激励控制
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激励控制是指企业通过激励的方式控制管理者及员工的行为，使管理者及员工的行为与企业目标相协调。激励控制强调的是通过激励调动管理者及员工的积极性和创造性。激励控制包括激励方式的选择、激励中的约束和业绩评价等事项。
激励控制的具体方式[1]
激励控制的具体方式很多，常用的主要有以下几种：
1．目标激励
目标，一般是指通过奋斗能够获得的成就或结果。目标是分层次的，它不仅有大小之分，而且有远近之分。对我们国家来说，到21世纪在经济技术等方面赶上或接近发达国家，全面实现四个现代化，这就是我们的近期目标。而实现共产主义伟大理想，则是我们的远大目标。由于目标总是由人们的某种需要产生的，所以它本身就构成一种激励因素，对人们的行为动力具有直接激发和控制作用。
现实生活表明，一个进步的经过努力可以达到的目标，对人们有着相当大的激励作用。当人们受到富有挑战目标刺激时，就会进发出极大的工作热情，特别是事业心很强的人，愿意接受进步目标的挑战，在实现目标中大展才能。一个领导者如果能适时恰当地提出目标，不仅能极大地激发下属的工作热情和积极性、创造性，而且能统一人们的思想和行动，使绝大多数人为着一个目标努力奋斗。
2，物质激励
每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，而且是人们在各方面获得发展的前提。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。按劳取酬及其多种形式的经济责任制，就是社会主义条件下物质激励的基本方式。
从广义上说，只有当共产主义事业能够不断满足人们日益增长的物质和文化生活需要的时候，人们才能真正体验到共产主义事业的神圣与伟大，才能更自觉地为共产主义事业而奋斗。从狭义上说，如果人们为社会做出贡献，不但得到了社会的敬重和赞扬，而且得到了相应的物质利益，这样，人们就会由于精神、物质上的双重回报而激发起更大的社会主义积极性。
当然，在所有激励方式中，物质激励处于较低层次，具有一定的局限性。对有些人来说，“重赏之下必有勇夫”这句话并不适用。当个人利益得到适当满足后，精神方面的需求常常占主要地位，这时，就应该因势利导加强精神激励。
3．任务激励
从心理学上说，人们大都有自己的志向和报负，愿意为自己所追求的事业献身。并在这种追求中获得精神上的满足。这即是个人赖以发展的心理基础，也是社会赖以发展的心理基础。但从另一方面看，个个不可能与社会截然分开，不存在脱离社会的纯属个人的事业。所以，从根本上说，个人与社会是有机统一的。个人是社会的个人，社会是个人的社会。个人事业来自于社会，属于社会事业的一部分。同时，个人也必须通过社会施展才华并得到承认。任务激励就是建立在这过心理和社会基础之上的。其特点就是让个人肩负起与其才能相适应的重任，即由社会提供给个人以成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心和成就感。当个人出色地完成任务时，并使个人志向与社会目标最大限度地结合起来。使个人为社会目标献身并取得成就。
4．荣誉激励
这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其它人树立学习的榜样和奋斗的目标。
荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力。古往今来，凡是有作为的领导者或．统治者无不善于运用这种手段激发其臣民或部属的政治热情和斗志，为实现特定的领导目标而献身。
在社会主义条件下，马列主义、毛泽东思想日益深入人心、共产主义、爱国主义、集体主义精神已成为广大人民群众的行为准则，为祖国、为人民而献身的荣誉感越来越普遍。这就为运用荣誉激励手段奠定了坚实的思想基础和社会基础。只要运用得当，就能带来“一马当先，万马奔腾”的社会效果。
5．信任激励
同志之间、特别是领导与下属之间的相互信任是一种巨大的精神力量。这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能极大的激发出每个人的积极性和主动性。实践证明，过去我们党的思想政治工作取得显著成效的一个重要原因，就是把我们的工作对象当作同志、兄弟、朋友来尊重他们、信任他们。如果不是这样，不但不能激发出积极性，反而会挫伤人们的积极性。俗话说；“信任就是力量”，“信任就是最高的奖赏”，就是这个道理。
信任激励之所以能激发人们的积极性，主要是因为信任能使人产生尊重感、亲密感、荣誉感和责任感，能使人把自己的前途命运与集体的社会的前途命运紧密联系在一起，从而产生为集体、为社会奋力工作的积极性。
6．强化激励
强化激励包括正强化和负强化。正强化是通过对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使其巩固保持，发扬光大。日常工作中的表扬、奖励就属正强化。负强化是通过对人们的某种行为给子否定和惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等就届于负强化。
需要指出的是，在对人的行为进行强化激励时，…—要坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主；二是坚持精神强比与物质强化相结合，以精神强化为主。
7．数据激励
心理学家认为，明显的数据对比能够使人产生明显的印象，激发强烈的感想。数字激励，就是把人们的行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”，以激励上进，鞭策后进。这是因为，人都是有自尊心的，而自尊心正是激发人们积极向上的内在因素。数字激励正是利用人们的这种自尊心，将存在人们之间的工作成果差别以数字形式鲜明地表现出来，从而实现对人们行为的定向引导和控制。
例如，有一位车间统计员，用生产数字说话，表扬了车间里接近立功指标的工人，在全车间引起了很大反响。结果，不仅使受表扬的同志千劲猛增，而且也使那些生产数字低的同志增加了压力，“逼迫”他们暗暗使劲，迎头赶上。
8．情感激励
情感是影响人们行为的最直接的因素之一。有情方能吸引人、打动人、教育人。良好、和谐的情感关系，是维护整体合力的起码条件。现实生活表明，在一个集体内。人们之间的情感关系如何．直接影响着集体效绩。亲密、融洽、协调的情感关系可以使工作效率倍增；怨愤、紧张的情感关系则使工作受阻乃至中断。
情感激励就是通过建立良好的情感关系，激发每个人的士气，从而达到提高工作效率的目标。
有效地运用情感需要注意这样几个问题：其一，领导者必须善于体察人心仑及时感受到下属人员的思想和情感变化，并根据这些变化采取相应的措施。其二，根据不同人的性格特点；采取不同的情感交流方式。人与人之间的情感交流是一种十分微妙复杂的心灵交互作用。有人简洁明快，直来直去；有人则含蓄、幽默。高明的领导能够恰当地把握明快与含蓄之间的界线以及各自的分寸，既不因明快而挫伤下属，又不因含蓄而使下属摸不着头脑。其三，相互尊重相互信赖。这是达到情感激励目的的最重要的前提和保证。；信赖可使人增强向心力，猜忌则使人增强离心力。一般说来，能否做到相互尊重和相互信赖，关键在于领导者而不在于下属。从心理上说，下属倾向于信赖领导者，而领导者则倾向于信赖自己。因此，作为领导者，应该首先信赖下属，激发下属的积极性和创造性。使领导者成为下属心目中；的知心朋友。在这种基础上，情感激励就能发挥出应有的效力。
激励控制的最佳时机[1]
掌握激励控制的最佳时机，是激励控制方法的内在要求。选择最佳时机对被领导者实施激励控制，多能收到事半功倍的效果。大量实践证明，以下情况往往就是激励下属的“最佳时机”：
第一，面临新的组织环境时。管理心理学认为；组织环境的不同，往往影响或决定人们行为的不同。实践表明，即使一个较为后进的人，当他面临一种新的组织环境时，也最容易唤起他的自尊心，使其自我鞭策自己：“要做出一个好样子，给领导和群众留下一个好印象”。在这种心理状态下，领导者及时的激励控制最容易收到良好效果。一个人入党、入团、入伍、提干、职务晋升等，都意味着面临一个新的组织环境。这都是激励控制的最佳时机。
第二，对某种需求有着强烈愿望时。需求是人们从事二切社会活动的内驱力，它在很大程度上决定人们的行为动力和行为选择。实践表明，当人们对学历、经济利益、婚姻、住房、职务、业务提高等存在某种程度的需求时，他们内心就会升发相应的愿望，并且力图使之成为现实。在这种情况下，领导者如能不失时机地关心上述合乎情理的需求，尽最大努力创造条件，全部或部分地解决问题，就能有效地保持人们的工作热情，防止各种牢骚的出现。
第三，在物质或精神方面得到某种程度的满足时。实践表明，人们在物质或精神方面得到一定满足，就会表现出积极的情绪，心态会变得更加宽容和友好。在这种情况下，对其施之激励控制，对方就容易接受领导的意志。
第四，处于某种心理或生理困境时。人生不可能一帆风顺。工作的困难、生活的艰辛、事业的挫折、灾害的侵袭、生理上的病残等等，都会使人陷入心理或生理上的困境。处于这种困境中的人，犹如落入陷井一样，会顿生一种获得理解或帮助的强烈期待。此时此刻，领导者如果及时表现出关切和理解，尽最大努力帮助排忧解难，就能产生最佳的激励控制效果。古人云：“受人一餐，终生相报”、“滴水之恩，涌泉相报”，就是这个道理。
第五，“举棋不定”时。一个人的行为选择，往往要受各种因素、各种力量的控制和影响。在上与下、进与退、争与让、公与私之间，许多人很难一下子作出选择，常处于“举棋不定”状态。在这种情况下，人们最需要一种新的力量，也最容易受这种力量的左右。这是激励控制大显身手的最佳时机。
第六，对过错有悔过之意时。人非圣贤，孰能无过?过错之后，在内、外因素作用下，多数人或迟或早都会有悔过之意。领导干部善于发现这种悔过的任何微小征候，然后因势利导，对其进行定向激励。
激励控制要则[1]
(1)愈少用恐惧愈好。恐惧是命令下属服从的有效手段，但它会带来负作用。
(2)注意强化下属的优点，弱化其缺点。在使能力出众的下属拼命工作的同时，必须随时准备接受和容忍他的缺点。如果你不能容忍下属的缺点，那么留在你身边的，多半是些平庸之辈，而这才是最不能容忍的缺点。对有些下属来说，与其挖空心思地去纠正他的缺点，还不如尽最大努力使他充分发挥优点。因为，尽管你为纠正他的缺点而费去了许多时间的精力，但结果往往是徒劳。
(3)善于开发下属的创造力。有时，下属不愿接受某些困难工作，并不是因为缺乏勇气和热情，更不是故意同你“作对”，而是缺乏解决困难的创造力。这时，最需要你做的，莫过于开发他的创造力，使他获得解决困难的方式和方法。
(4)要尽快使工作充满乐趣。在社会主义初级阶段，工作对大多数人来说，既是一种谋生手段，又是一种精神寄托。当工作仅仅作为前者而存在的时候，它对人的吸引力会大减，人们去干工作也是“不得已而之”。尽管领导者可以通过各种规章制度，使下属与工作结合起来，但由于他们所从事的工作不能给他们带来乐趣，这无疑会影响他们的工作热情和积极性。在这种情况下，领导者应尽量使工作充满乐趣，使下属在愉快的心情下接受和完成任务。
(5)不要忽略细节。一些领导者存在这种认识倾向：似乎奖励一提高，下属积极性就提高。其实并不尽然。除了金钱之外，能够调动下属积极性的激励因素很多。不少想不到的细节，往往是激励的关键。所谓“细节”包括：自尊、自由、信心、信赖、爱、成就感等。常听一些下属这样说：“只要领导略表赞赏之意，我就会工作得更上心、更快乐。”对这些人来说，及时说些赞赏、鼓励的话，往往比奖金更能打动他们。
(6)帮助下属建立安全感。在竞争激励的环境中，大多数人都程度不同地缺乏安全感。他们担心失去什么，又担心得到什么。在这方面往往要费去很大精力。如果帮助下属建立安全感，会大大解放下属的生产力。
(7)培养下属的自信心。即使能力相当的下属，仅仅是由于自信心不同，其工作劲头和结果就有很大不同。所以：，培养下属的自信心是一种既重要又便宜的“动力投资”。这里，以下几点需注意：其一，与下属谈话时，要专心一致，让他们觉得受重视。其二，托付责任时，让下属以自己的方式尽情发挥。即使事情做得不当，也不可马上收回他们的责任。其三，积极鼓励和赞扬下属的创见。其四，让下属分享参与与决策的权力。其五，对下属要仁慈、体恤。其六，不要勉强下属做无法办到的事。最后，不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了，要让他理解你不满意的是他的工作，而不是他本人。如果要批评他，首先应作自我批评。这不仅仅是策略上的考虑，事实上也应如此。因为下属出错，身为领导至少要负领导责任。这样做，既利于下属接受批评，也利于保护他的自尊心和自信心。
(8)不要以自己的习惯或模式强求下属。世上没有两片完全相同的树叶，也不存在两个完全相同的人。每个人都有不同的行为习惯和模式。作为领导，不要认为站在你面前的是你所认为的下属。因此，不要以自己的习惯或模式，更不要以自己欣赏的习惯或模式强求下属，否则，下属将会无所适从，既难以接受和适应领导者要求的习惯或模式，又会搅乱原有习惯或模式，这类似于成语“邯郸学步”所揭示的道理。
(9)掌握下属的能量极限。激励虽能使下属的能量剧增，但终究有个极限。超极限的激励不仅无益反而有害，正如拉弹簧用力过度，；以致超过它的弹性范围而不能恢复一样。现实生活中，不少先进人们，在过度的内在和外在双重激励下，进行超负荷工作，以致“磨损过度”，甚至早夭。所以，领导者应掌握下属的能量极限，激励时既要防止“不及”，又要防止“过度”。
(10)尽量少用“．说教式规劝”。“说教式规劝”是世界上使用率最高的方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少用，特别是对那些用而无效的下属，应及时改用其它方法。
(11)尽量避免“惩罚式训戒”。俗话说：踢人一脚，会使人移动。但这却不是使人移动的好办法。即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括屡教屡犯的人，也不宜采用“惩罚式训戒”，因为它带来更多的是伤心和畏惧，不能从根本上解决问题。当然，在基层工作中，如果领导与下属关系很“铁”或者在无计可施的情况下，领导一气之下，边责骂边动手，也未尝不可。实际上，这种情况在基层工作中并不少见。
(12)牢记激励十戒。它包括：一戒下属完成了任务，却奖赏他的上级或其他人；二戒期望下属样样都行，十全十美；三戒强调过程，忽视结果，觉得下属怎么工作比为什么工作更重要；四戒忽视下属创造性的思考，认为这只与领导有缘；五戒工作进展顺利时，却横生枝节，或指手划脚；六戒只看小事，不重大节；七戒高高在上，好为人师；八戒处处揽权，不敢放手；九戒心胸偏狭，不容“异己”；十戒只强调计划、组织的重要，而忽视人的合理欲望。
