工作绩效

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工作绩效(Job performance)

　　“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

　　工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩^[1]。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

　　鲍曼(Borman)等人在前人研究的基础之上，将工作绩效划分为任务绩效与周边绩效两种。

　　1、任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，其主要表现在工作效率、工作数量与质量等方面。

　　2、周边绩效包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。

　　影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME)

　　公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。

　　工作绩效取决于七个因素：目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。决定因素是目标和达到目标的动机。

　　1、目标：是人们孜孜以求的新境界。

　　目标不同于要求。经理走进来宣布，公司的新目标是在未来三个月使生产率提高10％。不管用什么字眼，这不是目标，而是要求。在职工们达到10％的增长率之后前，它始终只是一个要求。

　　目标不同于欲望。大家都认为生产率增长10％应该的，但这并不是目标，除非每个人都下决心去实现它。

　　正式目标常常有别于真实目标。甲认为使生产率提高10％是一个好主意，而且有成打的提高生产率的想法。乙也愿意，但前提是还能一下班就去托儿所接孩子。丙却觉得这么点工资让人干那么多活已经过份了。一家公司在规定正式目标时，很容易误认为它也会是员工的真实目标。

　　然而，公司的正式目标至关重要。如果员工想获得成功的表现，就必须明确这个问题的答案：“公司希望我达到什么样的目标？”并且知道这不同于回答，“他们要我完成什么任务。”

　　2、标准

　　标准是目标的基本组成部分。它告诉员工，要成功达到目标，必须做到什么事情。如果不知道用什么来衡量目标有没有实现，就不能明确目标到底是什么。要分析目前的工作状况并予以改进，就必须了解员工如何回答这个问题："怎么才能知道自己的工作做好了？"

　　对这个问题最普遍的回答是“没人抱怨，我就算干得不错。”如果这就是标准（经常这样），就等于员工自立衡量工作表现的标准，而它很可能跟公司所希望有的标准大相径庭。

　　3、反馈

　　反馈的意思已经变成了“我想跟你说件事”，比如在“我想对你的工作表现做个反馈”这句话里所说的“反馈”。但反馈实际只有一个有用的意思：它是对按照一定的标准、向目标靠近过程中的情况所做的反映。如果这个情况与目标无关，或还没建立衡量表现好坏的标准，就算不上反馈。

　　比如，经理把助理叫去，说：“我想就你的工作给你一些反馈。”接着说：“他（她）写信不够快。”这是反馈吗？除经理答应过每封信都在三小时内写完，而上周有三次花了四小时或更多的时间，才算得上是。但如果他们未曾达成过这一标准，这次谈话就不是反馈，只能算作未来反馈的基础。

　　4、机会

　　人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会。原因是：

　　没有时间。其他事情更紧迫。当一个公司打算推行一项新计划，如全面质量管理时，这种现象就特别突出。也许每个人都乐意去做，但如果缺乏明确的领导，人们就会忙于应付繁重的日常生产任务，质量问题就抛到一边去了。

　　没有权利。全面质量管理？好极了，但如果头头信不过工人，不认为他们应提出革新建议并对此负责，那就别指望有大的进展。

　　先别管员工有没有时间，但是如果没有表现机会，就不会有任何结果。他们所要做的是尽力而力，想着“在给我的时间内，我能做成什么样？”

　　5、条件

　　培训人员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用，但还是得仔细考虑条件问题。理由如下：

　　在不过度干扰公司工作的情况下，可以改变某些程序和过程。例如，对一定数额以下的开销减少审批环节，因此提高采购效率。

　　甚至即使在没办法改变技术时，你至少可以提出它对工作绩效有消极影响。例如，由于计算机系统使用不便，不得不花成千上万个小时去培训员工；而因为机器靠不住，成千上万的员工不想再尝试生产优质产品。

　　6、能力

　　必须先弄懂两件事。首先，了解某事与学会如何做这件事之间有重大区别。其次，要想让培训见效，接受培训后，员工应立即把所学用于工作。大多数培训人员了解这些原则，但许多经理人却不懂。

　　7、动机

　　训练员工产生工作激情很不容易。但时，有时还是可以改进激发积极性的方法。

　　提高工作绩效的七个因素互相关联。采用不适当技术会对员工的能力提出过高要求，而若标准不健全，反馈不完善则会挫伤员工的积极性。除了确实每个因素对工作绩效的直接影响，还须学会感觉这些因素之间的相互作用。

　　等级森严机构不能指望员工有高昂的实现目标的积极性。这也就使它们成了控制型官僚机构，陷于恶性循环：员工不按组织要求的方法工作，于是就加强控制。员工不甘受控，因而工作绩效每况愈下。公司只得进一步加强控制。如此循环不已。

　　通过对管理胜任特征情景测验的结构效度、效标关联效度检验，我们认为情景测验是管理胜任特征的有效评价方法,在此基础上.本研究比较了不同人口统计学背景的管理者胜任特征差异。从比较结果看,首先,管理胜任特征存在职位层次差异,中高、层管理者在管理胜任特征上要高于基层管理者。由于工作内容、职权范围、角色定位等职位特征的不同，中高层管理者必须具备更高的综合胜任特征才能应对复杂管理任务.有效的构建T作关系网络.并以高度的责任心保证任务目标的达成。

　　其次，性别差异检验结果与以往相关研究结论一致女性管理者在管理胜任特征测验上的得分要高于男性管理者。Weekly 和Jones等"认为这主要与管理胜任特征情景测验的性别不利影响有关,管理胜任特征情景测验更有利于女性管理者。管理胜任特征的性别差异也可能来自于样本差异有研究者认为能够胜任管理岗位的女性管理者在总体上有较强的能力。

　　Schmit和Chan等"指出. 由于工作绩效的多维性.在人事测评中应该采用多维胜任特征指标。本研究结果支持了这一观点。从管理胜任特征与工作绩效的回归分析看:涉及管理者团队协作、人际冲突处理、组织协调等方面能力的关系胜任特征其高低对管理者的人际促进和工作奉献影响较大;问题解决特征主要涉及管理者综合分析、问题识别授权激励经营监控等方面的能力,更多的影响任务绩效和人际促进维度:而诚信责任特征主要与管理者的诚信度责任意识有关.是工作奉献维度的有效预测指标。不同管理胜任特征分别影响相应的工作绩效维度。正是由于工作绩效的多维性，在未来管理胜任特征研究中应更加强调构思的多维性。