新波士顿矩阵

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新“波士顿”矩阵概述

  1983年,美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵。这种新矩阵中,横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小,纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中,也有四个象限,从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。新波士顿矩阵主要是解决处于不同象限的企业应当采取什么样的竞争工具(成本领先、差异化与集中化)的问题。

分散化具有较多的实现竞争优势的途径,但企业本身现有的竞争地位差别较小。最适宜采用集中化战略
专业化具有较多的实现竞争优势的途径,并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。最适宜采用差异化战略
大量化具有较多的竞争优势,但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。最适宜采用成本领先战略
死胡同既没有较多的竞争优势,也缺乏实现竞争优势的途径。类似于波特战略中的夹在中间战

波士顿矩阵的局限性

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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  (假设前提带来的局限性)

  (1)两个维度(市场增长率表示行业吸引力相对市场占有率表示企业实力)的片面性。(考虑因素不够全面)

  (2)企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关

  (3)公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。

新波士顿矩阵案例分析

案例一:科龙公司新波士顿矩阵分析[1]

  在20世纪80年代初,美国波士顿咨询公司又提出了一种新的矩阵,其横坐标为竞争地位差别的大小,纵坐标为企业取得独特优势的多少。该矩阵如图所示:

新波士顿矩阵

  它将行业分为四种:

  (一)“产量规模”行业


  这种行业随着市场占有率的扩大,企业产品成本降低、企业盈利增加。如汽车家电等装配加工业。

  (二)“僵持”行业

  指行业的进入壁垒较低或退出壁垒较高,行业类所有企业的盈利能力都较低,他们的竞争地位和盈利率相差不大,与市场的占有率无关。如一般农产品的初加工。

  (三)“分层”行业

  企业的盈利能力以与其是否能取得某种独特的优势直接有关,独特优势突出则盈利高,相反,则盈利低。但企业盈利能力与市场占有关系不大,如饮食业

  (四)“专业”分工行业

  行业中企业市场占有率较小,但产品却具有特色,这种企业的盈利能力高,而市场占有率很大的企业,由于其产品成本低,企业盈利能力也很高。以上四种行业,其市场占有率和投资回报率的关系如图所示:

新波士顿矩阵总中市场占有率和利润的关系

  显然,科龙所处的家电行业属于产量规模行业,它的投资回报率与市场占有率成正比,它的首选战略应是抢占市场,提高市场份额。

相关链接

参考文献

  1. 黄果.广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[D].2005.
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评论(共2条)

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Qiaokeli (Talk | 贡献) 在 2009年11月18日 17:01 发表

增加了新的案例:科龙公司新波士顿矩阵分析

回复评论
赵丹 (Talk | 贡献) 在 2010年3月18日 11:33 发表

这些战略分析、规划、选择、实施及评价的工具、模型、方法很多人是不会使用和如何把图表做出来的,应该加入如何做的,通过什么工具做的,是excel,还是其他什么

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