為追求未來的發展與營運績效，現行的功能性組織已無法適應。利潤中心制度之推行，在於變革組織結構以達成公司的策略規劃。

　　企業採用利潤中心，事實上就是實施分權的制度。但為求適當的控制，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方經過咨商訂立各中心的目標，同時負於執行的權利，並對最後的成果負責。在目標執行過程中，設置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但可以促進各中心採取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據。

　　因此，利潤中心的推行，必須結合目標管理制度，才不致空有組織構架，缺乏達成公司目標及評估各利潤中心績效的管理方式。

　　為使總公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，並且能夠公正正確的評估各利潤中心的績效，目標的設定必須量化。此等數量化的績效目標，大致上可分為財務性及非財務性。凡屬財務性指標，如營業收入、資產報酬率、人均獲利能力等，均能由預算制度所產生的資料與數字作為目標設定的參考與依據。換言之，利潤中心的推行有賴預算制度提供財務及會計的資訊。

　　實際上，預算只是績效標準而非目標。若能根據預算建立目標，通過預算的控制協助目標達成，將使預算制度不只是“資料庫”，而是財務性目標設定的“下限值”。如此，利潤中心的績效指標將更具有挑戰性。

　　在利潤中心制度建立後，各中心的主管必定急於得知各月份的經營成果，以瞭解差異原因，提供次月執行上的參酌或改進。但是執行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企業長期目標的達成。

　　因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績並與目標值比較，然後說明差異原因，必要時採取改善措施；推行利潤中心的督導單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當局參酌；上半年結束後進行試評，並酌發獎金，必要時得申請修改目標；年度結束後，依據累計十二個月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發金額後補發差額。"

　　利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也就是“考事”；這與傳統上以員工的工作態度、能力與知識作為考核內容，也就是“考人”的方法有很大的不同。