岗位价值评估

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什么是岗位价值评估

  岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。

岗位价值评估的特点

  岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质,而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。

  (1)岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值,而不是某一个岗位的绝对价值,如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境,则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型,是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估,由此得到每个岗位的相对价值。这样一来,公司的所有岗位之间也就有了对比的基础,最后再按照评定结果,对岗位划分出不同的等级。

  (2)岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标,组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性,因此,岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变,公司的流程设计发生变化,进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化,岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位,则可以根据以前的岗位价值评估结果,选定一个参照点,具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。

  (3)岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说,一次比较成功的岗位价值评估过程,需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时,也需要运用岗位排序法岗位归级法岗位分类法)、因素比较法等多种岗位价值评估方法,才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。

岗位价值评估的研究现状[1]

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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  岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高工作效率,将工作研究作为科学管理的支柱之一。在此基础上,工作分析和岗位评估的方法产生了。早期的组织理论学家致力于研究如何让工作适合组织,他们集中于探讨工作的目的。但在后来的人力资源管理运动中,对人际关系运动的研究取代了这种早期对工作分析的兴趣,直到20世纪60年代,工业心理学家和其他行为学家重新将工作作为组织研究的一个热点。

  20世纪80年代以来,出于各种原因,工作分析和岗位评估作为企业管理经久不衰的热点之一,其中西方国家的公平报酬法的要求,即要求类似的工作内容需要同等报酬,在岗位评估的发展中起了巨大的推动作用。

  报酬平等的概念不仅对雇员的工作士气、组织承诺绩效起着重要的作用,也是报酬必须符合同工同酬的法律要求(如美国1963年的平等报酬法案及1964年的公民权利法案)。由于在性别平等报酬诉讼案中的作用,岗位评估倍受瞩目(ArveyR,BSexBiasin1986)。因此,岗位评估的方法和结果成为与性别相关的报酬歧视诉讼案中的决定性因素(CooperEA,BarrettGV1984)。同时,它也是是否遵守美国联邦和地方政府公平报酬法律的焦点(ReichenbergNE1986)。

  除符合法律方面的要求外,Henderson(1989)和Hoover(1986)发现,在薪酬管理中使用岗位评估还有其它的好处:如为解释薪酬差异提供了理性的解释和沟通的基础;可维持工作满意度,减少不满;为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段,能迅速为新的工作职位建议薪酬比率;减少雇员薪酬系统行政管理费用

  20世纪80年代的岗位评估研究集中于岗位评估方案的心理测量特征,如Doverspike Carlisi,Barrett·Alexander等人于1983年关于岗位评估方案的可靠性研究;Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis(1987)对岗位评估计划中性别偏见的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982)。

  大多数岗位评估方案通过对一系列报酬要素的排序或评分,使衡量工作的价值成为可能,用于衡量工作价值的这些报酬要素通常属于技能、责任、努力和工作条件四大范畴。事实上,这四大类型的报酬要素也是美国1963年公平报酬法案的要求。

  为有效地对工作职位进行评价,所选取的报酬要素应具有以下特征:1.它们必须存在于所评价的所有工作中。

  2.各种报酬要素的程度在不同工作中应有所不同,即同一报酬要素在不同工作中的表现应具有一定的等级性,能区分不同的工作。

  3.同一评价体系所选取的报酬要素不能有重叠,否则,对重叠部分的报酬要素将会重复计分,加重其比例。

  4.选择报酬要素应充分反映雇主、雇员的意见,使评价方案易于接受

  5.确保所选择的报酬要素是从工作中抽取出来。

  在岗位评估的过程中,企业的报酬要素确定后,各报酬要素在总体计分中的权重比例是影响职位相对价值的一个重要因素。KermitR.Davis和WilliamI.Sauser(1993)(Kermit·RDavis,WilliamI·Sauser1993)对报酬要素的权重分配比例进行了探讨。在一般的计点评分法岗位评估中,有四种分配权重的方法,它们是:无权重的原始分组合法;同等权重法;专家分配权重法;多元回归统计法。KermitR·Davis和WilliamI·Sauser在研究中选择了一个市政组织的52个职位,用开发出的八个报酬要素(报酬要素分别是责任、工作范围、沟通范围、工作准备、任务多样性、任务复杂性、工作环境条件、工作压力),用四种不同的权重分配法对各个职位的相对价值进行了衡量。他们发现,用不同的权重分配法得出的52个职位的排序具有很高的相关性,但不同的权重分配法对不同职位的相对价值影响很大。通过对不同的专家的52个岗位评估数据的因子分析显示,八个报酬要素可归纳为两种主要成分,即技能-责任和工作条件-工作压力

岗位价值评估的发展趋势[1]

  随着岗位价值评估发展。出现了两大趋势,主要体现在其重心从内部公平性向外部公平性转移和更多关注企业战略

  一、岗位价值评估重心的转移

  现行的岗位评价主要建立在内部比较的基础上,尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释c在现行的岗位评价中很可能会出现这样的情况,即在内部具有同一点数的岗位在外部市场上的价值并不同,或者是在外部市场上价值相同的岗位在内部评价中所得到的点数却有高有低。在这种情况下,组织中各种岗位之间的内部公平性会理所当然地被排在第一位,而外部公平性则只能排第二位。然而随着市场经济体制的健全,一个企业仅仅重视内部公平还不够的。正如亚当斯的公平理论所讲,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。报酬相对量的比较包括用自己付出和收获的相对数和市场上同一岗位的相对数相比较,当员工感觉不公平时,就会发生跳槽、消极怠工等现象。

  近年来,国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果,而只是在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。它也不试图对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性,而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。可见,岗位价值评估的重心已经开始从内部公平向外部公平转移。

  二、岗位价值评估的战略导向

  在我国国有企业改革的进程中,企业内部的收入#配制度即薪酬制度的改革一直是一个不变的主题。可以说,从1979年恢复奖金制度,到后来的承包制和租赁制。再到后来的岗位技能工资制岗位工资制谈判工资制,包括前段时间非常红火的员工持股等等,我国国有企业的改革的进程总是离不开薪酬制度的改革。然而。尽管我们的企业如此重视薪酬设计与薪酬制度的改革,我们却经常发现,许多企业的薪酬制度改来政去仍然是麻烦一大堆,员工对薪酬制度的满意度总是高不起来,常常是老的问题没有解决,新的问题又产生。其中的一个重要原因就是,我们的许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时,都不是从企业的总体战略人力资源战略出发来改革新酬的,而是就薪酬论薪酬,把公平\合理地分配新酬本身当成了一种目的,而不是关注什么样的薪酬制度会又利于企业战略人力资源战略的实现。换言之,正是由于我们的许多企业在薪酬管理方面缺乏战略的眼光,所以导致他们在薪酬管理方面花的心思不少,但是收效甚微。

  20世纪90年代以后的企业经营环境的变化导致许多企业都试图通过成为客户导向型的组织来创造世界一流的经营业绩,这样,他们对员工的绩效和生产率非常重视,对人力资源管理经营战略利润绩效、成本管理以及市场渗透所起的作用感兴趣。因此,他们希望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时候既要有竞争性,又有战略性。

  竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。

  而战略件则要求企业根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。战略性职位评价意味着那些对企业组织目标的实现有积极影响的职位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。战略定位有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有直接关系的要素上。

岗位价值评估原则

  岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动,岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键,为了保证岗位价值评估工作的顺利开展,提高评估的科学性和合理性,并获得内部绝大多数员工的认同,一般来说,公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。

  1、对岗不对人的原则

  岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位,而非从事某个岗位的具体某一个人,在一般的岗位价值评估过程中,往往在考虑岗位重要性的同时,许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为,岗位承担了公司战略目标实现的所有事项,只要将每个岗位的工作职责加起来,就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中,每个岗位承担的工作会有差异,其重要程度也存在不同,比如说,在一个传统的制造企业,销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大,那么他们之间的重要程度如何衡量,就需要对他们进行岗位价值评估。

  2、适宜性原则

  岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样,评估结果才会体现出合理性。

  3、评估方法、评估标准统一的原则

  为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性,提高评估工作的科学性和工作效率,岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准,在规定范围内,作为评估工作中共同遵守的准则和依据。

  4、过程参与原则

  岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位,评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平,所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性,以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位,所以,适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来,更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感,也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。

  5、结果公开的原则

  岗位价值评估结果应该向员工公开,透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同,明确自己的努力方向,并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险,同时提高员工对薪酬满意度,减少员工对薪酬的抱怨。

实施岗位价值评估的意义[1]

  1.确定岗位之间的相对价值。

  在一个企业中,通常有很多的岗位,人们常常需要确定不同岗位的相对价值,比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比,究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置,依据一定的岗位评估标准,运用系统化、程序化的科学分析方法,对岗位进行一系列比较,可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度,即岗位的相对价值。

  2.岗位价值评估建立了员工的晋升通道。

  岗位评价使企业评价与各类工作岗位相适应,根据企业内岗位得分建立一些连续的等级,形成工资结构,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解企业的价值标准,引导员工朝更高的层次发展。

  3.岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系

  岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序,可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对评价的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素,有利于消除薪酬结构方面的不公正因素,同时也利于建立起一种易于理解和接受薪酬结构

岗位价值评估有哪些方法

  一般来讲,岗位价值评估的方法可以分为两大类,即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系,它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。

  在人力资源管理发展的过程中,产生了很多岗位价值评估的方法,常用的方法有岗位分类法简单排序法配对比较法交替排序法岗位参照法分数分析法因素计分法等,其中岗位分类法简单排序法配对比较法交替排序法属于定性评价,而分数分析法因素计分法属于定量评价。

  1、分类法

  指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求,将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为:经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围,并且对同一类岗位进行排序,从而确定每一个岗位的相对价值。

  2、简单排序法

  根据一个简单的标准,如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性,把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司,对于很多大公司来说,采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序,再对每个部分进行排序,并确定相应的系数,通过系数进行转化,确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解,排序结果的处理可以用简单算数平均,也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。

  3、岗位参照法

  指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列,然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为:

  (1)成立评估小组;

  (2)评估小组选出几个具有代表性,并且容易进行评估的岗位,将选出的岗位定为标准岗位,对这些岗位采用合适的方法进行评估;

  (3)评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息,将类似的其他岗位归类到标准岗位中来,

  (4)将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值;

  (5)在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整。

  (6)确定所有岗位的岗位价值

  当企业已经有了一套合理的岗位价值序列,又有新增岗位需要进行岗位价值评估时,就可以参照标准岗位进行了。

  4、因素计分法

  一种应用非常广泛的岗位价值评估方法,它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境任职资格等进行相互比较,而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素,再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较,从而得到每个岗位的价值分数,然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法,在目前的人力资源管理中,是一种运用非常普遍的工具。

岗位价值评估可以解决什么问题

  岗位价值评估的应用可以帮助企业解决如下:

  1、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准

  通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中,岗位的名称很多,同时,在不同的企业中,相同的工作可能有不同的岗位名称,或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭,各不相同。而企业出于各种需要,通常要确定不同岗位之间的价值比较,比如,企业在确定报酬水平的时候,需要知道一名销售人员与一名采购人员相比,究竟谁对企业的贡献大,谁应该获地更高的薪水,一般情况下,需要解决这个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评价系统

  2、建立薪酬分配的客观基础

  员工在企业当中,随时都会拿自己的收入跟别的员工相比,如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。岗位价值评估就可以帮助企业解决这一问题。

  3、为员工职业发展提供指引

  岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应,使员工与员工之间,管理者与员工之间对报酬看法趋于一致,岗位价值评估使企业内部建立起一系列连续的等级,便于员工理解企业的价值标准,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径,引导员工朝更高的目标迈进。

岗位价值评估六步法

  一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节,即设计和选择岗位价值评估模型‘成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估,岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等。

  1、设计和选择岗位价值评估模型

  企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估,从而得到各岗位之间的相对价值,所以设计或选择适合企业实际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一,当然设计或选择岗位价值评估模型的时候,需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计,常见的岗位价值评估有哪些,企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。

  2、成立评估小组

  岗位价值评估模型一旦选定,企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题,根据我们的实际操作经验,企业在进行岗位价值评估的时候,需要注意:小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训,使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。

  3、岗位价值试评估

  在完成第二步之后,还不能正式评估岗位展开评估,需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。

  4、岗位价值正式评估

  这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节

  5、岗位价值评估数据处理

  同样,对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一,首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查,确认数据有效的基础上,进行数据统计工作,如果发现数据存在异常现象,应该立即通知评估小组成员进行再次确认,如果有必要,还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。

  6、岗位价值评估数据应用

  数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准,还可以成为薪酬水平的基准,为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说,岗位价值评估数据的应用主要在:(1)绘制岗位价值曲线图;(2)绘制岗位层级关系图;(3)确定岗位价值系数等利于

岗位价值评估的注意要点

  岗位价值评估是一种解决企业内部不同岗位之间的价值贡献,并按照一定的次序进行排列岗位程度的方法,企业在进行岗位价值评估的时候。需要注意:

  (1)岗位价值结果是相对的,而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后,将变得毫无意义。

  (2)岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的,而不是进行定量判断的工具。

  (3)岗位价值评估的基础是以工作为基础的,而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。

  (4)岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的,而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。

现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点[1]

  针对现行岗位价值评估实施中的不足,吸取其优点,提出了岗位价值评估的改进思路,并对改进后的岗位价值评估所具备的特点进行了分析。

  一、现行岗位价值评估的改进思路

  笔者提出的改进思路是在组织战略的影响下,实施岗位价值评估;划分职位族,对职位进行分析通过职位之间横向和纵向的比较来对企业岗位进行梳理;对梳理后的岗位进行工作分析并撰写岗位说明书:设计岗位价值评估工具;确定该职位族中的基准岗位;以职位族为单位对基准岗位进行打分:企业结合职位族外部劳动力市场供求状况及其薪酬水平,针对各职位族采取不同的新酬策略;最后形成企业的薪酬结构。岗位价值评估新流程如下图:。

岗位价值评估新流程

  二、改进后岗位价值评估的特点

  (-)职位族的引进

  所谓“职位族”就是具有相同工作性质及类似任职素质的一类职位的统称。例如处于不同机构内的行政人员,虽然他们具体工作内容可能不同,但其工作性质是相同的,即通过利用专业知识来有效支持本机构的日常运转。职位族的划分体现了不同职位工作性质上的差异。同一职位族内部价值区间的划分体现了职位价值的差异。

  1.职位是职位族划分的基础

  职位族划分的起点是企业中的基本单元职位。职位是企业使命与职能的具体承担者,它为人与工作之间架设了联系的桥梁。以职位作为我们划分职位族的出发点,完全契合企业人力资源管理所提出的人与工作相互匹配的基本命题。同时也为职位族的划分确立了依据。

职位的投入产出图形

具体而言,描述任何一个职位都至少需要三个基本要素,一是承担该职位的任职要求,即任职者的素质 (包括知识、技能、个性、动机等)与相应的行为方式;二是该职位在企业中的价值,也就是职位存在的理由,即职责;三是对任职者履行职责过程的描述,通常会借助到其他资源 (企业中的人、财、物等)涉及某些规则 (制度、规范、流程)等。只有上述三项要素共同作用,才能清晰地界定一个职位在企业中的特点,也因为如此 职位族划分的基本依据也从上述三项要素转化而来。

  基于对职位的投入产出分析,我们主要从任职者所需要的任职资格要求 (投入)、应负职责 (产出)以及投入产出过程的相似性角度进行职位族的划分,如下表:

职位族的划分依据

  依据以上标准,对职位进行职位族的划分结果,如表:

职位族类型

  2.划分职位族的意义

职位族的设计不受中国企业组织结构和职位设置变化快、不稳定的影响,无论是旧职位的消亡,还是新职位产生,都可以利用职位族管理工具来方便地进行人力资源管理:

  (1)职位族更具稳定性

我们知道,职位的设置是服从于战略的,职位的存在说明了职位在组织价值流程中所处的地位及作用,根据职位划分的职位族体现了企业的价值流程。同时,职位族的划分受到企业战略影响,战略的稳定性决定了职位族设置相对稳定,它一般不随组织结构、职位的变动而发生变化,因此以职位族为基础的岗位价值评估,建立起来的价值体系也就具有更强的稳定性和适应性。

  (2)提高工作分析质量

职位是职位族的划分依据,职位族划分的基本依据也从职位任职要求、职位存在理由和履行职责的过程要素转化而来。因此,我们在对职位划分职位族时,需要对职位进行纵向及横向的双向分析,确保其所在职位族的准确性。在此基础上的工作分析就非常具有系统性和全局性,能有效的对企业的职位进行梳理,对职位信息的了解也就更充分。

  (3)确保基准岗位的代表性。

  在划分了职位族的基础上选择基准岗位,由于他们同属一类性质,提高了基准岗位的代表性和完备性,降低了选择难度。而且在岗位打分中,对于应负职责、任职素质都相似的同类职位来说,职位之间的相对价值更具备可比性,因而在职位族体系下针对同类职位进行价值的比较也显得更加科学合理。

  (4)利于企业合理配置资源

  职位族的划分确定了组织需要哪几类人,这几类人的外部劳动力供求情况,以及企业对这些人的要求。因此,企业可以根据战略的需要有针对性地吸引相关人才。同时,职位族打破了组织结构和空间的限制,对所有员工实行跨部门管理,能够更为有效地配置全公司的人力资源

  (5)便利于人事管理的其他工作。

  由于职位族划分跨越了组织结构和空间的限制,在同一职位族的员工,工作性质和任职资格的相似性,可以实现职位的轮换,工作扩大化,突破了“职位晋升”的单一发展途径,有助于建立更清晰、更宽广的员工职业发展通道。伺时,职位族的划分使企业的培训更有针对性,提高培训效果,对于吸引、激励员工,提高企业竞争力都能起到积极作用。

  (二)与组织战略紧密联系起来。

  改进后的岗位价值评估是战略导向性的,具体体现在岗位价值评估各个环节上。职位族的划分,是依据企业战略及其价值流程而进行的。企业战略决定了职位族的种类,及其所包含的职位及其职位的职责。在设计工具时,根据企业的价值倾向来确定各报酬要素及权重,使企业愿意为能促进战略目标实现的那些报酬要素支付薪酬。基准岗位的选择也需要思考企业战略来进行。最后,还需要对职位评价的结果,根据企业价值倾向,结合外部市场薪酬水平,形成的职位价值体系,用来支撑其战略,从而保证企业战略目标的实现。

  (三)薪酬水平引入岗位价值评估过程。

  在评分结果向薪酬结构转换时,引入了市场薪酬水平,创造一种能够在实现组织内所有岗位之间全面公平的基础、力图在更为宽泛的工作职能领域内实现组织的外部公平。它既体现了不同职能领域的公平,同时也承认了市场薪酬的水平和企业战略对不同职能领域的不同影响。

岗位价值评估方法及其评价[1]

  岗位价值评估从静态的角度就岗位相对于组织的贡献价值做出的比较评价,从而为价值分配奠定公平、合理的基础。.在岗位价值评估方法中,有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种较为常用的方法和两种国际岗位评价方法即:海式评估法和美世职位评估体系。

  (一)排序法

  排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法,它根据总体上界定的岗位的相对价值或者岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位进行从高到低的排序。在运用这一方法时,要求评价者对需要评价的岗位内容相当熟悉,否则就不可能作出准确的判断,这种评价J:作通常是由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。

  排序法又可以分成三种类型:直接排序法,交替排序法以及配对比较排序法。直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位,然后在再找出价值最低的一个职位,然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位,如此循环,直到所有的岗位都被排列起来为止。配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较,然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。评分标准是,价值较高者得一分,价值较低者失去一分,价值相同者双方得零分。

  从实质来看,配对比较法类似体育比赛中通过循环赛来排座次的做法。

  1、排序法的主要优点:

  (1)理论上与计算上简单,易操作,可以很快建立起一个新的岗位等级序列。因而这种方法能很快地为建立合理的工资结构提供一个都能接受的基础。

  (2)每个岗位作为一个整体来比较,凭人的直觉来进行判断,可以吸收更多的人员参加,并且容易在岗位数量不太多的单位获得相当满意的评价结果。

  2、排序法存在很多缺陷

  (1)在排序方面各方可能很难达成共识,尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间。

  (2)由于是从整体上对岗位的价值进行评价,因此不同来源和不同工作背景得人不可避免地会在评价过程中夹杂个人主观意志甚至偏见。

  (3)即使是不同岗位之向的价值高低可以判断出来,具体的价值差距大小却无法得到明确的解释。

  (4)最后,在岗位数量太多时排序法的使用难度会很高,通常情况下,巧种岗位可能是使用排序法的一个上限。

  排序法适用于规模较小(岗位数不多),岗位设置较稳定的企业。

  (二)分类法

  分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,划分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等,然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用的,其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前,分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用,尤其是在有技术类工作的组织中。

  1.分类法的操作步骤:

  (1)划分岗位类别。先将企业所有的岗位大体分为若干类型,如管理类、业务类、技术类、勤杂类等。

  (2)分级。将每类岗位分为若干等级,等级数的多少取决于岗位的复杂程度,即所要承担的职责轻重,所要掌握的技能繁简等要求范围的宽窄,越复杂,分级越多。

  (3)制定标准。从每类级岗位中,挑选代表性岗位,并对该岗位主要职责和规格进行描述口这些职责和规格便构成了岗位级别标准。

  2.分类法的优点

  (1)简单,容易解释,执行起来速度较快,对评价者的培训要求少。

  (2)一旦岗位的等级定义明确,管理起来较为容易。尤其是当在组织中存在大量比较类似的岗位时,可以很容易地将各种岗位容纳到一个系统下。

  3.分类法的缺点是,在职位多样化的复杂组织中,很难建立起通用的岗位等级定义。

  (1)岗位等级描述留下的自由发挥空间太大,很容易出现范围过兮宽或者是范围过窄的情形,结果导致一些新的岗位或调整后的岗位只能硬性塞入同一职位评价系统之中去。

  (2)分类法也不能排除这样一种可能,即有人试图通过修改或歪曲职位描述来操作职位评价结果的目的。

  (3)分类法对职位要求的说明可能会比较复杂,对组织变革的反应也不太敏感。

  (4)与排序法一样,分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大,因而在用于确定薪酬时不是太好用。

  分类法适合于各岗位差别明显的企业。

  (三)要素比较法

  要素比较法是一种量化的职位评价技术,不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象为若干个要素,一般将其抽象为下述五种要素:智力、技能、体力、责任及工作条件,并对各要素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分,然后得到一个总体职位序列分。

  1.要素比较法的具体操作步骤:(1)选择适当的报酬元素。报酬元素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等5项因素。

  (2)选择标杆岗位。

  (3)将各种标杆岗位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位分级表。

  (4)将各种标杆岗位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表。

  (5)将标杆岗位以外的各岗位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆岗位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位的工资。

  2.要素比较法的优点主要表现在两个方面:

  (1)要素比较法是一种比较精确、系统、量化的岗位评价方法,其每一个步骤的操作都有详细的说明,将岗位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言,更加有助于评价人员作出正确的判断。

  (2)其次,很容易向员工解释这种岗位评价方法。

  3.要素比较法的缺点是:

  (1)尽管向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易,但对评价小组而言,整个评价过程会异常复杂。

  (2)上述使用的五个报酬要素只是一种普遍的做法,但在不同行业和组织所有的职位都同样使用这五中报酬要素显然并不合适。

  要素比较法适合于岗位较为清晰稳定,能经常掌握较为详细的外部市场薪酬标准的企业。

  (四)评分法

  评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法,这种方法也是一种定量化的工作评价方法。选择确定岗位关键评价要素和权重,对各薪酬要素划分等级并分别赋予分值,然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多,实际上,我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法。在一般排序法中,通常是把每个岗位视为整体,并根据某些总体指标来对岗位进行排序。而在要素评分法中则要多次选择报酬要素,并据之分别对岗位进行多次排序。

  1.评分法的优点主要表现在两个方面:

  (1)评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位评价方法,其每一个步骤的操作都有详细的说明,将岗位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言,更加有助于评价人员作出正确的判断。

  (2)很容易向员工解释这种岗位评价法

  2.评分法的缺点是,尽管向员工解释要素评分法标准和基本原理比较容易,但对评价小组而言,整个评价过程异常复杂。

  3.评分法的卖施步骤:

  (1)确定待谣岗位的报酬要素。不同的岗位有不同的报酬要素,一般来讲,报酬要素包括劳动技能劳动责任劳动强度劳动环境等四类。

  (2)划分等级。把各报酬要素适当地分成若干等级,等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易;因素越重要,权重越大,等级越易界定,相互间越易区分,则级数应越多。

  (3)等级描述。报酬要素的等级划分后,需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定,作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。

  (4)赋予报酬要素以分值,即确定各付出要素的总分以及这些分数在各报酬因素各等级之间的分值分配。

  (5)评分。将待评岗位逐一对照每一个等级的说明,评出相应分数,并将各因素所评分数求和得到岗位分值,此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。

  (6)工资转换。岗位分值必须转换成工资,才实现了岗位价值评估的意义。

  此方法适用范围比较广。对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法。

  (五)海氏(Hay Group)工作评价系统

  海氏评价评价系统又叫“指导图表二形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华。海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功,被企业界广泛接受。

  海氏工作评价系统实质上是一种评分法,根据这个系统,所有职务所包含的最主要的报酬因素有三种,每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成,如下图所示:

海氏评估的三要素

  为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”_的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示:

海氏评估的三要素关系

  海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分,它表示知能的应用程度,它与知能的乘积才是解决问题的最后得分飞是绝对分。

  利用海氏工作评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时,还必须考虑各职务的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

  从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型:

职务的形状构成

  *“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

  如公司总裁销售经理、负责生产的干部等。

  *“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色。如会计、人事等职能干部。

  *“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

  如科研开发、市场分析干部等。

  根据三种职务的“职务形态构成”,赋予三种职务三个不同因素以不同的权重,即分别向三个职务的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素分配代表其重要性的一个百分数,这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则,一般粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40%+60%,70%+30%,50%+50%。

  综合加总时,可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为:

  Wi=a*[fi*(1+&)]+b*ti

  其中Wi表示第i种工作岗位的相对价值;fi表示第i种工作岗位的知能得分;ti表示第i种工作岗位的责往因素得分;&表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数;a,b表示第i种工作岗位的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素的权重。

  举一个简单的例子:比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

  用海氏工作评价系统评价出的分数,比直觉性的主观评估要精确和合理一些,只是评价过程非常复杂,并且需聘请专家进行,因此运用这种方法成本很高。评价分获得后,具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。

  (六)美世(Mercer)职位评估体系

  美世职位评估体系是由美世咨询公司发明和不断发展起来的。

  2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团,CorporateResourcesGroup)后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具—国际职位评估系统(IPE.InternationalPositionEvaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

  IPE是一个建立在4个因素上的打分系统。这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面,每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单,只需为每一方面选择适当的级别,决定该级别相应的分值,然后把所有分数加起来得出总分便可。

  *因素1:影响。’本因素考虑的是,职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围,并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度:职位在组织内部的影响、组织规模、职位的贡献大小。

  *因素2:沟通。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需的沟通类型,然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个纬度:职位的沟通方式和组织架构。

  *因素3:创新。本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平,然后决定该创新水平的复杂程度。

  明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品,或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。该因素主要考虑以下两个纬度:职位的创新能力和职位的复杂性。

  *因素4:知识。知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平,知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验。首先指定应用知识的深度,然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理,最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质,以完成目标和创造价值。该因素通过测量三个纬度:确定知识水平、确定知识深度、确定团队角色

  IPE职位评估的特点:IPE是一个集点打分制的职位分析方法,具有先进、易用、易懂,易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆,适用于所有层级的综合性体系。

  二、岗位价值评估方法的评述

  上面介绍的六种职位评价方法可以分为量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。排序法和分类法属于非量化的评价方法,而要素比较法、评分法、海氏评分法、美世评分法则属于量化评价方法。非量化评价法考虑的是职位整体,而量化评价法考虑的是职位要素。这六种方法各有其优缺点,企业可以根据本企业特点采用适合本企业的评价方法。

  评分法与分类法的相同之处在于对不同岗位之间的相互比较。评分法与分类法不同之处在于,评分法不是对各待评估岗位做总体评价,而是找出这些岗位中共同包含的“报酬要素”。评分法与要素比较法的相同之处在于二者均需要找出适当的报酬要素,而且这些因素的选择应根据本企业特点和岗位的特点进行。它与要素比较法不同的地方是:评分法预先开发一个“评比标尺”,并赋予报酬因素以分值,从而增加了“分值一工资”的转换过程。评分法就目前来看是岗位价值评估中运用最广泛的方法。因此现行的及笔者提出改进后的岗位价值评估里面都采用了该方法。

岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用[1]

  人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源,是物质资源的主宰。但是,一个企业光有人力资源的堆积还是不够的,必须对人力资源进行合理有效的配置,要达到个人与岗位的匹配,提升组织的整体效能(付继娟,张正堂 2004)。要做好人岗匹配首先就需要对各个岗位有科学合理、客观的岗位评价。 岗位评价是通过科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值的过程。是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。其在薪酬管理中的作用有三:

  1.建立完善的岗位评价机制将对实施和实现企业预定目标起到有效的控制作 用。

  2.在岗位职责明确、等级分明的基础上,企业实行竞聘上岗、逐级末位淘汰与 逐级晋升制度,能有效实现岗位评价对岗位上员工的激励作用。

  3.在企业员工行为方面能够起到对员工的“无声胜有声”的导向作用。

岗位价值评估案例分析

案例一:岗位价值评估的评述

A公司通过岗位价值评估来决定其基本工资后,员工反映较好。通过薪酬满意度调查,我们看到员工对内部公平满意度和外部公平满意度得到了较大的提高如下图所示。由此看出,这次岗位价值评估取得了较大成功,达到了公司薪酬设计的主要目的。

外部公平满意度

内部公平满意度

  岗位价值评估前后激切满意度调查结果对比

  一、成功之处

  从这个成功的案例中,我们可以看到,改进后岗位价值评估除了体现原来的岗位价值评估的公平性以外,还取得了以下几方面的成功:

  (一)体现了企业价值导向

  组织战略贯穿于岗位价值评估各个环节。职位族的划分、岗位说明书的撰写,评估工具的设计,特别是报酬要素的设计和报酬的选取上。报酬要素的选取是由公司内大范围问卷调查的结果得到的,岗位价值评估的成员也包含了从企业的最高领导到基层员工的代表;从而使企业和员工价值取向在薪酬体系再设计中得到较好体现,并通过全员参与强化了企业的文化和价值观。在最后薪酬水平的决策也是根据企业战略来进行的。

  (二〕重视员工参与

  岗位评估的结果直接影响到员工的切身利益,广大员工对岗位评估方案和评估结果的认可是至关重要的,因此在报酬要素的选取和岗位打分的时候都让其参与其中。让员工代表参与的过程,也是与他们进行沟通的过程,向员工灌输这种思想的过程。同时。让员工代表参与,在方案的制定和运用方式上可以及时听取他们的意见,确保最终等级结果得到认可。由于员工的参与以及岗位价值评估方法和程序的科学、公正、公开,使员工对于职位评价结果的接受度和认可度较高。

  减少了薪酬制度改革的阻力。

  (三)企业的薪酬政策变得更灵活

  在现代市场竞争中,薪酬的外部竞争性不是笼统的概念,而是具体的概念。更进一步说,将一个组织所有员工的平均薪酬水平去和另外一家企业的全体员工平均水平进行比较的意义越来越小,薪酬外部竞争性的比较基础更多要落在不同组织之中的相类似职位族之间。在改进后的岗位价值评估中,企业可以根据其战略和外部市场薪酬水平确定不同职位族的不同薪酬水平,注重外部公平,提高了企业竞争力

  对于吸引、保留和激励员工,控制劳动力成本,塑造企业形象都起到了积极作用。

  (四)增强了薪酬的外部竞争性

  由于改进后的岗位价值评估模型它不仅仅重视企业内部的公平性,而且也把薪酬的竞争性引入了进来。由于模型在刚开始就把企业的职位划分为职位族,在进行岗位价值评估的时候也是以职位族为单位进行评估,最后形成职位族的薪酬结构。因此,企业可以在内部公平性的基础上,根据各职位族的特点来采取不同的薪酬策略。例如,A公司就对监理类职位采取了领先性薪酬策略,不仅仅有利于吸引优秀员工,而且对保留企业的核心员工,减少员工流动性都其到了积极的作用。

  (五)符合经济原则

  经济性原则一直贯穿在整个岗位价值评估过程中。由刚开始的职位族的划分,就为企业合理利用薪酬打下了基础。例如企业可以在外部市场供给过多的岗位,采取薪酬的拖后政策,这样既可以招到员工,又不会加大企业成本。

  (六)扩大了员工的晋升通道

  我们在进行岗位价值评估时,划分了职位族,岗位的评分也是以职位族为单位,最后形成的以职位族为单位的薪酬结构,这样就为处在这个职位上的员工在该职位族内流动提供了一个平台。通过这种途径,丰富了员工的工作内容,调动了他们的工作积极性,同时也提升了员工的技能,对于留住员工也起到了积极作用。

  (七)岗位价值评估与素质模型相结合

  在员工的薪酬定位上,结合能力素质模型体现了灵活性。这使得我们在看重岗位的同时也重视人的因素,并使两者有机的结合了起来。减轻了原有岗位价值评估只重视岗位,不考虑人,给企业带来的官僚化、死板的企业氛围。同时,它也为以后职位薪酬体系向能力薪酬体系过渡打下7良好的基础。

  尽管改进后的岗位价值评估取得了较好的成效,但是其本身也存在着一些不足。

  二、存在的不足及改进意见

  (一)对员工存在一定冲击

  虽然改进后的岗位价值评估对于企业在薪酬水平策略的选择上更加灵活,而且也起到了对企业薪酬成本的有效控制。但是对于那些采取落后薪酬策略的职位族所对应的员工而言,打击是比较大的。虽然有可能他们对于这种做法表示理解,但是感情上。他们还是很难受的。因此,企业在进行薪酬决策时,一定要慎重。对于员工的不满,需要建立良好的申诉通道。

  (二)报酬要素对职位族的针对性

  改进后的岗位价值评估中,虽然划分了职位族,但是在报酬要素设计中并没有针对不同的职位族设计一套适合该职位族的报酬要素体系,这就降低了报酬要素的适用性。同时,如果针对不同的职位族设计不同的报酬要素,这种做法是否合理,还需要我们来考证。因为;它和前面要求的报酬要素选取原则的统一性相违背,后者更强调一致性原则,更强调的是用一把一模一样的尺子来衡量。而如果针对不同的职位族设计不同的报酬要素,就相当于对不同长度的事物,用不同的尺子来衡量。这就好比,对于草场的长度我们用米为单位的尺子来衡量比较合适,而对于一个本子的长度我们用厘米为单位来衡量就更合适一些,如果它也用米为单位的尺子来衡量的话,准确性上就会出现问题。对两者的比较,是要通过米和厘米之间的换算比例来决定的。

  同理,针对不同的职位族设计不同的报酬要素虽然体现了报酬要素的适用性。更能体现不同职位族之间的特色,得出来的岗位价值更有效。

  这里的一个关键点,就是这些不同要素之间他们之间的换算比例。

  总之,岗位价值评估是把明确而系统的要素作为确定工资结构的基础,然后按照集体决策来确定工资结构的一项技术。岗位价值评估的主要优点在于对岗位相对价值进行系统地判断,并就工作岗位在企业职位族中的位置达成一致意见。虽然这种技术不能说绝对是“科学的”或“公正的”,因为它最终还要依赖于个人的分析和判断,但是这些判断是根据工作岗位的职责和岗位的相互比较做出的,因此,能体现公平性,起到激励员工的作用。

参考文献

  1. 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 江丽.岗位价值评估研究[D].2005.
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评论(共7条)

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Hanghang (Talk | 贡献) 在 2009年11月5日 18:04 发表

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218.240.46.* 在 2010年6月11日 11:29 发表

很有帮助,谢谢!

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郑宏杰 (Talk | 贡献) 在 2011年5月21日 18:42 发表

岗位价值评估应用时间和频度如何界定?

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58.215.19.* 在 2011年8月11日 09:43 发表

不错不错

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shinruin (Talk | 贡献) 在 2011年10月18日 10:28 发表

这个比较有用

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113.132.28.* 在 2013年12月23日 11:06 发表

还不错,很有用

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60.190.34.* 在 2015年6月6日 13:14 发表

很好

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