SIPOC模型

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SIPOC模型(SIPOC Model)

目录

什么是SIPOC模型?

  SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型,是一门最有用而且最常用的,用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术,作为识别核心过程的首选方法。

  SIPOC其中每个字母各代表:Supplier 供应者;Input 输入;Process 流程;Output 输出;Client 客户。

  SIPOC模型

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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  戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC,因而把此称作SIPOC组织系统模型。

SIPOC模型的具体内容

  1)供应商(Supplier)——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。之所以强调“关键”,是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商,但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。

  2)输入(Input)——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确,例如输入的某种材料必须满足的标准,输入的某种信息必须满足的要素等。

  3)流程(Process)——使输入发生变化成为输出的一组活动,组织追求通过这个流程使输入增加价值

  4)输出(Output)——流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确,例如产品标准服务标准。输出也可能是多样的,但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出,判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。

  5)顾客Customer)——接受输出的人、组织或流程,不仅指外部顾客,而且包括内部顾客,例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门,生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言,外部顾客往往是相同的。

SIPOC的优点

  1)能展示出一组跨越职能部门界限的活动;

  2)不论一个组织的规模有多大,SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程

  3)有助于保持“全景”视角,还可以向全景中增加附加细节。

  流程图认清企业的工作过程和流程中的问题。改善工作流程,清除无价值的工作任务并缩短周期时间。通 过流程分析发现问题“找出瓶径”减少以至彻底消除流程中的“无价值活动”监督`循环,提升生产效率与企业竞争力

SIPOC与完成核心流程

  供给和输入

  要确认流程的供给和投入,首先要知道流程的起始点何处、何时、以什么行动开始。以下是你可以提出的问题,以助确认供给和投入:

  • 有哪些关键物料、信息、产品提供给流程?
  • 流程进行时哪些是绝对重要的?
  • 它们在流程是否被消耗或使用
  • 谁提供这些投入?

  流程绘图

  SIPOC中的流程(Process)最好是以区块图来显示,每块区块代表主要活动或次级流程;就企业的高层级流程而言,即使是这些流程方块,也要在多数时候维持它们的宽广和跨功能性质。

有助于SIPOC绘制的问题

  目的:为什幺会存在这个过程,目的是什幺?

  输出:该过程将带来什幺产品或服务?

  客户:谁在使用这个过程的产品或者服务?

  过程:每项输入需要发生什幺变化?

如何绘制SIPOC?

  • 命名过程;
  • 识别过程的起点与终点
  • 列出关键输出与客户;
  • 列出关键输入与供应商;
  • 找出过程的主要步骤,并命名和排序;

SIPOC的运用指导意义

  SIPOC系统模型,作为一种思想方法对于一个组织来讲其重要指导意义就在于,它将过去一直被人们当作组织以外的部分即客户和供应商,与组织主体部分放在一起,作为一个整体来研究;同时SIPOC系统特别强调系统的目标与系统的密不可分。实际上没有恒久而明确的目标,就无从开始来设计一个组织。

SIPOC模型案例分析

案例一:SIPOC模型在企业风险管理中的应用[1]

  SIPOC风险分析工具从流程的角度出发,针对某些关键业务或事项,结合各项目标,理解业务性质及所要实现目标的实质,考虑影响目标实现的关键成功因素。通过对关键业务或事项、相关目标的分析,从实现目标的目的出发识别风险。因此,对关键成功因素的分析,可作为目标、关键业务或事项及风险源的连接要素。而对业务中的人、财、物、流程等利于流程目标实现的关键因素进行分析,可确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。

  (一)SIPOC模型风险分析原理

  业务流程是指利用不同的组织资源以提供产品或服务的一系列步骤或活动,这里的组织资源可以是信息、原材料、人力、机器设备、库存商品等。当人们思考“如何在一个组织中把工作做好”这个问题时,人们考虑的方向通常是“怎么做自己的T作”或是“怎么把自己部门的工作做好”。如果一个组织中包含了不同的部门或团队,人们通常无法识别出这些不同的部门是通过什么方式为组织中不同的业务流程做出自己的努力的。这往往使得人fr]x~于组织中的工作完成情况形成一个不完整的观点并且导致效率和生产力低下。

  通过SIPOC模型,参与了某一特定工作流程的人能够看到一幅描绘了一项业务从开始到结束的实际完成过程的较清晰的图象,还能够鉴别其他团队或部门成员所做出的不同努力。个人和工作组要开始看一看他们或他们的部门执行的任务与其他个人、团队、部门执行的任务之间的关系是怎样的。他们要开始理解产品和服务的供应商和其他产品以及服务的客户之间的关系。他们还要开始认识到每个个人、队或部门实际上是其他为他提供输人资源以使其能够完成任务的个人、团队或部门的客户。接下来,这些得到资源的人、团队或部门又成为了组织中其他人、团队或部门的供应商,他们提供输}{I资源以使组织中的其他个人或部门能够完成他们负责的业务。

  SIPOC(Supplier供应者—lnput输入—Process流程—Output输出一client客户)是识别业务流程中关键风险点的分析方法。通过这种方法,人们可将业务流程(如某减值点)分解为若干关键点,并明确其目标和涉及的人、财、物、流程等要素,以确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。

  (二)SIPOC模型的应用分析

  应用SIPOC模型分析提高财务信息(资产预算价格成本资金债务人债权人绩效、税款、风险等)对决策管理的支撑能力。按(Supplier供应者--Input输入--Process流程一0utput输出一client客户)的顺序进行流程梳理,挖掘企业的重要风险,并以此来说明使用SIPOC的方法及要点。使用SIPOC模型进行风险分析时,需要明确的要素包括:(1)目的:为什么会存在这个过程,目的是什么?(2)供应者:该过程的提供方有哪些?(3)输入:该过程需要哪些人、财、物?(4)过程:每项输入由何人以何种方式通过何种流程处理,会发生什么变化?(5)输出:该过程将带来什么样产品或服务?(6)客户:谁在使用这个过程的产品或者服务?

Image:SIPOC模型分析财务信息流程图.jpg

  上图即是利用SIPOC模型分析财务信息过程中的风险。在制作整个流程图过程中,需要考虑以下问题:(1)目前提供财务信息用于决策管理的流程及主要负责的部门。(2)如何根据决策管理需求来制定对各业务部门财务信息收集的要求。(3)如何保证各项财务信息需求的统一度,有无统一的模板下发给各信息提供单元。(4)介绍对分子公司提供的信息质量要求,对于财务管理水平不平均的各分子公司在财务信息需求方面如何管理。(5)介绍对财务会计信息进行分析的主要分析方法及依赖的信息分析系统。(6)在财务信息应用于决策管理方面目前主要的困难。介绍具体情况。(7)内部财务信息与决策管理的支撑度,与需求的匹配度。(8)收集外部市场数据的途径及能力,是否存在信息失真的情况。

  风险分析方法的使用对企业决策的实施与规划起着至关重要的作用。伴随着企业风险管理的发展及管理人员实践经验的积累,风险分析方法不断出现。而已经存在的分析方法则在实践中不断成熟和完善。本文涉及的SIPOC模型虽然最初不是为了分析风险提出的,但其原理为人们分析风险提供了新的思路,值得人们进一步研究探索。

参考文献

  1. 谭芳.SIPOC模型在企业风险管理中的应用.财会通讯:综合(中).2009.(3)
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评论(共12条)

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220.207.234.* 在 2008年2月21日 11:39 发表

good

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刘智 (Talk | 贡献) 在 2010年1月27日 22:58 发表

好啊,很好啊

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刘智 (Talk | 贡献) 在 2010年1月27日 23:00 发表

但是在上的Client 客户为什么在示意图上不能表现出来呢

回复评论
211.73.64.* 在 2010年7月8日 14:34 发表

因為這一個圖沒有辦法清楚的表示SIPOC分析的優點。

回复评论
Lai1138 (Talk | 贡献) 在 2011年3月14日 20:24 发表

good

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1.203.225.* 在 2011年4月1日 15:44 发表

很清楚

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61.153.236.* 在 2011年5月11日 13:42 发表

表示不是很清楚

回复评论
222.76.145.* 在 2012年3月24日 21:35 发表

懂一点点了

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194.154.64.* 在 2014年2月25日 15:55 发表

很好奇哪些人一天在搞这些无聊的东西,一会一个六西格玛,一会一个这,一会儿一个那,整天搞这些虚头巴脑的东西。全都是扯淡,说白了不就是好好干活。

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116.226.225.* 在 2014年5月27日 14:30 发表

全都是扯淡,一会一个六西格玛,一会一个这,一会儿一个那,整天搞这些虚头巴脑的东西。

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211.23.135.* 在 2016年5月30日 09:53 发表

全都是扯淡...總之把活幹好才是重點. 這麼多的品質流程不過是嫌的蛋疼的品質工程人員為了保住工作而提出的項目而已

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LFZ中 (Talk | 贡献) 在 2017年1月11日 14:46 发表

有些概念化的东西,了解一点还是可以的。以后在管理方面,有点思路。例如流程,逻辑

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