行为锚定等级评价法

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行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scale,BARS)

目录

行为锚定等级评价法的含义

  行为锚定等级评价法也称行为定位法,行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯(P.C.Smith)和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。

  行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

  行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法评级量表法结合起来,兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效水平按等级量化,可以使考评的结果更有效,更公平。

行为锚定等级评价法的步骤

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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  行为锚定等级评价法(BARS)的目的在于通过一个等级评价表,将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化,从而将描述性关键事件评价法量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。

  (1) 进行岗位分析,获取关键事件,以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

  (2) 建立进行评价等级。一般分为5—9级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义。

  (3) 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适的绩效要素及指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系。

  (4) 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差,从高到低进行排列。

  (5) 建立最终的工作绩效评价体系。

行为锚定等级评价法的优缺点

  1.行为锚定法的优点

  (1) 工作承担者直接参与了绩效评估,参与了管理,有更多的民主性,便于为大家所接受。

  (2) 行为锚定是根据观察和经验获得的,具有可操作性。

  (3) 能准确地为员工提供评估反馈。

  2.行为锚定法的缺点

  (1) 行为锚定的文字描述耗时多,同时会动用较多的人力和物力。

  (2) 每一不同的工作都必须有不同的表格,不便于评估的管理。

  (3) 经验性的描述有时易出现偏差。

行为锚定等级评价法案例分析

案例一:对企业技术人员进行绩效管理的方法探讨[1]

  一、行为锚定等级评价法(BehaviorallyAnchoredRatingScale,BARS)

  行为锚定等级评价的目的在于,通过一个等级评价表,将关于特别优良或特别恶劣等绩效的叙述加以等级性量化,从而将描述性关键事件和量化等级评价的优点结合起来。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行:

  1.获取关键事件:首先要求对工作较为了解的人(通常是工作承担者及其主管人员)对一些代表优良绩效的关键事件进行描述。

  2.建立绩效评价等级:然后由这些人将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素(5到10个),并对绩效要素的内容加以界定。

  3.对关键事件重新加以分配:这时是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重排,确定这一关键事件的最后位置。

  4.对关键事件进行评定:第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定(一般使用7点或9点等级尺度评定法)以判断它们是否能有效地代表某一工作业绩要素所要求的绩效水平。

  5.确立最终的工作绩效评价体系:对于每一个工作绩效要素来说,都将会有一组关键事件(通常6到7个关键事件)来作为其“行为锚”。

  (一)应用行为锚定等级评价法对专业技术人员评价的优点

  1.对工作绩效的计量更为精确:由于是由那些对工作要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系,因此能够比其他方法更准确地对工作绩效进行评价。

  2.工作绩效评价标准更为明确:等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。

  3.具有良好的反馈功能:关键事件可以使评价人向被评价人提供确切的事实反馈。

  4.各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性:将众多的关键事件归纳为56种要素,使得各要素之间的相对独立性很强。比如,在这种方法下,一位评价者很少会仅仅因为某人的“知觉能力”所得到的评价等级高,就将此人所有绩效要素都评为高级,这就避免了考评中的晕轮效应(haloeffect)。

  5.具有良好的连贯性:使用行为锚定等级评价法来进行测评,不同的评价者对同一个人进行评价时,其结果都是类似的。

  (二)应用行为锚定等级评价法对专业技术人员评价的缺点

  1.行为锚定等级评价法设计比较困难。

  2.行为锚定等级评价法最大优点是避免了居中趋势,但是在所有人员的绩效确实都应该是“优”的情况下,会引起被测评人员的不满。

  二、使用行为锚定等级评价法考评需要注意的问题

  1.注意不要对生产效率产生负面影响

  和目前普遍采用的目标管理法相比较,使用行为锚定等级评价法对专业技术人员进行考评时受组织可能出现的突发事件影响较少。因为目标指标往往是一年一度设置的,设置的指标不能适应市场和组织的快速变化,指标是凝固的,并且会迅速老化,而等级评价法由于等级尺上附带关键事件,是根据关键事件来考评员工的,因此生产效率下降少。

  但是管理者还要明白,任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入,因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难,如果在设计和使用行为锚定等级评价法时,组织过分强调全面而设置了过多指标,或者组织在考评过程中,需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评的依据,这样就会导致考评结果不能及时反馈,使得工资发放延迟,新的工作计划推后,在实际中出现重考评、轻业务改进的现象,结果考评不仅没有提高效率,反而降低了效率。

  2.根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知,美国通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员依照绩效排名,被评为倒数10%的人员,如果工作表现无法进步,可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下,通用电气的表现突出,引起许多公司纷纷效法,带起一股对员工进行排名的风潮。根据统计,美国《财富》500强企业中有近1/5的企业给员工的表现排名。理论上讲,公司对员工论功行赏和论罪处罚,应该可以让公司运转得更好,但是实际上对员工进行排名这一管理手段是否奏效,专家学者的看法正反参半。赞成者认为,员工排名简单而且公平,是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员,在公司需要裁员的不景气时期,更可以帮助公司精准减肥,让员工知道自己表现得如何、是否需要改进,可以激励员工努力工作。反对者则认为,公司应该提倡团队合作精神,排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力,即使所有的员工表现都在水准之上,表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价及处罚,这将打击他们的工作士气。

  大多数企业都可以通过使用行为锚定等级评价法,更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较,行为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”,可以根据人员的绩效对其做出正确的评价,人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工,把该员工放在恰当的位置上,既可以使位置适合人,也可使人适合于他的位置,这样才能创造出巨大的效益。但对于团队协作方面要求较高的企业(比如制造企业)中的专业技术人员来说,因其本身的认知能力、操作能力、分析能力已经相对较高,只是由于企业产业链涉及的环节多,很多工作需要相互协作才能完成,这包括不同专业的专业技术人员的合作,专业技术人员和普通人员的合作,同类专业技术人员的合作等等,尤其是专业技术人员之间的合作,不同于大专院校的学术带头人负责的方式,过分地强调等级排名可能会对协作精神有影响,从而影响团队的总绩效。因此在这种情况下,可以重点强调等级尺上所附带的关键事件,而不是生硬地全部照搬,即在不需要对专业技术人员进行比较和做出薪酬提升决策时也可以采用关键事件法。

  3.防止因为绩效考评造成优秀人才的流失

  麦肯锡管理咨询公司总结的“二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的20%。优秀人才的特征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有可能适合多数人,但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可能正确评价优秀的人才,往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来,相对更公平,但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失,所以对于优秀的人才应该有特殊的政策,行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和补充,但不能作为决策唯一的根据。

  4.避免与组织文化冲突

  人所共知的一个基础假设是:组织文化与组织的绩效直接相关,与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同时,也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时,总是有意和无意地都存在着两种选择,要么是保持原有的组织文化,要么是变革自己的文化。多数企业在设计绩效考评体系时,基本都存在一方面不能识别组织的文化系统,另一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下,在一个充满个人英雄主义的组织中,对营销人员考评其协助其他成员完成任务的分值,会产生什么样的后果。对一个每天工作到凌晨2~3点的程序员考评其上午8:00准时上班的出勤率,对个人和组织都可能是个灾难。

  要成功地实施等级评价法考评专业技术人员,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化,建立以绩效为导向的企业文化高绩效的企业文化有以下特点:

  ①奖惩分明,创造一种公平考评的环境和主动沟通的氛围;

  ②鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训机会,使员工素质不断提高;

  ③创造一种良性竞争的工作氛围

  ④工作内容丰富化

  ⑤鼓励承担责任;

  ⑥通过满足客户需求来保障股东利益。

  优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念管理机制,从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境

  任何绩效考评,无论使用什么评价工具,都会有其优点和缺点。一般来说,专业技术人员具有个性和创新精神,他们具有专门的知识和技能,在工作上具有较强的自主性,忠诚于自己的专业技能,追求自我的价值实现,有强烈的成就欲望,需要有挑战性的工作,需要个人的发展空间。鉴于以上特点,对专业技术人员进行绩效管理时,组织除了选择合适的方法之外,特别要注意的是制定多方面的激励措施,如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等,从而更系统、更科学地做好绩效考评工作。

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参考文献

  1. 张灵.行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用[J].中山大学学报论丛,2007,27(8)
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