绩效改进

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绩效改进(Performance Improvement)

目录

什么是绩效改进

  绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力绩效

  绩效改进是绩效考核的后续应用阶段,是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准,员工能力的不断提高以及绩效持续改进才是其根本目的,而实现这一目的的途径就是绩效改进。

绩效改进的基本步骤

  绩效改进的形式多种多样,但其过程大致上可以分为以下几个步骤:

  首先,分析员工的绩效考核结果,找出员工绩效中存在的问题;

  其次,针对存在的问题,制定合理的绩效改进方案,并确保其能够有效的实施,如个性化的培训等;

  再次,在下一阶段的绩效辅导过程中,落实实施已经制定的绩效改进方案,尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

绩效改进的方法

  1、分析工作绩效差距

  1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻求工作绩效的差距和不足的方法。

  2) 水平比较法:将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较,衡量和比较其进步或差距的方法。

  3) 横向比较法:在各部门或单位间,各员工间进行横向比较。

  2、查明产生差距的原因

  1) 个人体力条件:性别、年龄、智力、能力、经验、阅历

  2) 心理条件:个性、态度、兴趣、动机价值观认识论

  3) 企业外部环境资源市场客户、对手、机遇、挑战

  4) 企业内部环境:资源、组织、文化、人力资源制度

  3、改进工作绩效的策略

  1) 预防性策略与制止性策略

  预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。

  制止性策略是及时跟踪员工的行为,及时发现问题予以纠正。

  2) 正向激励策略与负向激励策略

  正向激励策略主要通过鼓励手段,负向激励策略主要通过惩罚手段

  3) 组织变革策略与人事调整策略

  针对考核中反应出的问题,及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。

  4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

  1) 员工自我矛盾:员工一方面希望得到真实评价,另一方面又希望得到表扬

  2) 主管自我矛盾:过松无法完成改进目的,过严影响关系

  3) 组织目标矛盾:组织目标与个人目标冲突

绩效改进的运用

  实际工作中,通过以下措施,可以切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。

  一、广泛开展培训工作,将培训重点放在各级主管人员之上。

  在绩效管理推动的过程中,各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解,以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样,各级主管对绩效结果的应用知之甚少,对绩效改进的操作过程较为模糊,因此无法将结果应用到实际工作中去,使得绩效管理停留在了表面。

  有鉴于此,需要广泛开展培训,着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量,只是为了管理工作更好;绩效管理不是为了制造员工之间的差距,而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力,进而有针对性地帮助员工提高;平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上,但它却能防患于未然,给企业带来长远效益。通过培训,首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。

  二、通过公布绩效管理制度,明确相关的奖惩措施,从制度上保证绩效改进的实施。

  实施绩效管理的过程中,出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩,奖励那些能为员工考虑,制定绩效改进方案的管理人员,惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时,对于那些不适合或不愿意做管理的主管,可以予以工作上的调动。

  另外,在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题:

  1、绩效改进方案一定要有实际操作性,要有“行动步骤”。  如果停留在理论上的话,改进方案根本没有存在的必要。根据晶石员工现在的发展水平,绩效改进方案的指导性一定要强,最好是能详细到具体的每一步骤。晶石现在的规范化管理比较欠缺,通过绩效改进方案,也能为以后实行规范化管理打好基础。

  2、绩效改进方案也要符合“SMART”原则。

  绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准,因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则,做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。

  3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合,也可以独立制定,目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大,既包括了以前做得好的日常工作内容,也包括了需要提高的改进内容。与之相比,绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的,但其更具有针对性,是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中,由于时间等因素的限制,可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合,通过一份计划反映绩效改进方案。

  4、绩效改进方案的形式可以多样,但关键是要控制过程,给员工以指导。

  任何方案都需要付诸实施,绩效改进工作可以有各种各样的方案,但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功,关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助,修正改进方案,才能保证绩效改进的效果。

  尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事,但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作:

  1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果,指导各级主管开展绩效改进工作。

  员工绩效考核结果的初步分析,需要行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下,就需要行政人事部牵头,给出相关分析,指导各级主管开展绩效改进工作。

  2、组织相关培训。

  一方面,需要(续致信网上一页内容)行政人事部组织各级主管进行培训,以提高其对绩效改进理论的认识,另一方面,根据各级主管制定的员工改进方案,有针对性地组织员工培训,以提高员工的专业知识、技能。

  3、评估绩效改进工作。

  由于是绩效管理工作的主要推动部门,因此,行政人事部要配合各级主管,评估改进工作的实施情况,以便于查漏补缺,在下一阶段修正绩效改进方案。 绩效改进是绩效管理过程中的一部分,与绩效管理相似的,也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处,那就能激发员工更大的工作激情,绩效管理工作也有了成功的保障。

制定绩效改进计划

  绩效评估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来,而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开,能真实地反映员工的工作实绩,同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后,对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的,因为进行绩效评估的一个主要目的就是:改进绩效。所以,主管和员工应合力安排绩效改进计划。 

  一、选取待改进方面的原则 

  1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实?也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点;也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 

  2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机,因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 

  3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感,也有助于再继续其他方面的改进。 

  4、以所花的时间、精力和金钱而言,选择最合适的方面进行改进。 

  二、绩效改进的四个要点 

  绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现,必须符合四个要点: 

  1、意愿。员工自己想改变的愿望。 

  2、知识和技术。员工必须知道要做什么,并知道应如何去做。 

  3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛,最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变,这时,需要由主管去协助他们,帮他们建立信心。 

  4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏,那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面:物质方面包括加薪、奖金,或其他福利;精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 

  此外,社会是在动态发展着的,绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整,才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。

员工绩效改进计划表
编号:
姓名    性别    年龄    
单位部门岗位
Ⅰ、考绩摘要:
杰出的绩效
(按重要性排列)
1、
2、
3、
4、
5、
需要改进的绩效
(按重要性排列)
1、
2、
3、
4、
5、
Ⅱ、绩效改进计划:
应采取的行动完成时间
  
  
  
  
  
  
  
  
被考核者
签名
直接主管
签名
部门主管
签名
备注需到人力资源部备案

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评论(共4条)

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Cnfwcc (Talk | 贡献) 在 2009年10月19日 11:01 发表

绩效差距产生的原因并没有明确。

回复评论
Cabbage (Talk | 贡献) 在 2009年12月12日 17:43 发表

Cnfwcc (Talk | 贡献) 在 2009年10月19日 11:01 发表

绩效差距产生的原因并没有明确。

详见:绩效差距

回复评论
220.163.251.* 在 2017年3月2日 12:19 发表

每个坑爹的人事部门都有不达标的硬性指标,就算全部100分也得想办法淘汰几个,这类东西只是装逼形式而已。

回复评论
125.89.28.* 在 2018年6月18日 10:52 发表

220.163.251.* 在 2017年3月2日 12:19 发表

每个坑爹的人事部门都有不达标的硬性指标,就算全部100分也得想办法淘汰几个,这类东西只是装逼形式而已。

所以根本原因在于那个人事部的坑爹,工具没有好坏之分,遇到坑爹的部门,拿正确的工具干错误的事罢了。而且局部不能推整体,你遇到的坑爹部门不等价于“每个”。

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