績效考評控制
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什麼是績效考評控制[1]
績效考評控制是指企業通過考核評價的形式規範企業各級管理者及員工的經濟目標和經濟行為。它強調的是控制目標而不是控制過程，只要各級管理目標實現，則企業戰略目標就得以實現。績效考評系統主要包括考評指標和考評程式的制定、考評方法的選擇、考評結果的分析和糾正偏差與獎勵措施等關鍵環節。
績效考評控制系統從考評對象來分，應分為經營者績效考評控制和員工績效考評控制兩大系統。經營者績效考評包括企業績效考評和經營者個人績效考評。在這個評價系統中，考評的主體是股東或股東大會和董事會，評價客體是經營者，一般是指董事長和總經理或CEO。由於經營者特殊的工作性質，決定了企業本身的業績是其工作業績的重要反映，故經營者評價系統有兩個評價內容，即企業業績和經營者個人業績。員工績效考評控制是由各級管理者按照一定的標準和方法對其下屬及員工的工作完成情況進行考評。無論考評對象是誰，這些將會影響績效考評控制系統運作的質量。下麵將從績效考評體系和管理兩方面來論述。
績效考評控制的過程[2]
績效考評的工作可分為三部分：
(1)績效考評前——應制定合理而詳細的考評標準。只有制定合理而詳細的考評標準併進行公佈，為成員制定目標，令其明確自己前進的方向，才能令被考評者對應達到的目標及應做到的標準有個清晰明瞭的認識。考評標準越細緻，反映被考評者的情況越全面，組織可以更加清晰地瞭解被考評者的優劣面。
(2)績效考評中——考評者必須秉持誠實正心的態度及保持內部溝通的暢通。考評者必須秉持誠實正心的態度，以組織的綜合目標及宗旨為依據，對被考評者的各方面進行綜合評估，“用人所長，容人所短”，考評者不應求全責備，瑕不掩瑜，每個人都有特定的工作方式和特長，組織應為成員提供充分的發揮空間。使用合適的人才顯然比使用優秀的人才划算，使用優秀的人才需要付出相應的費用。
在考評過程中，為儘可能做到公平合理，組織內部必鬚髮揚民主，建立暢通的溝通渠道，使最關鍵的問題能夠得到及時的反饋，避免出現“一言堂”，單憑個人的印象評定結果，影響考評的公正性。
(3)績效考評後——要有獎懲措施及前程規劃方案。對考評結果，要以嚴肅認真的態度進行處理，按照考評前制訂的方案進行獎罰，對受罰者應予以導正，給予指示，使其明確方向，不致令被考者對考評工作產生惶惶不安或淡漠、不以為然的心理。
績效考評控制的方法[3]
目前，國內許多企業認識到績效考評的重要性，積極學習和借鑒國外先進的績效考評理論和方法，如引入目標管理、360度績效反饋等考核方法。應將這些考核方法與我國文化背景和企業具體情況結合起來，必須從企業的實際情況出發，努力探索出一套科學、合理和完善的績效考評體系，包括考核的目的、原則、程式和方法，這樣才能提高績效管理的成效，造就出一批能徵善戰的人才隊伍，以使企業在激烈的市場競爭中贏得長期發展優勢。
1．360度反饋體系
最近的一項調查顯示，入選《財富》的l000家企業中，超過90％的企業已將360度反饋評價體系的某些部分運用於職業發展和績效中，如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪士尼、西屋、麥當勞等。360度反饋體系的目的在於通過獲得和使用高質量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和效績，以使組織最終達到管理或發展的目的。
360度反饋也稱全景式反饋或多元評價，是一個組織或企業中各個級別的、瞭解和熟悉被評價對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，幫助其找出組織及個人在這些方面的優勢與發展需求的過程。
2．目標管理體系
早在40年前，著名管理學家彼得·德魯克就在他的《(管理實踐》一書中提出了目標管理這一思想。它的精要之處就在於提供了一種將組織的整體目標轉化為組織單位和每個成員目標的有效方式。最初，目標管理這一思想只是應用於企業管理中的計劃工作中。後來，這一方法不僅在計劃工作中得到了廣泛應用，同時也成了績效考評的一種有效手段，是對管理人員和專門職業人員進行績效考評的首選方法。
這種方法把員工是否達到由員工和管理人員共同制定的目標作為依據。具體是指員工與其上司協商制定個人目標(如生產成本、銷售收入、質量標準、利潤等)，然後以這些目標作為對員工考評的基礎。目標管理考評體系的整個過程實際上是一個迴圈系統即從企業共同目標，到部門特定目標，最後到個人目標。經驗研究表明，這一方法有助於改進工作效率，而且還能夠使公司的管理者根據迅速變化的競爭環境對員工進行及時的引導。
3．關鍵績效指標(KPI)評價法
關鍵績效指標(keyperformanceindicator，KPI)是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作目標的工具，是企業建立完善的績效體系的基礎，是管理中“計劃一執行一評價”中的“評價”不可分割的一部分，反映個體與組織關鍵績效貢獻的評價依據和指標。
關鍵績效指標是用於衡量被評價者績效的定量化或定性化的標準體系。定量的關鍵績效指標可以通過數據來體現，定性的關鍵績效指標則需通過對行為的描述來體現。關鍵績效指標體現績效中對組織目標的增值部分。這就是說，關鍵績效指標是連接個體績效與組織目標的一個橋梁。關鍵績效指標是針對對組織目標起到增值作用的工作產出來設定的，基於這樣的關鍵績效指標對績效進行評價，就可以保證真正使得對組織有貢獻的行為受到鼓勵。
4。圖尺度評價法
圖尺度評價法是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。它列舉出一些績效構成要素(如“工作質量”和“工作數量”)和工作績效等級(如“優、良、中、差、劣”)，在進行工作績效評價時，首先針對每一位員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數。然後將每一位員工所得到的所有分值進行加總，即得到其最終的工作績效評價結果。
當然，許多企業並不僅僅停留在對一般性工作績效因素(如“工作質量”和“工作數量”)的評價上，它們還將作為評價標準的工作職責進行進一步分解，形成更詳細和有針對性的工作績效評估表。一般職責標準都是從工資說明書中選取出來的，職責的重要性以百分比的形式反映出來。在圖尺度評價表中一般還會在每項評價因素後留一個空白地，留給評價人做一般性說明，這一方法在對被評價者的一些一般性績效進行評價時是非常有用的。
5．平衡計分卡評價法
平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，實現績效測評——績效改進以及戰略實施——戰略修正的目標。平衡計分卡的績效測評評價指標既包含財務指標，同時又通過客戶滿意度、內部經營程式及組織的學習與成長等非財務指標來補充財務指標，並與這些處在因果關係鏈上的非財務指標共同作為公司“未來財務績效的驅動器”。這些財務與非財務的測評指標都來源於企業的戰略，是對它們自上而下進行分解的結果，這樣，在戰略與目標之間就形成了一個雙向的形成與改進迴圈。
平衡計分卡不僅為企業提供了一種創新的績效測評系統框架，同時也為企業的戰略管理與績效測評之間建立系統的聯繫提供了思路與方法，使績效測評體系成為企業戰略管理的組成部分。但是，平衡計分卡也有缺陷，一是沒有提出支持集團戰略與集團下屬各戰略業務單位戰略之間實現動態調整的理論框架；二是無法解決一個戰略業務單位內部個人績效測評的問題。
行為錨定等級評價法是近年來日益得到重視的一種績效方法。這種方法結合了關鍵事件法和評分表法的主要要素；考評者按某一序數值尺度給各項指標打分，不過，評分項目是某人從事某項職務的具體行為事例，而不是一般的個人物質描述。
行為錨定等級評價法側重於具體且可衡量的工作行為，它將職務的關鍵要素分解為若幹績效因素，然後為第一績效因素確定有效果或無效果行為的一些具體實例。其結果可以形成諸如“預測”、“計劃”、“實施”、“解決眼前問題”、“貫徹執行命令”以及“處理緊急情況”等的行為描述。舉個例子來說，對於“按資歷對加班任務作公平分配”以及“告訴工人們如果有問題隨時可以來和他談”這類的敘述，一位經理對其屬下的基層監督人員可以用5分制尺度中的。分(幾乎從不)或者4分(幾乎總是)做出評價。
績效考評控制的意義[3]
績效考評控制要求企業科學設置業績考核指標體系，對照預算指標、盈利水平、投資回報率、安全生產目標等方面的業績指標，對各部門和員工當期業績進行考核和評價，兌現獎懲，強化對各部門和員工的激勵與約束。
績效考評制度是解決企業內部公平的必要條件。激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。亞當斯(Adams)的公平理論認為，個人會主觀地將他的投入(包括諸如努力、經濟、教育等許多因素)同別人相比，以此來評價是否得到公平或公正的報酬。企業要解決公平問題，依賴的就是績效考評制度。完善的績效考評制度，可以有效地甄別出雇員對企業的貢獻並予以相應的激勵，從根源上解決不公正，使得雇員能夠積極、充分地發揮主人翁的作用，履行自己的義務和責任。在其通過努力獲得自身效用最大化的同時，也使得企業獲得了效用最大化，這是雙贏的局面——雇員與企業之間的雙贏，上司與下屬之間的雙贏。
