职位族管理
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相对于传统的人事管理是以单个职位为管理对象，职位族则是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的通称。职位族提供了一个人力资源管理的平台，在这个平台之上，企业可以搭建基于不同职位族的招聘调配、培训、 薪酬管理、绩效考核等人力源管理体系，而且通过职位族对员工进行分族、分类管理，可以构建立体的、面向市场的人力资源管理开发体系。例如处于不同机构内的行政人员；虽然他们具体工作内容可能不同，但其工作性质是相同的：通过利用专业知识来有效支持本机构的日常运转。
职位族是具有相同工作性质和相似任职能力要求的不同职位构成的一个集合。能力指的是执行某一任务或从事某一个工作时，所具备的知识、情意与技能等实际表现的行为，能力可以分为一般能力（generic competency）与专业能力（professional competency）。职位族划分是从功能的角度对企业目标的逐级分解，关注的是完成功能的角色和能力要求。员工可以从自己的兴趣出发来培养相应的能力来担任不同的角色，从而达到员工职业兴趣与企业发展要求之间的统一。而传统的职位是一系列工作或者任务的集合，职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的人。一个职位往往需要任职者承担不同的角色，具备不同类别的任职能力，如果同一职位的不同角色对任职能力要求的差距过大，就会造成员工兴趣与任职能力要求的落差，员工与企业的协同发展得不到保证。
传统的人事管理是以单个职位为管理对象，员工的职业发展通道也往往依据现有职位体系来设计。事实上，组织结构设计与岗位设置的前提是将业务流程看作成静态不变的，将员工视为执行业务流程的手段和工具。条块分割的组织结构严重束缚了员工的职业发展，压抑了员工的个人职业发展兴趣，客观上违反了“以人为本”的管理理念。而基于职位族的职业发展通道设计则可以避免这些缺点，一方面，职位族的划分是依据职业功能分析的思想，关注企业的战略目标及完成战略目标所要具备的功能，关注的是完成这些功能所要求具备的能力，关注的是结果而非过程。因此在职位族划分的时候是从企业战略的角度出发，从宏观的组织目标的角度出发，对现有业务流程和组织结构不作过多考虑，从而打破了部门界限，拓宽了员工职业发展空间。另外一方面是，基于职位族的职业发展通道设计通过把重点放在能力和角色上，而不是在狭窄的职位设计和定义上建立激励和衡量更佳业绩的基础，从而为企业建立更为稳定和有效的激励和绩效管理平台。同时职位族的建立有助于在中小型企业中明确专业机遇，为员工职业发展安全提供一定的保障。
职位族划分首要原则就是战略导向原则。职位族的划分必须要体现战略对企业核心能力的需求。企业资源的有限性决定了企业能力的建设必须要有选择性。企业要选择满足企业战略要求的核心能力进行建设。企业的核心能力不仅仅来自企业独特的经营运作方式，它还来自于员工所必须具备的核心技能与专长。职位族是一组具有相似任职能力的职位集合。从这个意义上来说，不同的职位族与企业的不同能力之间存在着对应关系。因此，在进行职位族划分之前必须明确企业战略对核心能力的要求。豆世红等认为，进行职位族划分必须遵循：与工作紧密结合原则、统一分类标准原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则、适应公司发展要求原则和突出重点领域原则。
1.所谓与工作紧密结合，一方面是指职位族划分应当从企业战略目标出发，分析实现目标要具备的功能以及完成功能要具有的能力，另一方面指的是在进行职位族等级划分的时候要考虑组织体系中的不同职位在职位族中的层次和位置。
2.统一分类指的是企业在进行职位族划分必须以企业战略目标为源头，统一分类标准，职位族的划分是企业层面的工作，而不是企业各部门根据自己的职能定位简单的将现有职位归类。
3.企业的不同职位族之间要有明显的区分度，一方面不同的职位族的工作性质不同，比如销售和生产。另一方面，不同的职位族所要求的任职能力要有明显不同。同时职位族内部的各层次也要有明显的区分度，这就是区分度明显原则所要求的。
4.垂直上升和横向交流双向发展原则是指进行职位族划分的时候不仅要考虑族与族之间的区分度，同时要考虑族与族之间的横向联系，为员工跨族发展奠定基础，为员工职业发展提供更为广阔的空间。
5.适应公司发展要求原则和突出重点领域原则的内涵与战略导向原则是一致的。只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。
管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。德鲁克认为，管理首先在于行，而不在于知。根据实践的总结，职位族的划分可以分为以下几个步骤:
1.企业核心能力的确认与价值链分析
对企业战略目标进行分析，得出企业应该具备的核心能力是什么,再由核心能力推导出与之相应的核心人才以及这些应该具备的核心技能与专长是什么, 随后根据这要求结合企业价值链分析的结果对企业人力资源进行分层分类，以此来明确职位族的划分。企业核心能力的确认侧重与分析将来必有之核心能力，而价值链分析则侧重与分析企业现在必有之核心能力，两方面集合，综合考虑，职位族的划分才能更加有效和全面。
2.职位族分类与职位族说明书初稿撰写
根据第一步分析的资料以及前文提到职位族划分的原则，考虑工作的性质和所需要的任职能力，撰写出职位族分类的初稿，必要的时候还需要请相关人员，辅之以焦点团体会议和深度访谈来进一步搜集资料，主要目的是为了收集和明确在一些关键领域中主要活动的进一步信息，分析其工作性质和任职能力要求。同时也要探讨各职位族的层次划分以及现有组织体系的职位在职位族中的位置。并且在此基础上撰写职位族说明书。
3.与相关人员审核职位族分类及职位族说明书初稿
组织相关人员，对照企业核心能力与职位族划分的原则，进一步对职位族分类和职位说明书的初稿进行审核，充分讨论，形成一致意见。
4.职位族划分及职位族说明书定稿
根据第三步的讨论结果，对职位族分类和职位族说明书进行修订，形成企业职位族划分和职位族说明书的定稿，为职业发展通道设计的下一步工作打下坚实的基础。
1.职位族管理体系的确立，打破了企业原有的薪酬体系
不同专业、不同素质的人员，在人力资源市场上的价值各不相同，企业要增强自身的 竞争 实力，其薪体系也必须和市场接轨。建立基于职位族的薪酬体系，强化了员工对职位的认识，打破了旧有的注重工龄、职称的工资体系，开始转向注重职责大小和业绩贡献。
根据职位层级的不同，制定不同的职位关键绩效指标和绩效考核标准，引导员工真正去关注岗位、关注长期绩效。
公司基于职位族体系建立的职位绩效工资制度，将员工的薪资收入分为职位工资和绩效工资两部分，职位工资占60%毛，绩效工资占40%。职位工资是基础，也是公司层面主要关注薪资水平的决定因素，职位层级越高，职位工资也就越高。绩效工资是员工工作业绩的体现，员工实际的绩效工资=绩效工资基数×绩效考核系数，工作业绩好，职位贡献大，绩效系数也就越高，其薪资必然要高，这样就实现了薪资与绩效的有效关联。
3．各职位的任职资格及素质要求模型的确立，有利于公司建立科学、高效的培训体系
由于职位族的划分，各职位族共性的任职资格及素质要求有了明确的界定，从而能够做到因岗选人，而不是因人设岗，使员工强烈地认识到必须不断学习，提高自身素质，以符合现任岗位及个人未来发展的需要，从而在公司内形成学习知识，钻研技术的良好氛围。
通过这些措施，一方面使员工意识到学习的重要性和紧迫性；另一方面，利于人力资源部建立各职位族的培训课程体系，明确员工的培训方向和目标，公司依据职位任职要求和员工的绩效考核结果，有针对性地对员工进行培训，推动了公司培训工作的有效开展。
4．对员工进行分类管理，有利于企业建立规范的招聘体系
职位族的划分，使各职位有了明确的任职资格标准和职位层级编制，公司对各职位人员进行分类管理，使员工的流动状况一目了然，哪些职位的人员流动性大，哪些职位的人员应晋升或补充，都有了可规范操作的依据。人力资源部门依据公司的发展规划和职位需求，制定人力资源发展规划，可实施有效的招聘和人员配置。同时，由于各职位族、类均面向不同的人力资源市场，公司很容易搭建起规范的人力资源招聘和配置的操作平台，进行有效的人员招聘和合理配置。
