企业能力

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企业能力(Company Capacity)

　　企业能力指企业在日常经营管理活动中满足企业生存、成长和发展的系统方法和综合过程表现水平。是企业为完成既定的战略，所具备的资本和能力。

　　从企业经营的宏观方面来说，它包括企业发展战略规划能力、品牌运作及企业定位能力、资源获取能力、资源整合能力、价值链管理能力、关键核心竞争优势和能力等等；

　　从企业内部管理微观角度来看，它包括企业组织运作能力、指挥控制能力、战略分解与执行能力、综合管理能力等等；

　　从企业职能分配来看，它包括企业产品开发与设计能力、市场与客户服务能力、产品与服务提供能力、生产与品质保障能力、供应与物流管理能力、人力资源开发与利用能力、成本管控能力、品牌策划与运作能力、后勤保障支撑能力等等基础能力。

　　关于企业能力的起源和演化，也有不同的观点。

　　纳尔逊和温特(1982)把企业看作是路径依赖性知识基础的集合，通过长期“干中学”积累的企业知识嵌入一系列“惯例”中。企业是一个历史实体，生产性知识是内生的，是“干中学”的结果。企业是拥有异质性能力的实体，异质性能力是惯例和搜寻的函数。这些能力植根于组织的技能和惯例中，并作为组织的记忆为不断地实施生产性活动服务。这些组织的技能和知识具体体现了组织进行生产性活动的知识和能力。也就是说能力是嵌入惯例和“干中学”中积累的隐性经验的结果。

　　Grant(1996)认为，组织的惯例是在个人层次的知识和组织层次的能力间的一种联结。能力是分层级地进行组织的。高层级的能力结构上是跨职能的组合并由低层级能力构成，职能层级能力包含一个职能领域的特定的任务能力，在最基层属于个人专门的知识。因此，能力的起源是个人所拥有的知识。

　　Zollo和Winter(2002)认为，能力不仅是嵌入惯例和“干中学”中积累的隐性经验的结果，能力还是对组织结构和系统的有意投资以促使惯例和实践持续改进的结果。

　　Ethiraj等(2005)认为，能力是对资源的配置，能力难以复制且难以在要素市场获得，能力的演化不仅反映了通过 “干中学”努力的结果，而且还反映了在企业层次学习和取得进步方面主动投资的结果。

　　企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

　　(1)研发能力。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。

　　(2)生产管理能力。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。

　　(3)营销能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。

　　(4)财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹资金的能力。

　　(5)组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量：

　　①职能管理体系的任务分工；②岗位责任;③集权和分权的情况；④组织结构(直线职能、事业部等)；⑤管理层次和管理范围的匹配。

　　虽然企业能力是一个整体概念，但是在具体体现其作用时，还是可以分解的。按照不同的标准，企业能力可以分解为各种分项能力。

　　(1)按经营职能的标准划分。

　　决策能力：是企业适应经营环境制定企业经营方案的能力。在现代企业中，这部分能力主要由企业董事会成员及企业研究人员所拥有。

　　管理能力：是企业实施经营方案的能力。在现代企业中，这部分能力主要由企业管理人员所拥有。

　　监督能力：是企业监督正确决策和有效管理的能力，包括工作监督能力和产权监督能力。其中，工作监督能力由企业董事会成员所拥有；产权监督能力主要由企业监事会成员所拥有。

　　改善能力：是企业成员发现问题、提出问题并制订建议、改善方案的能力。一般由企业全体成员所拥有。

　　(2)按经营活动的标准划分。

　　可以分为战略经营能力、生产能力、供应能力、营销能力、人力资源开发能力、财务能力、合作能力、投资能力。

　　(3)按在经营过程中重要性划分。

　　可以分为核心能力和非核心能力。

　　要说明的一点是，以上这种分类只是相对的，因为这些分项能力不是彼此孤立的，而是相互关联，相互作用、相互融合的。我们只是为了更好地说明各项能力的含义，在理论上把它们独立出来作解释。

　　企业是能力的集合体。企业拥有和控制的各种能力具有不同的属性和维度、其中最基本的关键维度是“刚性”和”柔性”。

　　刚性主要是指企业自主技术的实力和水平。这里的技术首先包括狭义的研发技术和生产制造技术，其次也包括广义的市场营销技术和组织管理技术等。自主技术能力的刚性主要体现在: (1)它是以知识为基础的积累性学识，一般不能通过短期突击或买卖交易迅速获得，而是要经过较长时期的内部积累和学习的过程。而且，一种新技术，不同的企业掌握它往往需要大致相同的程序和时间。(2)它一旦形成并达到较高的水平，往往能够成为企业获取长期竞争优势的基础，具有稳健性；而当形势发生重大变化时，它也不容易很快地改变，具有“粘滞性”。(3）与柔性能力相比，它是企业向高层次发展的更加基本和必要的条件。

　　柔性主要是指企业对动态环境的有效反应和适应能力。这里的反应和适应既包括被动的响应，也包括主动的创新和影响环境。反应和适应能力的柔性主要体现在: (1)它的目的是与动荡多变的竞争环境相适应，这就决定了它本身也具有不固定性和可伸缩性。(2)它的形成方式、所需的时间和形成后的形态与水平在不同的企业间可有较大的差异。(3)与刚性能力的最终体现多是有形的产品或直观可测的“硬”的成果相比，柔性能力的最终体现多是无形的或难以直观测量的“软”的成果。

　　企业能力是一种知识性的系统能力，企业能力的形成只能建立在企业的系统学习经验基础上，是集体“于中学”的结晶，是特定企业个性化发展的长期积累的产物，它无法通过一次重大的技术发明或资源并购来实现跃进，形成过程也不呵能“压缩”和“突击”。

　　吴建南、李怀祖(1999)认为，形成企业能力要经过两个步骤：第一是开发或获得构成的技巧和技术，以组成特定的竞争能力——物质基础；第二是整合这些技巧和技术以形成竞争能力——发挥主观能动性。前者通过物质和精神的投人一般可以获得，后者是发挥主观能动性的问题，是关键所在。

　　企业能力的构建和培育，对于确立企业的市场领导地位和持续竞争优势是极为重要的。企业能力的构建和培育并非朝夕之功，而是一项复杂的系统工程，大致可以从以下几个步骤来考虑企业能力培育的战略决策。

　　第一，必须要了解什么是企业能力的组成要素；

　　第二，企业需要审视自身业务、现有资源与能力，以及市场竞争状况和发展趋势，独具慧眼地确定培育企业能力的战略意图，并保证该战略意图能被员工理解、认同和接受；

　　第三，将现有资源与企业能力的战略意图比较，然后依照企业能力和公司战略的要求来对资源进行重新配置，通过内部培育和外部获取的方式获取企业能力要素，弥补差距；

　　第四，将本企业所拥有的各种能力和资源与外部获取的各种能力和资源进行有机整合。形成全新的企业能力。

　　事实上，企业能力的根本体现就是如何整合企业特有的技术与技巧。正如哈梅尔与普拉哈拉德(1998)指出，企业能力是组织的集体学习，它强调协调多样化产品的技巧如何集成多种技术的同时，也强调工作的组织和价值的传递。

　　1.企业能力的组成要素

　　培育企业能力，首先必须了解什么是企业能力的组成要素，或者说什么是支撑企业能力的资源，从而将企业能力细化到具体的、可以付诸实施和操作的程度，这样有助于企业建立和形成真正的竞争优势。

　　企业能力的组成要素，主要包括四个方面：(1)领先于竞争对手的几项或多项先进技能，它既可以包括研究与开发中的技能，也可以包括生产、营销等方面的技术或技能；(2)领先于竞争对手的组织机制和管理系统，包括组织制度、关键流程和领导力等要素；(3)领先于竞争对手的企业文化和价值观等组织要素，这类要素有助于实现企业内部不同职能部门或不同经营单位之问的各种技能和知识的交流、转移、扩散、整合、协调和统一；(4)领先于竞争对手的员工和组织的学习能力与知识传递率。对于不同行业、规模和性质的企业来说，这四类要素的重要性与表现形式会有所不同。

　　2.企业能力战略意图的确定与沟通

　　以资源为基础的竞争优势理论认为，企业经营战略的关键在于培养和提升能使企业在未来市场中居于有利地位的企业能力。然而，企业能力的培育和提升绝非易事，甚至要准确描述和把握企业能力都不是一件容易的事情。因此，企业有必要首先站在战略的高度从长计议。企业需要内审自己所经营的业务、现有的资源和能力，外察市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别自身企业能力的战略发展方向，并界定构成企业能力的要素有哪些。

　　在确定企业能力战略意图时，如果将企业能力定义得过于狭窄或者过于宽泛，都可能使企业走入误区。如果将企业能力定义得过分狭窄或是拘泥与某个特定产品，可能会使企业丢掉真正有市场前景的产品研发能力。例如，3M公司并没有将自己的企业能力局限于透明胶带的制造与分销，而是聪明地把自己的企业能力扩展定义为：利用黏合剂解决问题，并提供解决方案。反之，如果将企业能力定义得过于宽泛，则可能导致企业好大喜功，盲目投资新的不擅长的领域。例如在20世纪70年代石油危机之后，许多西方石油公司都雄心勃勃地涉足新的领域，它们用尽可能宽泛的词语——如“寻找并开发能源”——来定义自己的企业能力，而且涉足许多与石油的勘探、冶炼稀土销售毫无关联的新领域，如太阳能和煤炭工业。到了80年代，这些公司不得不退出这些业务领域，重新专注于经过严格定义的企业能力的开发。

　　在确定企业能力的战略意图之后，还必须与企业内部员工、外部顾客和投资者等进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业能力战略能被清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动。

　　3.企业能力要素的内部培育与外部获取

　　在企业能力的战略管理过程中，企业应首先梳理和考察自己已经拥有的能力与资源，然后将现有资源和能力与为获取持续竞争优势而制定的企业能力的战略意图相比较，最后进行如何弥补差距的战略决策。弥补差距以培育和提升企业能力的基本途径可划分为两条：(1)内部培育：依照企业能力和公司战略的要求来对资源进行重新配置，建立内在的企业能力；(2)外部获取企业能力要素，包括与拥有互补优势的企业形成战略联盟，以及并购拥有某种企业所需要的专长或资源的企业。

　　(一)内部培育企业能力

　　企业能力的本质是以个体和组织为载体的具有企业特性的知识(Oliver，1997)。企业能力是植根于不断积累的企业知识技能之上的，并通过内部管理使其得以培育和巩固。内部培育又可分为两种途径：一是演化法，即在不影响相关员工从事日常工作的同时建立某些技能；二是孵化法，即组建独立的工作组专门从事核心竞争力的开发。

　　许多能力强的优秀大企业都积极推行通过独立开发来培育企业能力。独立开发是指在企业战略目标指导下，将注意力和内部资源集中在科研与产品开发等少最关键日标上，实现企业资源、知识和技能的最佳配鼹和有效利用，最终建立起强有力的企业能力。

　　企业能力的内部成长轨迹强调企业能力载体通过对知识的不断学习和积累，以增加组织内部具有独特性的、稀缺的、不可模仿的资源和能力，实现企业能力相对静态的量的扩张，到动态的质的飞跃，这是一个动态的台阶式跃进的过程。

　　内部培育企业能力的优点是稳健、有序、控制程度高，然而由于它更多地是依靠经验和知识的积累，因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，企业能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。

　　(二)外部获取企业能力要素

　　企业在培育和提升企业能力的过程中，必然会在所需要的各种要素或专长方面面临程度不同的贫乏，企业内部资源的约束使得通过内部培育建立企业能力是一个漫长的过程。相比之下，通过吸收“外来”资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。

　　一是外部并购，一些企业通过对拥有构建某种企业能力所需的要素(知识、能力和资源)的企业进行收购或合并，从而建立起某种企业能力的策略。它是通过产权交易迅速增强和获得企业能力的有效途径。综观西方著名大企业百年来的发展史，可以清楚地认识到，并购是促进企业能力培育和提升的重要途径。例如，1998年7月，德国大众汽车公司以4．3亿马克的价格签约并购英国劳斯莱斯汽擎公司，创造了外部并购以提高企业能力的范例(张新华、范宪，2002)。并购使德国大众汽车公司不仅拥有劳斯莱斯公司独特的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，而且大大缩短了开发周期，压缩了企业能力的培育时间，降低科技投入，规避市场风险，其注入巨资在英国本土建设新的生产线，又赢得了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了企业竞争力。

　　又如北方电讯(Nortel)公司1998年收购了Bay，也是利用Bay在互联网络领域的核心技术优势，使自己由单一的电信厂商向网络领域进军。

　　二是与拥有互补优势的企业或科研院所形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。战略联盟应该促进有效的组织学习从而提升自己的企业能力。例如，2000年5月，海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。

　　4.企业能力要素的内部整合

　　企业能力的根本体现之一就是如何整合企业特有的技能与知识。企业在通过外部获取方式获得优势资源或独特专长之后，并不会自动生成企业能力，也不意味着必然拥有竞争优势，必须将本企业内部所拥有的各种能力和资源与外部获取的各种能力和资源进行有机整合，这才是形成企业能力的关键。

　　具体而言，以获取企业能力要素为目的的并购涉及两个阶段、两个层次的基本问题：

　　第一，搜寻具有企业所需要的某种企业能力要素的企业作为并购目标并实施低成本并购，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源。遗憾的是，不少企业在现实的并购操作中，更多地关注并购的短期财务利益，没有将战略目标定位于尽快获取对企业能力的培育和提升有重要意义的资源和专长。大多数基于短期财务利益的并购，从长远发展看，对形成企业竞争优势并没有多少价值。丽短期内不具备明显盈利能力的并购对象却完全有可能包含某些建立企业能力所需要的重要要素。

　　第二，将本企业所拥有的能力和资源与被并购企业的能力和资源进行有机整合，形成企业能力。并购不意味着企业能力的自然建立。企业能力是由不同的竞争力要素有机整合而成的整体竞争实力，一组分散的技能、专长和竞争力要素都不成其为竞争力。比如企业通过并购获得某项技术无二的独树一帜的竞争要素，但只有与企业内部的其他资源进行有机整合，包括与经营管理子系统、企业文化子系统等方面的融合，才能使这种技术优势转化为企业的企业能力。所以，并购具有特殊知识或资源的企业，只是企业构建自身企业能力的第一步，关键在于并购之后围绕着企业能力培育和提升所进行的双方企业知识和资源系统的重新配置与有机整合，才能形成真正的企业能力。这有赖于企业的知识管理能力和对双方的企业文化进行整合的有效性。

　　如果将第一阶段比做“采购”的话，第二阶段就是“生产”，没有“生产”，“采购”过来的各种资源和能力要素就没有意义，而且会很快消失，所以，相比之下，这一阶段的工作更为重要。完成企业并购后，尤其要注意企业内部能力要素的重组和整合工作，以使潜在的竞争优势得以实现。

　　企业能力要素的整合，涉及企业内部管理几乎各个方面的具体问题，其实质都在于企业内部资源的优化配置。与传统管理观点稍有区别的是，以建立企业能力为目的的要素整合，更关注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场上二做得更好，而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。

　　企业的成长需要企业能力的支撑，有什么样的企业能力，就有什么样的企业成长，企业能力决定了企业成长的速度、方式和界限。一个企业只有具备了一定的企业能力，并且该企业能力有一个不断动态变化的过程，以适应外界环境的不断变化，企业才能够不断的动态成长。

　　(一)企业能力促进企业成长

　　彭罗斯在分析资源对成长的促进作用时指出企业对资源的利用幅度和强度是不一致的，这种不一致性产生了企业内在成长的动力。由于资源利用的不同步性，企业资源现时提供的生产性服务并未达到其最大值，这部分闲置的生产性服务形成了企业成长的内在基础和动力。企业如要充分利用这部分闲置的生产性服务，则必须进行市场和业务上的扩张，从而带来企业成长。但他这也只是从企业最基本的资源方面来说明企业的成长，难免有失偏颇。

　　我们知道资源本身不会引起企业的成长，它只提供了企业成长的可能，说到底，引起企业成长的根本在于企业能力有支持企业成长的可能。当企业现有能力能够满足企业维持现在经营与进一步发展的需要时，它就会促进企业的成长，这种促进企业成长的企业能力主要突出表现在企业家能力、企业管理能力和技术创新能力这三个能力方面。就是企业家要有企业成长的目标，企业的管理能够满足企业成长的需要，而技术创新能力为企业的发展提供途径。总体上看来，当企业能力达到一定的程度时，它就会带来企业的成长。

　　(二)企业能力限制企业成长

　　Wemerfelt在1989的论文中指出是企业的资源——包括物质性资源和人力资源——的短缺限制了企业可进入的市场选择及它希望获得的利润水平。但从根本上来看，还是由于该资源基础上的企业能力不足限制了企业的成长，主要表现在企业家能力与企业管理能力的缺乏。当企业的能力不能够适应市场环境的变化需求时，企业是不可能获得进一步的发展的。

　　企业在任何时刻总需要一定的企业能力以维持企业现有的经营，并期望获得保证今后企业扩张成长需要的潜在能力。当企业现有的能力任何一方面不能够满足企业成长的需要时，它就会限制企业的成长。例如，当企业家能力不足时，企业没有成长的动力。虽然此时企业可以通过从外界引入满足企业的成长需要的一定能力，如招募新的管理人员，来增加企业的成长潜力，但外部引入的能力与企业原油能力的整合需要一定的过程，且如果企业本身的能力不足的话，这种整合可能有不会有满意的结果，所有这些都会限制企业的成长。

　　在企业家能力、企业管理能力、技术创新能力和企业文化四个主要企业能力中，对企业成长限制的主要因素应该是企业管理能力。彭罗斯认为从长期看企业成长仅限于它的内部管理资源，这也从一个基础面反映了企业的管理能力可能是限制企业成长的主要因素。当企业的管理能力增长速度赶不上企业成长的增长速度时，企业的成长是不坚实的，其最终会轰然倒下。即企业管理能力既是成长的加速器同时也是成长的刹车。

　　(三)企业能力决定企业成长的方式

　　企业成长的方向取决于其所具备的内部资源、能力条件和外在环境所提供的市场机会。一般来说，企业的资源和能力(物质性资源和人力资源，以及在此基础上所形成的企业能力)决定了其所能生产的产品和所能提供的服务，因此在其成长扩张过程中所进人的市场与其原有的资源与能力密切相关。

　　有研究发现生产消费品的企业往往倾向于进入同类市场，企业更可能进入与其原有业务相关的产业，在生产产品的要素投入活动中，资源居于主导地位的企业更容易进行相关性的成长，而能力居于主导地位的企业则容易进行多元化的成长。究其原因，应该是对于一般的企业来说，由于其本身具备的企业能力与原有的业务密切相关，该企业能力只能支撑企业进行相关性的成长。当然，对于一些比较特殊的企业，由于其企业能力比较强大，足够企业选择进行多元化的成长模式。

　　更有研究用经验分析证明了企业资源与其成长方向存在着一定联系，即企业的资源在一定程度上影响甚至决定了企业成长的方式。我们知道，企业能力是建立在其资源基础上的，企业能力与企业资源密切相关，则企业能力与企业成长方向存在着一定联系。从根本上说，是企业能力一定程度上影响甚至决定了企业成长的方式。

　　成熟阶段企业能力案例研究

　　联想集团和Intel公司进人成熟期后，面临着种种危机，如发展速度缓慢、已有市场不断被竞争对手蚕食、赢利能力明显不足等。它们通过运用相应的能力策略使企业重新焕发了活力。在企业成熟期阶段，我们选取联想集团和Intel公司作为案例样本，研究它们在该阶段的能力模型。

　　一.联想集团案例研究

　　1．联想集团背景简介

　　联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，人选香港恒生指数成份股。联想在20世纪90年代以前是以贸易为主，处于求生存的阶段，90年代后期联想开始做PC，企业进入快速发展阶段，在1998年到2001年间销售收入年均增长67％。2001年以后，企业的发展速度开始减缓，2002年联想的销售收入从209亿港元下降到了202亿港元，下降了3.3％，企业步人成熟期。1999年联想在中国电子信息百强企业中雄居榜首，2002年跌到第3位，2003年联想回升到第2位。

　　2．联想集团战略管理能力研究(S)

　　联想从创办到现在已经20年了，但从近3年公司的业绩表现来看，联想交出的成绩单显然不尽如人意。2002年全年营业额202．3亿港元，只比上年增长5％；盈利11.75亿港元，纯利率仅为5.03％，距离“2003年达到600亿营业规模”的3年规划目标相差甚远。过去的3年中，联想的触角先后伸至互联网、移动通信、软件、合同制造等领域，却又纷纷碰壁甚至天折。

　　2004年2月18日，联想对自己作了全面的反思。首要的问题归结为对于形势的过分乐观，杨元庆说“当年很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确地预知之后泡沫破灭、增速的放缓和调整。”

　　其次是对可能发生的市场变化估计不足。在对行业整体形势做出错误判断之后，联想还忽略了一个重要的竞争对手——戴尔，戴尔刚刚进人中国市场时，PC直销模式在中国还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食了国内市场，动摇了联想的根基。

　　再次，对多元化发展的复杂性估计不足。与两大错误判断同时，联想还在这个阶段迷失在跑马圈地的路上，杨元庆说“我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的复杂性估计不足，我们的业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。”

　　针对以上问题，联想在3个方面进行了战略变革。

　　首先，进行战略收缩，专著“一类业务”。重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC(个人电脑)及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等这些业务。同时，以手机为代表的移动通信设备则为二类业务。而前两年所提出的包括“IT服务”、“互联网产品”之类的新战略已经暂时性地退却到了“第三类业务”中。联想更加关注核心业务和重点发展的业务，保证资源投人与业务重点相匹配。

　　其次，引入直销模式，抗衡戴尔。联想集团新的营销模式被业界指为“直销+分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销和客户营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式(分销)。

　　再次，借国际化摆脱微利困境。杨元庆把海外业务的拓展提上相当重要的位置，将加大海外业务及一些新业务的开拓和整合。但自联想2003年更换企业标识进军国际化之后，其海外拓展鲜有明确动作，据悉原负责企业IT群组的高级副总裁乔松将被任命为开辟海外业务的负责人。

　　经过战略变革之后，联想集团在香港公布了2004--2005财年第一季度(2004年4月1日至2004年6月30日)业绩，整体营业额为58．78亿港元，较去年同期上升10％，纯利大幅度增加21．1％，超出市场预期。这意味着2004年以来联想战略调整和业务变革初显成效。

　　二.Intel公司案例研究

　　1.背景简介

　　Intel公司创立于1969年，是当今世界上最大的计算机芯片生产商。然而在1985年之前，Intel的主要产品并不是CPU，而是电脑存储芯片，也就是今天所说的电脑内存。Intel是存储芯片的开发者，在20世纪70年代，Intel在计算机存储芯片领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率近乎100％。但是到了20世纪80年代，日本公司进行模仿生产，不但在技术上与Intel不相上下，生产效率高，而且成本低于Intel。随着存储芯片市场的成熟及竞争的日益激烈，Intel的市场份额受到挑战，发展速度逐渐缓慢，进入成熟阶段。当时Intel的CEO安德鲁·格罗夫在详细地分析市场形势和公司现状后，毅然选择了放弃存储芯片市场，对Intel进行战略变革。事实证明他的选择是正确的，Intel通过战略变革重新焕发了活力，避免了公司的衰退。

　　2．Intel的战略管理能力研究(S)

　　从1969年创立，到20世纪70年代中期成为世界知名的大公司，Intel创造了企业发展的神话，而这个神话的主角就是小小的存储芯片，它也曾经是公司最主要的利润来源。但是随着日本制造存储芯片的出现，Intel的产品在竞争中逐渐处于劣势，大部分市场被日本产品瓜分。此时，Intel面临着两条路：一条路是坚持原来的战略，和日本公司在存储芯片市场上一争高下或者与日本厂商协商妥协；另一条路是进行战略变革，退出存储芯片市场，开发新产品。

　　最终Intel选择了第二条路，退出存储芯片市场。这一决策在公司内部激起了轩然大波，毕竟是存储芯片带给了Intel辉煌的业绩。有的员工不甘心就这样放弃自己的支柱产品，有的对公司未来发展方向充满了疑问，有的要坚持和日本公司一决高下。但Intel在安德鲁，格罗夫的带领下顶住了各种压力，坚持进行公司的战略变革，并最终选择了放弃存储芯片市场，将更大的资源投入到计算机微处理器开发和销售中去。

　　在今天看来，Intel选择进入微处理器市场是完全正确的，但是在当时却存在很大风险。虽然早在1971年，Intel就开发出第一块计算机微处理器——4004，但是在接下来很长一段时间内，存储芯片才是公司真正花大力气开发的产品，微处理器不是很受重视，前景也不是很明显。偶然的一个机会，Intel接受了一份为日本尼康计算器公司生产芯片的订单。在这宗业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置人任何一种设备之中，而并不仅限于计算器。但是尼康公司对这种新产品不感兴趣。格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值，他在谈判中宣称，如果尼康放弃对这个芯片的使用权，那么他们可以得到6万美元的补偿金。尼康的代表仅仅思考了一分钟就爽快地同意了。事实证明，格罗夫的战略眼光是非常正确的，Intel凭借微处理器实现了公司的第二次发展。试想如果Intel仍然沿着原来的路走下去，和日本公司进行正面交锋，那么Intel肯定已经成为人们的回忆，而不会是今天我们看到的Intel。

　　公司进入成熟期后面临着竞争危机。在市场上，由于公司的产品和竞争对手的相比差异性缩小，甚至在质量和价格上与对手相比处于劣势，那么公司只能进行战略变革，否则不仅会降低利润空间，还有可能失去已有的市场，最终走向衰退或死亡。Inte~通过正确的战略变革，不但避免了衰退破产的厄运，而且又走上了快速发展之路。

　　三.成熟阶段企业能力组合小结

　　企业进入成熟期，企业有较为稳定的主营业务，产品销售额保持在较为稳定的水平上，但是增长速度逐渐变缓，市场趋于饱和。此时，战略变革能力在该阶段占主导地位，因此，构筑能够优化企业组织结构、培育和加强企业竞争能力的战略变革能力是该阶段的核心。经过强化企业前期所形成的企业家能力、盈利模式运作能力、制度规范能力，以及本阶段的战略变革能力所形成的合力——竞争能力决定了企业竞争优势的强弱。联想与Intel的战略变革能力案例研究小结如表1所示。