非財務指標

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　　現代公司績效評價理論指出；對知識經濟時期的公司進行績效評價必須引進全面業績評價方程，在傳統的財務指標的基礎上增加各類非財務指標。公司績效評價實務調查已經明確7當前在公司中最廣泛應用的非財務指標。它們包括：

　　（1）顧客滿意度

　　（2）產品和服務的質量

　　（3）戰略目標，如完成一項併購或項目的關鍵部分，公司重組和管理層交接

　　（4）公司潛在發展能力，如員工滿意度和保持力．員工培訓．團隊精神，管理有效性或公共責任

　　（5）創新能力，如研發投資及其結果、新產品開發能力

　　（6）技術目標

　　（7）市場份額

　　在1996年對250家大型美國公司年度激勵計劃設計的調查中，托瓦一潘林發現存在三類主要的非財務指標：經營、顧客和員工。15%的參與調查公司使用了與經營有關的非財務指標，8％的公司運用了顧客滿意度指標，另有不到2％的公司運用員工滿意度的指標。

　　許多公司在業績評價中引進非財務指標是因為財務指標存在一個很大的缺陷；面向過去。財務指標反映的只是去年的績效；並不能提供創造未來價值的動因。非財務指標則相反，他們往往是面向未來的，比如，開發和研製新產品投入市場，用一定的時間建立市場份額，提高對關鍵顧客的保持力等。這些指標的改善往往需要管理層付出多年的努力，同時一旦上述指標順利完成；將明顯改善公司財務業績。瓦頓（Wharton）在1995年出版的《年度紅利契約中業績評價標桿的選擇》中指出，非財務指標是體現管理層績效和公司發展前景的更好指示器。對中下管理層使用激勵計劃同樣推動了非財務指標的應用。中層管理者，一線生產管理者甚至專業技術人員都成為激勵計劃的應用對象，他們並不能控制財務結果。於是，他們發現財務指標如每股收益對他們的激勵作用簡直與“國內總產值”指標相差無幾。與此同時，這些雇員對經營效率、成本管理、技術創新以及產品質量等影響公司效益重要變數的控制甚至超過了公司高級管理層。因此在中下管理層激勵計劃中應用非財務指標是順理成章的。

　　必須指出；非財務指標的使用並不會與上市公司治理目標——股東長期價值最大相衝突，相反，這些指標能促進管理者註重公司全面績效的提高。最近財富50上榜公司的資料顯示非財務指標應用正是大勢所趨。52%的公司已經將非財務指標併入經理激勵計劃；在這些公司中，有31%積極使用了非財務指標，其餘69%的公司則將非財務指標放在菜單中；供每年董事會制定激勵計劃時選用。

　　當公司將非財務指標引進到激勵計劃中時，必鬚根據公司自身特點選擇運用非財務指標。為合理建立績效評價體系，使經理報酬與企業長期業績增長的目標相一致，有必要對績效評價指標及其構成作一些原則性的規定。原則是對指標體系合理性和科學性評估的基礎。公司績效評估指標的設計中應遵循以下原則：

　　（1）績效衡量指標必須定義明確且可予衡量

　　定義不明確或不可進行實質性衡量的指標將不具有操作層的意義。我國《國有資本金效績評價》將績效評價指標分成評價指標和評議指標兩大類，其中評價指標是量化指標，評議指標則用於定性評價。在指標設計的明晰性和可計量性方面，《效績評價》為各類企業提供了指南針。

　　（2）指標體系應同時兼顧公司經營過程和結果

　　如對產品質量變化過程的評估會大大提高對生產管理者的激勵效果，信息相關性的增強導致經營者決策及時性的增強。

　　（3）績效評估指標應與企業競爭策略相結合

　　當企業採用低成本策略時，績效評價指標一般側重於內部製造效率、質量及交貨效率；若採用產品差異化策略，則新產品上市時間．新產品收入占全部收入的比率等指標應被列入指標體系。

　　（4）指標體系應做到短期效益與長期效益相結合，尤應註重設計反映長期效益指標

　　（5）當企業之競爭策略、經營環境改變，指標體系也應隨之改變，即應隨時評價指標體系的適用性

　　（6）指標體系應包括反映企業人力資源素質變化及人員周轉的指標

　　非財務指標在企業業績評價系統中的運用意味著一場變革。不僅要計量這些指標，更要有參照的標準，並與企業的報酬計劃聯繫起來，從而真正促進企業長期的成功。但這卻面臨許多的障礙。

　　1.缺乏與財務業績之間的確切聯繫

　　由於在法律上和現實意義上投資者仍位於企業權力結構的中心，是對企業進行業績評價的主體，所以必須明確非財務指標與財務業績之間的聯繫。儘管上述指標常常是未來財務業績的動因，可僅僅瞭解這種一般性的相關關係是不夠的。確定企業的業績評價指標及其參照標準，相當於決定了企業努力的方面和戰略，影響極為重大。以“市場份額”指標為例，由於大多數情況下較大市場份額通常伴隨著較高的收益率，這使得許多質量上並不具備明顯優勢的企業也通過折扣、大力度的促銷和廣告攻勢等過分犧牲利潤的做法來盲目追求市場份額。其實，市場份額與收益率之聯繫非常複雜。所以，不深入理解非財務指標與財務業績之間的聯繫會給企業確立業績目標帶來困難，甚至會導致企業把註意力放在錯誤的目標上，因而是非常危險的。

　　2.缺乏可靠性

　　首先是指標的計量方法本身可靠性弱。多數非財務指標力圖使信息量化，可以把握。但是要形成量化信息需要一定的計量規則，如計量某一對象選用什麼屬性，按什麼方式把數額分配給該對象。許多非財務指標的量化尚無公認的規則可言，帶有很大的主觀隨意性，如滿意度的量化。

　　其次是數據缺乏統計上的可靠性。一些非財務指標往往要利用調查和抽樣方法，可許多企業的問卷設計只提出很少的問題，也只有很少的答卷人，可靠性較差。此外，非財務指標的數據來源渠道龐雜，難以保證真實性與可驗證性。

　　3.成本很高

　　非財務性業績評價指標屬於比較新的事物，企業往往需要投入大量的人力物力，以開發一個可容納非財務指標的業績評價系統。而且許多非財務指標的數據來自企業外部，如顧客、競爭對手，這意味著企業或是請第三方專業調查機構負責具體數據，或是建立自己的信息支持系統，如西方國家許多企業都用上了客戶關係管理軟體SRM系統，可以提供與顧客溝通的統一平臺，幫助及時獲取顧客反饋，這樣顧客方面的指標就較易獲得。然而這些全都代價不菲，成為運用非財務指標的重大限制性因素。

　　4.可比性的問題

　　非財務指標一般還沒有統一的計量方法，而且通常屬於企業的內部信息，所以很難在企業之間進行比較。但是這些指標的分析不能只停留在企業內部，應該將之與行業平均水平或競爭企業水平相比較才更有意義。

　　由於這些問題的存在，要將非財務指標作為企業的測評指標並以某種方式轉化為個人的測評指標，與企業報酬計劃聯繫起來，存在一定的風險和困難。

　　1.數據搜集的難度及成本。我們以現在我國商業銀行中較為流行的平衡計分卡為例來說明。平衡計分卡涉及的非財務指標有三個方面，分別是：外部顧客、內部流程、創新學習。這三個方面綜合來看，每個約有30個指標，加總的話有90個指標。雖說不同的公司適用的指標不同，但是總的來說，一個公司需要測量大約50個指標，指標體系極為龐大。此外，這些指標多數都是如“顧客滿意度”、“員工滿意度”一類的不容易準確收集數據的信息，這類數據的搜集只能依靠實驗研究方法，比如問卷調查，其難度顯而易見。同時，由於顧客的流動性以及問卷調查技術的限制，數據搜集的成本也將比較大。

　　2.非財務指標之間關係緊密。比如顧客滿意度與顧客忠誠度緊密相關，而顧客忠誠度又與單個顧客的年購買量緊密相關，這些指標不易拆分。同時，我們認為很多指標之間有一些衝突。

　　3.非財務指標中有許多指標不易量化。如顧客忠誠度、品牌認同度等無法轉化為確切的量化指標。而不可量化的指標由於不夠客觀，會使員工產生命運由主管控制的感覺，使員工更多地去討好主管，不易激發員工服務客戶、執行公司戰略的積極性。

　　4.由於非財務指標是作用於生產經營過程這種價值創造層面，所以非財務指標的變化總是要在很長一段時間之後才能從財務方面看出來，這一缺陷可能導致非財務指標使用中的問題。比如，管理層可能因此認為非財務指標反映遲鈍而拒絕採用這一績效評估方法，或者無法選擇最佳的非財務評價指標。

　　5.不是所有的非財務指標都與股東價值緊密相關。股東價值最大化是財務管理的目標所在，但是，很多看似重要的非財務指標實際上與股東價值關係不大，或者說，不同的公司、不同的行業，與股東價值最大化的非財務指標也不同。同時需要註意的問題是與股價在統計上相關並不代表是股東價值的推動因素。這一因果關係需要管理者從邏輯上進行定性的確認，再從統計上進行定量的驗證。

　　在具體設計公司全面績效評價方程的；以下四個方面的因素應當被視為影響績效評估方程的重要變數即經營戰略．與財務指標和股東價值最大化的聯繫、行業特性、企業生命周期。

　　1.經營戰略

　　財務指標傾向於過分關註公司經營的短期效果，部分原因是它只能反映公司的過去。非財務指標強調為獲得長期成功而應當採取的必要行動。所以，當一個公司戰略依靠產品混合度．市場滲透等因素的長期變化時，績效評價方程中加入非財務指標是十分必要的。以下將說明公司如何根據自身經營策略選擇非財務指標。

　　當公司戰略需要將新產品加速市場化時，新產品市場份額指標應在年度激勵計劃中占據較大的權重。同時，實施創新導向戰略的公司應強調那些對新產品發展和未來獲利能力產生重要影響的關鍵因素。比如，美國運通公司在年度激勵計劃中加進了創新指標，作為對原計劃的修正。默克公司（Nerck）則在決定經理紅利的指標體系中包括了“對研發能力持續承諾”這一戰略目標。而蘋果電腦公司在平衡記分卡中設計了“核心競爭力的發展”指標。

　　採取“質量為本”競爭戰略的公司同樣也在年度激勵計劃中使用非財務指標，如質量改進目標。福特汽車公司在其針對執行經理的年度激勵計劃中設計了基於售後服務和顧客滿意度的質量指標。利物浦公司在激勵計劃中使用了“全面質量”指標，它包括缺陷水平．產品周期和服務差錯率。

　　根據一項調查，經理人員認為財務指標只重視產出，而不重視投入，這就有可能會影響到服務質量。國際萬事達信用卡公司每年都要評價持卡會員滿意度，並據此計算經理紅利的比重。麥利爾一林克公司將“服務質量”指標列入績效評價指標體系表中供員工報酬委員會選擇使用。

　　2.聯繫財務績效與股東價值

　　非財務指標能準確地反映公司經營結果，是財務績效和股東價值創造的標誌。事實上，將財務報告和非財務指標相結合才能更好地反映公司股東長期價值的增長情況。長期股東價值最大化目標應使公司賺取財務報酬符合投資者預期。在非財務指標與財務指標之間建立數量聯繫，可以為經理業績評價提供科學依據；從而避免獎勵那些實施減少公司價值行為的經理。

　　財務指標和非財務指標之間存在著內在的關聯。舉個例子，營運資本水平和產品銷售成本水平是資本報酬率的關鍵驅動器。用資本報酬率作為主要財務評價指標的公司可能需要同時關註經營性指標（生命周期、總產量等），因為這些經營性指標對營運資本水平和產品銷售成本產生巨大影響。大陸航空公司在其管理層和非管理層激勵計劃中運用了“航班準點率”指標，正是因為這一指標將對航空業的收入（通過對顧客保持度的影響）和獲利能力產生顯著的影響。

　　3．行業特性

　　對公用事業類，受政府管制較多的公司，非財務指標比財務指標往往能更精確地反映企業的實際狀況。這些公司經營受以下兩個條件約束：

　　（1）管制的特點在於保護公眾權益並使廣大利益相關人（包括顧客和股東）的價值最大化；

　　（2）公用事業委員會限制了收費價格，公司因此可能導致政策性虧損。

　　對此類公司；單純用財務指標評價管理當局工作績效顯然是不夠恰當的。在管理實踐中，上述公司使用了諸如顧客滿意度．安全性、雇員滿意度和保持度、服務可靠性等指標來彌補財務指標的缺陷。如在年度激勵計劃中，西北公用事業公司使用了遍及公司各部門的顧客滿意度目標，而PECO能源公司同時採用了顧客滿意度和員工行為指標。

　　行業周期性很強的公司也可選擇運用一些非財務指標來消除傳統財務指標和會計計量方法所可能引發的績效評價偏差。此類公司受行業周期性影響，經常會面臨產品市場價格大幅度波動，會計利潤不可避免地受到重大影響。因此，僅用財務指標很難對這些公司管理當局的經營績效進行公允評價。而非財務指標是面向長期的，它們不大可能同財務指標那樣受到非控制變數重大影響。在這些公司的非財務指標設計中一般可考慮市場份額、產品和服務質量等諸方面。

　　4．企業生命周期

　　由於在公司發展的不同階段是現出不同的特點，其財務目標也可能存在較大的差異，所以每一階段需要註意不同的變數。根據各階段特點設計與之相匹配的指標體系，就可以使公司管理當局在適當的時間採取合適的方式不斷改善公司競爭力。下表說明瞭企業生命周期不同階段的特點和相應業績評價指標的重點。

　　全面質量管理(TQM)等質量管理方法非常重視內部流程,一般採取品質指標、生產性指標、設備利用率、存貨周轉率、交貨期等非財務指標對組織的運營狀況進行評價。TQM更強調全面的、全員的過程管理、事前管理。雖然TQM不強調績效評價,但它對內部過程加以準確的定義,並對其實施控制,它是一種事前、事中控制的有效手段,所以,可以說TQM是以非財務指標為主的評價手段。

　　Sperera,Harrison&Poole(1997)研究發現,以顧客為核心的AMP(Advanced Management Practices)和AMT(Advanced Manufacturing Technology)運用的程度越高,非財務指標的採用也會越高,而且非財務指標運用的增加會導致企業財務績效的提高。他們的研究還發現,當管理者重視質量、成本和高彈性的運作時,績效評價的重點會由財務指標評價轉向非財務指標評價。Ittner&Larcker(1995)以249家企業為樣本,研究結論表明,實施了全面質量管理的企業在績效評價時更多的考慮團隊績效和非財務績效。而且採取的質量管理方法越先進,越採取外部對產品、服務的評價來衡量內部的績效。

　　傳統的激勵機制通過對財務成果的評價確定管理層的獎金。許多經濟理論指出,在經營權和所有權分離的情況下,委托人為了更好的激勵代理人,在對代理人進行業績評估時,應綜合採取財務指標和非財務指標。Holmstrom(1979)研究指出,如果一項業績指標能夠提供代理人努力水平的額外信息,那麼將此業績指標納入到激勵的契約中能提高對代理人努力程度估計的準確性。一般認為,非財務指標能夠揭示代理人努力程度、除財務成果外的額外信息,它能夠有效的引導代理人努力的方向,使委托人和代理人的目標趨於一致。

　　Ittner,Larcker&Rajan(1997)研究了影響CEO薪酬契約中財務指標和非財務指標權重的因素。他們對五個影響因素進行了研究:組織戰略、質量戰略、管制環境、財務業績的噪音和CEO對董事會的影響力。結果發現,採取領先戰略和質量導向戰略的公司,薪酬契約中,非財務指標的權重大;受管制的公司比不受管制的公司更註重非財務指標的評價;財務指標噪音大的公司傾向於採取非財務指標和市場指標來評價CEO的績效;CEO對董事會的影響越大,越容易對董事會施加影響,要求董事會採取非財務指標評價他們,以體現他們的真正業績。

　　商業銀行績效評價是商業銀行實現有效管理的重要手段和途徑。對我國商業銀行的經營管理進行業績評價，有助於強化內部管理，提高商業銀行經營效率和發展能力。傳統的商業銀行績效評價體系以財務指標為主體，通過會計信息系統對有形資產的積累和可計量的無形資產的靜態描述，反映銀行過去的經營成果和管理水平。但單純以財務指標為主的績效評價體系並不能全面反映商業銀行的經營績效。非財務評價指標則是通過經營管理系統獲得的內因、過程和無形資產的積累，對商業銀行進行整體的、影響深遠的業績評價，是更全面、科學的業績評價。因此，非財務評價指標分析成為了商業銀行財務指標評價的有效彌補和綜合績效評價不可或缺的部分。

　　一、商業銀行非財務評價指標的必要性

　　多年來，商業銀行績效評價指標體系一直以財務指標為主，這種傳統的績效評價體系在充分、全面、綜合反映商業銀行績效評價上顯示出了相對不足和功能缺陷。理論和實踐證明，在商業銀行績效評價中引入非財務指標是十分必要的。

　　(一)以財務指標為主的業績評價體系存在諸多局限性

　　商業銀行現行財務評價指標大多以會計數據為基礎，會計數據在反映商業銀行經營過程中存在的不足均會被納入財務評價指標當中。如不同會計政策的選擇、不同的應計項目調整會產生不同的會計盈餘數字，會計信息失真也會導致財務指標的失真。與此同時，現行商業銀行績效評價中的大多數財務指標都偏重於銀行過去的經營成果，缺少對未來績效的預測能力。這樣的評價體系不能有效揭示銀行價值創造的動因，容易導致銀行對無形資產特別是對人力資本的考慮不足而造成未來創值能力的相對不足。更為重要的是，隨著國內金融環境的變化，單純的財務指標評價難以涵蓋由此帶來的不可計量的、不確定的因素。

　　(二)外部競爭對現行業績評價指標體系提出新的要求

　　作為以價值最大化為核心目標、具有現代企業性質的商業銀行，單一的財務指標評價可以評價其利用資源創造價值的效率，但不能全面揭示出銀行的整體實力及綜合競爭力。

　　隨著我國加入WTO、外資銀行逐漸進入，國內金融市場的競爭將日益激烈，銀行管理者必須用新的指標去衡量新的競爭環境下非財務的價值驅動因素。在對信譽度、客戶滿意度等反映商業銀行長期競爭和持續發展能力的無形資產評價中，非財務指標具有不可替代的地位和作用。

　　(三)現行業績評價指標體系不能適應商業銀行管理創新

　　在目前的競爭環境下，管理創新已經成為我國商業銀行應對國內外競爭的戰略性手段，然而管理創新需要商業銀行全方位的信息，不僅包括財務經營成果方面的信息，還包括與經營過程相關的非財務信息。顯然，單純的財務指標評價分析無法滿足其管理需要。

　　二、商業銀行非財務評價指標的設計

　　(一)商業銀行非財務評價指標的設計原則

　　非財務指標的特點是外延寬、內涵廣，一般難以量化。在設計我國商業銀行非財務評價指標時，應遵循如下原則：1.全面性。非財務評價指標作為我國商業銀行整個績效評價體系中的定性部分，應當涵蓋財務指標所不能涵蓋的所有方面。我國商業銀行非財務指標的選取和設計必須堅持全面性、廣泛性的原則，充分體現非財務評價指標的補充價值。

　　2.行業性。必須立足於商業銀行自身的業務經營範疇和行業特殊性，設計符合商業銀行特性的非財務指標。只有立足於行業特點設計的非財務指標才能全面、有效地評價商業銀行經營管理狀況。

　　3.可行性。利用非財務指標評價企業績效，要考慮非財務因素的量化問題，即在定性分析中用量化的指標來描述非財務因素的影響。因此，在設計商業銀行的非財務績效評價指標時，要儘可能用可量化的指標反映商業銀行業績和管理的內在特性。

　　4.客觀性。設計商業銀行的非財務指標，必須避免標準單一等缺陷。在實際測度時，應將整個商業銀行的資料或有代表性的樣本個體的實際業績作為標準，在實踐中儘可能以體現客觀性的數學公式為測算尺度，確保非財務指標的客觀性。

　　(二)商業銀行非財務評價指標的設計內容

　　商業銀行作為我國經濟體系中的核心部門，其非財務評價指標應從五個方面進行考慮：1.內部管理能力。

　　商業銀行運營發展的根本取決於其內部經營管理能力。同時，最大限度地滿足顧客需求，這也取決於商業銀行的內部經營管理過程，即具體某一產品或服務的程式、決策和執行過程。商業銀行應該關註這些能夠滿足顧客需求的關鍵內部經營活動，並將其轉化為可測量的指標，用以控制和指導自身的經營管理，具體包括：

　　(1)新產品推出能力。主要指商業銀行開發新的服務產品的能力。在目前的金融業競爭環境下，哪家商業銀行的金融產品能夠適應客戶的需求，哪家商業銀行就具有搶占市場份額的絕對優勢。

　　(2)服務滿意度。它是指商業銀行在為客戶提供金融產品的過程中對顧客提出的各種服務要求的解決程度。銀行對顧客的服務要求解決程度越高，服務滿意度就越高，其內部管理程度和能力也越高。

　　(3)員工技能和生產率。主要指員工工作能力，具體通過工作效率、員工建議數量等指標來反映。其中，員工工作效率指在特定時間內的業務量，具體為會計、出納人員的日均業務量，信貸人員的收貸收息數額等。

　　(4)發案率。這是商業銀行作為特殊行業的必要指標。發生違規違法案件數量越少，銀行內部的監管能力就越強，反映商業銀行的運行環境也越好。

　　(5)業務差錯率。商業銀行在與外部進行交易時，基本上每項業務都設有差錯概率，但差錯是可以有效避免的。在實際運營管理中，差錯率越低，銀行的內部管理有效程度越高，表明其業務績效水平相對較高。

　　(6)制度執行能力情況。主要指商業銀行各部門、各崗位人員執行有關內部控制制度和相關法律法規的情況。制度執行情況越好，銀行內部的管理水平就越好，能形成良好的業務運營環境，為提高其業績水平奠定良好的基礎。

　　2.經營發展能力

　　它是指商業銀行經營過程中業務運營的效率指標，主要包括服務效率、市場開拓能力、金融服務的多樣性、金融資產管理效率和資產配置效率。這些是商業銀行非財務評價指標的核心，是其提高發展能力的基礎，也是支撐其有效經營管理的關鍵所在。

　　(1)服務效率。它是指商業銀行在辦理業務過程中為顧客服務的時效性。服務效率越高，顧客就越滿意，銀行贏得客戶的潛在能力也越強。

　　(2)市場開拓能力。它主要指商業銀行在拓展客戶群體、開發新的投資項目方面的能力。拓展的客戶群體數量越多，市場占有率就越大，銀行的發展能力就越強；開發的新的投資項目越多，投資的選擇性就越強，通過優中選優，從而為金融資產的有效投放和收回奠定基礎，也為其財務績效水平的提高打下了良好的根基。

　　(3)金融服務的多樣性。即通過各種各樣的金融服務來滿足客戶群體的服務要求，以此提高商業銀行的發展能力和競爭力，具體包括金融產品的種類和功能。只有通過開發新的產品、為顧客提供具有更大價值的服務、不斷提高經營效率，銀行才能增加新的市場份額，從而提高收入和利潤。

　　(4)資產管理效率。主要指商業銀行資產管理方式和措施及其收回率。只有金融資產有效收回，才能為商業銀行的有效經營和持續發展提供保障。

　　3.學習和創新能力

　　學習和創新是銀行實現長期發展的根本動力，銀行的創新與銀行的價值直接相關。考察商業銀行是否具有創新能力，是否能夠適應業務和競爭的需要，主要看其是否採取新的服務手段。具體從以下指標來看銀行的學習和創新：

　　(1)員工培訓次數。只有對員工及時地、經常性地進行培訓，才能使員工的知識層次和結構適應發展的需要，從而提高工作能力和效率。

　　(2)員工流動性。對員工進行適時合理的崗位輪換是培養“多面手”競爭性人才的需要，也是防範職務犯罪的有效措施，它能促進內部競爭優勢的積累，提高員工的創造能力。

　　(3)員工教育程度。它是標誌人力資本質量的變數，商業銀行員工受教育程度越高，人力資源的素質就越高，銀行的競爭力就越強。在一定程度上，商業銀行員工的受教育程度與其業績具有某種互為因果的關係。

　　(4)創新業務的獲利能力。創新活動不僅要力求成功，而且應關註其獲利能力，因為創新的目的是獲取利益。新業務的先進性和實用性以及新產品的改進程度和被市場接受的程度等都直接影響著銀行獲利的能力。

　　(5)創新業務的時間性。銀行創新活動的時間性不僅反映了研究開發活動本身的效率，而且還影響到銀行對市場反映的靈活性。在保障創新獲利的基礎上，儘可能縮短業務的面世時間，不僅可以節約開發成本，而且能夠提高銀行技術更新的速度，從而取得競爭優勢。

　　4.市場競爭能力

　　市場競爭能力直接決定著商業銀行經營發展的生命力。該指標體系包括市場占有率、新顧客的取得率、新顧客的維持、顧客滿意度及顧客忠誠度等。

　　(1)市場占有率。即商業銀行的客戶群體占整個市場客戶的比例。客戶市場占有率越高，商業銀行的發展空間就越大。

　　其公式表述為：市場占有率=商業銀行客戶數量÷整個金融市場的客戶總數。

　　(2)新顧客的取得率。它是指商業銀行在金融市場競爭中所開發的新客戶的比率，也表述為存貸款增長率，反映商業銀行控制潛在市場、擴大市場占有率的能力，它同時從市場的角度折射出顧客對商業銀行的金融產品及服務的滿意度這一寶貴的無形資產價值。其公式表述為：新客戶的取得率’本期新增客戶數(期初客戶總數。

　　(3)顧客的維持。它是指商業銀行原有客戶占其總客戶的比率，從側面反映商業銀行的信譽度和市場競爭能力。其公式表述為：

　　顧客維持度=原有客戶÷本期總客戶數。

　　(4)顧客滿意度。它是指顧客對商業銀行服務和產品的滿意程度。該指標可以通過調查問卷形式或抽樣調查形式進行測度。持久的顧客滿意度是形成銀行顧客忠誠度和維持並擴大其市場占有率的關鍵。

　　(5)顧客忠誠度。它反映商業銀行的客戶群體在與該商業銀行形成交易關係時，是否同時與其他商業銀行形成交易關係。如果跨行際間交易的顧客占有的比率較高，則說明該銀行的顧客忠誠度較低，其競爭能力將會受到嚴重威脅；反之，則該銀行具有較高的市場競爭優勢。其公式表述為：顧客忠誠度1-跨行交易客戶數量$商業銀行客戶總數。

　　5.可持續發展能力

　　商業銀行可持續發展能力主要體現在客戶群體、資產質量、科技投入與創新等方面。

　　(1)客戶群體狀況。客戶群體經營狀況良好，則表明商業銀行的信貸資產質量處於良好運營狀態，能為資產的收益提供有效保障。如果客戶群體經營狀況不佳，則商業銀行的信貸資產將會受到損失。

　　(2)資產質量狀況。目前，信貸資產是盈利的主要來源，其質量狀況決定著商業銀行的生存和發展，並決定著商業銀行的長期發展能力。資產質量狀況指標有不良貸款比率、收息率。其公式可表述為：

　　不良貸款比率=不良貸款總額÷貸款總額；收息率=本期利息實際收回÷本期應收利息。

　　(3)科技投入與創新。商業銀行科技投入是其競爭優勢的有效保障，也是其在目前的金融競爭環境下提高核心競爭力、形成可持續發展的關鍵。它主要通過研究開發費用率、研究開發費用增長率和新產品比率來反映。其公式可表述為：

　　研究開發費用比率=本期研究開發費用÷本期費用總額；研究開發費用增長率=本期研究開發費用較上期增長額÷上期研究開發費用；新產品率=本期新產品開發數÷上期金融產品總數。

　　三、商業銀行非財務績效指標的評價

　　非財務評價指標在我國商業銀行績效評價指標體系中具有重要的作用和意義，它能夠動態地評價商業銀行業務經營的過程，從而及時解決存在的問題。它立足於商業銀行的整體，強調銀行的整體績效，更為重要的是非財務評價指標通過對商業銀行創新能力和價值創造能力的評價，能促進商業銀行可持續發展。但非財務評價指標還存在一定的局限性：一是與財務評價指標之間缺乏確切聯繫；二是非財務指標難以準確量化，缺乏一致性；三是在進行非財務指標評價時，必須考慮必要的成本支付。因此，我們必須在實踐中儘可能做到揚長避短，合理有效利用非財務評價指標。同時，應將非財務指標與財務評價指標相結合，及時彌補、修正其不足和薄弱環節，使商業銀行的整體綜合績效評價能夠得到有效反映，從而有效提高經營效率和發展能力。

　　1.非財務指標在財務分析中應用的現狀

　　就目前的情況太看，在實際應用中是很少用到非財務指標的。這是因為非財務指標在應用中存在著以下兩個主要困難：

　　(1)目前非財務指標沒有一個比較統一的體系。在指標的選取上還是各成一派。比如什麼是非財務指標，非財務指標的內容，不同的學者可能有不同的理解和看法。

　　(2)非財務指標的應用一貫存在的難題，即是非財務指標難以進行度量。我們平時提到的一些非財務指標一般都是關係到企業的長遠發展的關鍵因素，比如說企業的戰略目標，對它進行一個合理的定量就是比較困難的。

　　2.應用的指標

　　儘管非財務指標的應用存在定量的困難，但是仍有很多的學者對此做了比較深入的研究。本文根據現代公司績效評價理論進行了指標的選取。現代公司績效評價理論指出，對知識經濟時期的公司進行績效評價必須引進全面業績評價方程，在傳統的財務指標的基礎上增加各類非財務指標。本文選取了以下7項非財務指標。

　　(1)顧客滿意度

　　顧客滿意度是顧客滿足情況的反饋。它是對產品或者服務性能，以及產品或者服務本身的評價；給出了（或者正在給出）一個與消費的滿足感有關的快樂水平，包括低於或者超過滿足感的水平，是一種心理體驗。為了能定量地進行評價顧客滿意程度，可對顧客滿意分七個級度，給出每個級度得分值，並根據每項指標對顧客滿意度影響的重要程度確定不同的加權值，這樣即可對顧客滿意度進行綜合的評價。

　　(2)產品和服務的質量

　　產品品質是指產品的質量水平，具體表現在兩個方面：一是產品在生產階段符合企業製造標準所表現出的品質；二是產品在售後階段符合顧客使用要求而表現出的品質。它可以通過廢品率和顧客退貨率兩個指標綜合反映。計算廢品率的一般公式是:廢品數量/(合格品數量+廢品數量)×100%。退貨率一般有兩種計算方法，一種是退貨率=退貨批次/出貨總批次×100%，也有這樣計算的，退貨率=退貨總數量/出貨總數量×100%。如果一個企業的廢品率和退貨率過高，會導致企業利潤空間下降，更甚的是造成企業沒有利潤可言，甚至有可能造成企業的破產。

　　(3)戰略目標

　　戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰略目標的設定，同時也是企業宗旨的展開和具體化。是企業宗旨中確認的企業經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業在既定的戰略經營領域展開戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括定性目標，又包括定量目標。BSC戰略地圖或者是KPI魚刺圖是分析企業戰略的好方法。明確實現戰略目標的各種成功的關鍵方面，通過關鍵方面來分析出關鍵能力，通過關鍵能力來找出核心能力。

　　(4)公司潛在發展能力

　　企業的潛在發展能力與員工積極性、企業公共責任有著很大的關係。如果企業員工在生產經營過程中的積極性不高，則整個企業的經營業績將不可避免地受到一定程度的影響。一般可以通過業務技能考核、綜合評分、員工滿意度、員工出勤率等指標綜合反映員工積極性。企業公共責任既是一種對公眾的義務，也是一種監督、控制和製裁行為，企業公共責任的履行直接關係到公共利益的實現。現代企業越來越多的認識到自己對用戶及社會的責任：一方面，企業必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業日益註重樹立和維護其良好的社會形象，既為自己的產品或服務爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。

　　(5)創新能力

　　創新能力是指企業在開發適應市場需求的新產品方面的能力。21世紀，人類社會進入了全球化的創新經濟時代，毫無疑問，創新已經無可替代地成為企業和國家競爭戰略的核心。創新能力決定了企業、產業乃至國家的國際地位，企業和國家只有基於創新制定戰略，才能獲得持續競爭優勢。創新能力可以通過科研開發費用率、具有大專以上文化職工比率、科技開發專職人員比率、技術進步貢獻率、技術開發費用創收率、創新產品銷售比例等指標來綜合反映。

　　(6)技術目標

　　近幾年，企業都以技術創新尋求企業的發展。創新技術目標，這一目標將導致新的生產方式的引入，即包括原材料、能源、設備、產品等有形目標，也包括工藝程式的設計、操作方法的改進等無形目標。制定技術創新目標將推動企業乃至整個經濟廣泛而深入的發展。

　　(7)市場份額

　　某一特定產品的市場占有率是指該產品在目標市場中的銷售量占整個市場銷售量的百分比。直接反映企業所提供的商品和勞務對消費者和用戶的滿足程度，表明企業的商品在市場上所處的地位。市場份額越高，表明企業經營、競爭的能力越強。市場份額具有十分重要的宣傳與指示作用，對公司的市場分析及進一步提高銷售有指導意義，也是公司向外宣傳併在業內定位的主要依據之一。一般情況下，占領某市場或品類領域30%以上，即可形成強勢或壟斷地位，具有行業內優先發言權，其進一步發展即可輕易獲得趨勢性作用。當然，在市場和品類領域內有同等市場份額的產品或公司，則形成強勢競爭。

　　四、需要註意的問題

　　非財務指標在財務分析中的應用還需要不斷的進行研究，不斷的進行完善，我們在應用的時候還需要註意以下的2個問題：

　　1.儘管非財務指標很重要，但是它並不能取代財務指標，而應當被視為財務指標的有益補充。財務指標過於註重歷史而且是向後看的，缺少對未來業績的預測能力，有可能對短期業績和不正確的行為進行獎勵，無法及時抓住企業的關鍵變化，不能發現價值創造的動因，對無形資產例如人力資本的考慮不足等。而非財務指標最大的優點就是具有較強的前瞻性，它對公司未來的財務績效具有一定的預測性。因此，應把財務和非財務指標兩者結合起來使用，互為有益的補充。

　　2.為避免非財務指標主觀性和易於操縱的特點，公司應當考慮加強這些非財務指標的可執行性。對此主要可採取以下措施：

　　(1)全面、細緻、明確地定義非財務評價指標，使其不產生歧義。

　　(2)加強對非財務指標的評估和檢測。

　　(3)不斷改進數據分析和處理的能力，尤其是檢驗和證實財務指標和非財務指標關係的能力。

　　(4)評估非財務指標的持續價值時，應考慮到將一般實務基準化的困難，以及財務分析師對非財務指標評價的主觀性。