绩效考评控制
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什么是绩效考评控制[1]
绩效考评控制是指企业通过考核评价的形式规范企业各级管理者及员工的经济目标和经济行为。它强调的是控制目标而不是控制过程，只要各级管理目标实现，则企业战略目标就得以实现。绩效考评系统主要包括考评指标和考评程序的制定、考评方法的选择、考评结果的分析和纠正偏差与奖励措施等关键环节。
绩效考评控制系统从考评对象来分，应分为经营者绩效考评控制和员工绩效考评控制两大系统。经营者绩效考评包括企业绩效考评和经营者个人绩效考评。在这个评价系统中，考评的主体是股东或股东大会和董事会，评价客体是经营者，一般是指董事长和总经理或CEO。由于经营者特殊的工作性质，决定了企业本身的业绩是其工作业绩的重要反映，故经营者评价系统有两个评价内容，即企业业绩和经营者个人业绩。员工绩效考评控制是由各级管理者按照一定的标准和方法对其下属及员工的工作完成情况进行考评。无论考评对象是谁，这些将会影响绩效考评控制系统运作的质量。下面将从绩效考评体系和管理两方面来论述。
绩效考评控制的过程[2]
绩效考评的工作可分为三部分：
(1)绩效考评前——应制定合理而详细的考评标准。只有制定合理而详细的考评标准并进行公布，为成员制定目标，令其明确自己前进的方向，才能令被考评者对应达到的目标及应做到的标准有个清晰明了的认识。考评标准越细致，反映被考评者的情况越全面，组织可以更加清晰地了解被考评者的优劣面。
(2)绩效考评中——考评者必须秉持诚实正心的态度及保持内部沟通的畅通。考评者必须秉持诚实正心的态度，以组织的综合目标及宗旨为依据，对被考评者的各方面进行综合评估，“用人所长，容人所短”，考评者不应求全责备，瑕不掩瑜，每个人都有特定的工作方式和特长，组织应为成员提供充分的发挥空间。使用合适的人才显然比使用优秀的人才划算，使用优秀的人才需要付出相应的费用。
在考评过程中，为尽可能做到公平合理，组织内部必须发扬民主，建立畅通的沟通渠道，使最关键的问题能够得到及时的反馈，避免出现“一言堂”，单凭个人的印象评定结果，影响考评的公正性。
(3)绩效考评后——要有奖惩措施及前程规划方案。对考评结果，要以严肃认真的态度进行处理，按照考评前制订的方案进行奖罚，对受罚者应予以导正，给予指示，使其明确方向，不致令被考者对考评工作产生惶惶不安或淡漠、不以为然的心理。
绩效考评控制的方法[3]
目前，国内许多企业认识到绩效考评的重要性，积极学习和借鉴国外先进的绩效考评理论和方法，如引入目标管理、360度绩效反馈等考核方法。应将这些考核方法与我国文化背景和企业具体情况结合起来，必须从企业的实际情况出发，努力探索出一套科学、合理和完善的绩效考评体系，包括考核的目的、原则、程序和方法，这样才能提高绩效管理的成效，造就出一批能征善战的人才队伍，以使企业在激烈的市场竞争中赢得长期发展优势。
1．360度反馈体系
最近的一项调查显示，入选《财富》的l000家企业中，超过90％的企业已将360度反馈评价体系的某些部分运用于职业发展和绩效中，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪士尼、西屋、麦当劳等。360度反馈体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和效绩，以使组织最终达到管理或发展的目的。
360度反馈也称全景式反馈或多元评价，是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等)，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。
2．目标管理体系
早在40年前，著名管理学家彼得·德鲁克就在他的《(管理实践》一书中提出了目标管理这一思想。它的精要之处就在于提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方式。最初，目标管理这一思想只是应用于企业管理中的计划工作中。后来，这一方法不仅在计划工作中得到了广泛应用，同时也成了绩效考评的一种有效手段，是对管理人员和专门职业人员进行绩效考评的首选方法。
这种方法把员工是否达到由员工和管理人员共同制定的目标作为依据。具体是指员工与其上司协商制定个人目标(如生产成本、销售收入、质量标准、利润等)，然后以这些目标作为对员工考评的基础。目标管理考评体系的整个过程实际上是一个循环系统即从企业共同目标，到部门特定目标，最后到个人目标。经验研究表明，这一方法有助于改进工作效率，而且还能够使公司的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。
3．关键绩效指标(KPI)评价法
关键绩效指标(keyperformanceindicator，KPI)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作目标的工具，是企业建立完善的绩效体系的基础，是管理中“计划一执行一评价”中的“评价”不可分割的一部分，反映个体与组织关键绩效贡献的评价依据和指标。
关键绩效指标是用于衡量被评价者绩效的定量化或定性化的标准体系。定量的关键绩效指标可以通过数据来体现，定性的关键绩效指标则需通过对行为的描述来体现。关键绩效指标体现绩效中对组织目标的增值部分。这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价，就可以保证真正使得对组织有贡献的行为受到鼓励。
4。图尺度评价法
图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些绩效构成要素(如“工作质量”和“工作数量”)和工作绩效等级(如“优、良、中、差、劣”)，在进行工作绩效评价时，首先针对每一位员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然，许多企业并不仅仅停留在对一般性工作绩效因素(如“工作质量”和“工作数量”)的评价上，它们还将作为评价标准的工作职责进行进一步分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评估表。一般职责标准都是从工资说明书中选取出来的，职责的重要性以百分比的形式反映出来。在图尺度评价表中一般还会在每项评价因素后留一个空白地，留给评价人做一般性说明，这一方法在对被评价者的一些一般性绩效进行评价时是非常有用的。
5．平衡计分卡评价法
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效测评——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡的绩效测评评价指标既包含财务指标，同时又通过客户满意度、内部经营程序及组织的学习与成长等非财务指标来补充财务指标，并与这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务的测评指标都来源于企业的战略，是对它们自上而下进行分解的结果，这样，在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进循环。
平衡计分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效测评系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效测评之间建立系统的联系提供了思路与方法，使绩效测评体系成为企业战略管理的组成部分。但是，平衡计分卡也有缺陷，一是没有提出支持集团战略与集团下属各战略业务单位战略之间实现动态调整的理论框架；二是无法解决一个战略业务单位内部个人绩效测评的问题。
行为锚定等级评价法是近年来日益得到重视的一种绩效方法。这种方法结合了关键事件法和评分表法的主要要素；考评者按某一序数值尺度给各项指标打分，不过，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人物质描述。
行为锚定等级评价法侧重于具体且可衡量的工作行为，它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为第一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体实例。其结果可以形成诸如“预测”、“计划”、“实施”、“解决眼前问题”、“贯彻执行命令”以及“处理紧急情况”等的行为描述。举个例子来说，对于“按资历对加班任务作公平分配”以及“告诉工人们如果有问题随时可以来和他谈”这类的叙述，一位经理对其属下的基层监督人员可以用5分制尺度中的。分(几乎从不)或者4分(几乎总是)做出评价。
绩效考评控制的意义[3]
绩效考评控制要求企业科学设置业绩考核指标体系，对照预算指标、盈利水平、投资回报率、安全生产目标等方面的业绩指标，对各部门和员工当期业绩进行考核和评价，兑现奖惩，强化对各部门和员工的激励与约束。
绩效考评制度是解决企业内部公平的必要条件。激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。亚当斯(Adams)的公平理论认为，个人会主观地将他的投入(包括诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比，以此来评价是否得到公平或公正的报酬。企业要解决公平问题，依赖的就是绩效考评制度。完善的绩效考评制度，可以有效地甄别出雇员对企业的贡献并予以相应的激励，从根源上解决不公正，使得雇员能够积极、充分地发挥主人翁的作用，履行自己的义务和责任。在其通过努力获得自身效用最大化的同时，也使得企业获得了效用最大化，这是双赢的局面——雇员与企业之间的双赢，上司与下属之间的双赢。
