企业研究开发能力
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所谓企业研究开发能力，是指企业能否在掌握现有科学技术知识的基础上，把握市场需求，找到问题，确定选题，并组织人力物力，去解决问题的能力。它是创新资源投入积累的结果。
对于引进技术而言，可以把消化吸收后的创新活动视为研究开发活动，相应地把消化吸收后的再创新能力作为研究开发能力的衡量指标之一。
企业研究开发能力从研究方向看包括：
（1）基础研究能力
（2）应用研究能力
（3）开发研究能力。
企业研究开发能力的评价指标[1]
- 科研与开发投入占总收入比例；
- 研究与开发人员占总人员比例；
- 引进技术设备的消化吸收能力与引进技术设备投入之比例；
- 科研成果转化率。
我国中小企业研究开发能力低，其表现有:
①研究开发机构不健全，而且主要以开发活动为主，研究活动甚少。
②装备和手段落后，普遍缺乏先进的技术设备仪器和必要的辅助设施。
③研究开发人才不足。
国外有竞争力的企业从事研究开发的科技人员一般占员工比例的10—20%，而我国科技人员占职工总数的比例远远低于这个数。
④尚未建立有效的创新体系。
由于缺乏基础科学、大学、风险资本、技术创新等之间的联系，因此不能有效地将科技成果转化为能推向市场的商业产品。
1、加强研究开发机构建设计划与措施。
2、增强技术研究开发能力计划与措施。
3、加大研究开发投入力度。
4、创新人才队伍建设计划与措施。
6、完善创新机制。
跨国公司的投资对我国企业研发能力的影响[2]
从经济长期发展的眼光来看，跨国公司对东道国最重要的影响，是他们对当地民族工业技术进步的作用。除了在合资企业形式中当地合资伙伴不同程度地获得先进技术的积累以外，外国直接投资还以各种不同的形式直接或间接地影响当地企业的技术更新过程。大部分学者通常认为，跨国公司的研发性投资有助于东道国企业提高自己的研发动机和能力。
一方面，这种投资会加剧国内产品市场的竞争，在这种压力下，当地厂商有积极性去进行产品的开发和研究；同时，跨国公司的研发性投资会引起新产品的示范作用，引导国内企业竞相模仿和创新。
另一方面，会存在技术外溢效应，使国内R&D效率提高。一是由于产业上下游的扩散推动作用，跨国公司对我国配套企业产品技术上的要求会促使国内企业有研发动机；二是由于技术开发的当地化，对当地职员的培训等大大增加了技术外溢的可能性。还有些学者认为跨国公司为保持其核心竞争力，把其核心技术严格控制在公司总部，因而技术外溢效应很小。不论争论如何，东道国企业面对跨国公司进入导致日益竞争激烈的市场是否会加大R&D投入，这需要正式的理论论证或实证研究。在这方面，国内学者研究较少。蒋殿春从外国厂商到我国市场出口和外国厂商改为到我国直接投资与本地厂商竞争的一个二阶段博弈模型中，分析了跨国公司参与国内竞争对国内企业R&D动机和R&D融资能力的影响，结论是在大多数情况下，外国跨国公司的涌入会降低国内企业的R&D的边际价值，进而弱化后者的R&D投资动机。
同样的，往往会恶化国内企业的R&D融资能力，特别是，国内企业在采用内源融资和商业银行贷款进行R&D投入时，如果跨国公司在研发第一时段采取掠夺性定价或掠夺性营销等非价格手段压低国内厂商研发初期的利润，则会压低后者在期末时的资产致使投资净利润
时，恶化后者的借款地位，迫使后者放弃R&D投资。柴正猛、张岩贵认为，研发不仅仅是投资行为，而且是一种融资行为。他们建立了博弈模型，研究了融资受限的国内企业与内源融资跨国公司间的R&D竞争。其结论之一是，与内源融资跨国子公司相比，资金受银行契约约束的国内企业将极大减少研发投入。
从上述内容可以看出，尽管国内厂商面对跨国公司的投资，特别是研发性投资，会降低研发动机，但存在的研发动机是否转化为实际的R&D投资还取决于厂商的融资能力。蒋殿春、柴正猛和张岩贵都仅仅从国内银行提供的债权融资角度分析其对国内厂商的R&D投资的影响，得出的结论都是国内企业在这种情况下会减少研发投入。可见，融资能力强弱是制约企业R&D的一个重要因素。所以，国内企业应该充分利用各种渠道融通资金，为其研究开发提供强有力的资金保证，使其能与跨国公司相竞争。
由于研发能力往往难以直接量化，为了能对研发能力采取一个较为客观的评价，对研发能力的评价，指的是高技术企业的一名研发人员对公司研发能力的各个表征变量做出的主观总体评价。不难看出，这主要是一种定性的评价，而且这种评价主要是基于目前国外较为常用的从基础信息多重来源之间的互补进行绩效评价的“360度考评法”。
根据高技术企业高投入、高风险、高收益的特点，本论文用企业研发的市场敏锐度、企业的创新能力、企业的研发管理水平这三方面来表征高技术企业的研发能力。为了便于测量，将这三个方面再进行具体的操作化。
1）研发的市场敏锐度。是指高技术企业根据行业发展动态以及市场环境的变化，正确选择研发项目的能力。在市场竞争竞争越来越激烈的今天，敏锐的市场嗅觉和良好的项目选择能力不仅体现了高技术企业的研发能力，还拉动着整个研发活动的开展，影响着公司的战略，甚至能决定企业的生死存亡，因此高技术企业研发的市场敏锐度是其研发能力的重要组成部分。在本研究中将该项指标具体操作化为受调查者认为当市场环境发生变化时，所在企业的研发活动所作出的反应。
2）企业的创新能力。高技术企业的创新能力包括模仿创新能力和自主创新能力两类。企业所拥有的技术创新能力不同，相应的创新形式也就不一样。在本研究中将该项指标具体操作化为公司对同行业中新产品的模仿改进能力、公司选择现有技术解决自身实际问题的能力、公司近两年申请的专利总数在同行业中的排名情况等变量。
3）企业的研发管理水平实际上，高技术企业的研发能力是其内部研发管理水平的最终体现。也就是说，高技术企业的研发管理水平的高低决定着其研发能力的高低。该项指标具体操作化为研发人员对所在企业研发管理水平的总体评价、对公司研发项目管理水平的总体评价等问题。
根据以上统计分析的结果，为了帮助高技术企业的管理者在实际工作更有效地进行研发管理，建立了高技术企业研发能力与项目组心理及行为相关关系模型，如下图所示。在图中，进入模型的四个变量对企业研发能力有显著影响。箭头上的数值表示相应的变量对企业研发能力的标准回归系数，系数的数值越大，表明变量对企业研发能力的影响越大。
- 一、建立健全科学的人力资源管理体系
研发个体的心理与行为与高技术企业的研发能力存在着因果关系，研发个体心理与行为变量的变化能引起高技术企业研发能力同方向变化，这是因为研发人员既是组成企业研发部门的基本单位，又是影响企业研发能力的决定因素。
因此，建立健全合理的人力资源管理体系，对研发人员进行科学管理就显得尤为重要。
根据人力资源管理的基本原则，结合高技术企业的实际情况，从定岗定编、人员测评、人员考核、人员激励以及人员培训这五个基本流程进行说明。
- 1.定岗定编
（1）工作分析。在定岗定编时，管理者首先要做好工作分析，工作分析是对研发部门各岗位的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。根据本次调查研究发现，调查对象认为研发人员应具备的基本要求依次是精通专业知识（47.0%）、具备发现问题的能力（27.9%）、具备经常提出新构想的能力（13.7%）。另外，有42.6%的受调查者认为，专业知识精深又不墨守成规是富有成效的研发人员应具备的首要条件；有25.7%的受调查者认为有较好的沟通技巧处于第二位；有27.3%的受调查者认为有较好的沟通技巧处于第三位。因此在岗位说明书中，应将专业知识、经常提出新构想列为必要的知识和技能，将良好的沟通技能列为辅助的技能和要求。好的岗位说明书不仅对人员招聘和考核有较强的指导意义，对在岗的研发人员也有提醒作用。
（2）确定项目组规模。管理学的原理告诉我们，相对于工作量，项目组的人数过多或过少都不行。人数过多一方面会导致人浮于事的现象，会降低整个项目组的工作效率，另一方面人数过多还会使研发人员的互动减少，从而降低个体的工作满意度。人数过少会降低研发任务的完成质量，也会导致每个研发人员的工作压力过重。因此，项目组组长必须注意保持合理的项目组规模。建议项目组长在确定项目组规模前，先对项目组成员的工作饱满度进行测量。如果项目组每个成员的工作量都过于饱满，则需要添加人员；如果大部分人员的工作量不够饱满，就要考虑减少人员。统计结果显示，高技术企业项目组规模为3-5人的比例最大（占42.6%），项目组规模在8人以下的占大多数（69.9%），项目组规模在9-12人的比例最小（占12.0%）。也就是说，小型的项目组在高技术企业中占主流，但是针对不同的企业，项目组规模是有区别的，需要管理者按照以上原则来确定。
- 2.研发人员测评
人员测评的目的是考察在岗研发人员的综合素质与岗位是否匹配。根据统计分析结果，我们知道研发工作需要研发人员具备解决问题的能力、专业水平、团队意识和沟通技巧、风险精神，但这些方面不便于直接测量，应首先将其操作化为可以测量的变量。
其中，专业知识可以通过学历和专门的考试来测量，团队意识和沟通技巧可以操作化为上级、同事和下级的评价，解决问题的能力可以通过研发人员的研发绩效和其针对工作的建议书来测量，风险精神可以通过面试以及上级、同事和下级的评价来测量。管理者可以将以上这些便于测量的变量设计成一个合理的体系，对在岗的研发人员逐个测评，将不合格的研发人员转岗或进行培训，以保证合理的项目组结构。
- 3.研发人员考核
接下来的人员考核是考察在岗的研发人员履行岗位职责的情况，目的是为奖励、晋升和淘汰提供依据。成功的人员考核工作还能起到激励和导向的作用，引导研发人员不断提高自身研发能力，做出符合组织目标的绩效，并做出符合组织利益的个人发展规划。考核工作的基本程序就是对照事先制定好的考核标准对每个研发人员进行打分，然后根据得分情况确定研发人员的工资和奖金，确定是否提拔或淘汰。考核工作的难点就是标准的制定和考核方式的确定。
由于研发工作具有探索性、创造性、风险性、个体性、集体性与社会性等特点，其过程是较难监控的，因此对研发人员的考核就要以目标考核为主，过程考核为辅。在制定具体的考核细则时，要结合岗位说明书的内容，将项目组的目标作为主要内容，这样可以引导项目组成员逐步形成与项目组一致的个人目标，从而提升企业研发能力。在确定考核方式时，由谁进行考核是关键，为了提高对研发人员考核的公正性，建议采取由项目组长、同事以及下级参加的全方位考核。由于是以目标考核为主，项目组长的考核结果可以占较大权重。考核频率应根据企业的实际情况来制定，一般说来，对于需要密切关注研发动态的企业来说，考核频率较高。
对研发人员进行考核是否有效，还取决于对考核结果是否兑现。对于考核合格和优秀的研发人员，应兑现工资和奖金，并将考核结果作为晋升的依据，对考核不合格的研发人员，要扣发工资，对公司造成重大损失的，要予以罚款和处分。
- 4.研发人员激励
对研发人员的激励措施不仅包括有形的物质报酬，还包括无形的报酬。统计分析数据表明，研发人员期望得到的回报依次为：专业知识增加（25.7%）、物质报酬（24.0%）、工作成果得到认可（23.0%）。研发人员期望专业知识的增加要求管理者要给研究开发人员以“继续教育投资”。因为“个人拥有的知识量”代表着研究开发人员“个人拥有的资本量”。迫于生存、竞争的压力和发展的欲望，研究开发人员必然会更多地关心自己的知识更新与积累。物质报酬主要表现为工资、奖金、汽车、房子等形式，管理者在确定给研发人员的物质报酬时，要遵循按劳付酬原则、遵循市场规律，保障研究开发人员获得等量于个人贡献的个人收益。至于公不公开应该视企业的具体情况而定。
除了物质报酬之外，还要承认研究开发人员对个人创造的知识性资产的所有权，要承认职务研究开发成果应由个人与企业“共同占有”。这既是保障“研究开发人员获得等量于个人贡献的个人收益”的基础，也是体现个人贡献差异的一个尺度。对研发人员的工作认可方式还包括职务晋升等，管理者应该根据研发岗位的需要，以及研发人员的综合素质，考虑将合适的人员进行晋升。
- 5.研发人员培训
由统计分析结果可知，研发人员最希望得到的回报就是专业知识增加，研发人员对研发工作感兴趣的主要原因就是知识能够得到更新，那么高技术企业做好了对研发人员的培训工作，就能较大地调动其工作积极性，从而促进企业研发能力的提高。实际上，要做好这项工作，选择合适的培训内容、确定有效的培训方式都很重要。根据统计分析结果，作者认为培训至少应包括如下内容：专业知识、行业发展动态和研发信息、市场意识的培养。据了解，研发人员的一个普遍问题是“开发自己喜欢的产品”。由于开发人员的喜好，盲目的求新求变，往往造成的产品稳定性问题、采购问题、生产问题、维护问题等诸多问题。这要求开发人员以客户为导向，从传统的成果负责转向对产品和产品商业化负责，在产品设计阶段构建产品的质量、成本和服务优势。至于培训的方式，可以比较灵活，既可以是集中培训，又可以是派研发人员出去参加学术会议；既可以是请培训师来讲，也可以是研发人员互相研讨，需要根据企业的培训政策、预算等因素来确定。
- 二、提高项目组的管理水平
研发项目组的心理与行为与高技术企业的研发能力存在着因果关系，研发项目组的心理与行为变量的变化能引起高技术企业研发能力同方向变化，因此提高项目组的管理水平，促使项目组的心理与行为变量向好的方向发展，对提高企业研发能力有较大的促进作用。
- 1.项目组科学管理的特征
据有关调查表明，虽然大多数高技术企业的研发任务都是由项目组来承担，但是这些项目组的管理方式还带有浓厚的部门管理的色彩，离科学的项目管理方式还有一定的距离。科学的项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
研发项目的特点表明它所需要的管理及其管理办法与一般作业管理不同，一般的作业管理只须对效率和质量进行考核，并注重将当前的情况与前期进行比较。在典型的项目管理环境中，尽管一般的办法也适用，但管理结构须以任务定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术和风险进行管理。
- 2.研发项目成功的要素
实践表明，项目成功的要素包括项目目标、项目人员、来自上级的支持、资源、沟通和控制，这些对高技术企业的项目组同样适用。
首先，研发项目的目标必须在项目计划书中得到明确的界定，而且在项目进行的过程中要保留和对照。
其次，项目成功还要求项目组长和项目组成员都是胜任的。还有，研发项目所需的资金、时间、材料和人员等资源必须在项目需要时是充足的，高级管理层的支持对研发项目的成功也很重要。
最后，要获得研发项目的成功，项目组长和高级管理层之间，项目组长和组员之间，以及组员和组员之间必须有畅通的沟通渠道。
- 3.研发项目组长的职责
由于项目管理是以项目组长负责制为基础的目标管理，项目组长胜任与否对项目的成功非常重要。首先项目组长必须明确自己应该管些什么，实际上，对于高技术企业，研发项目组长的管理内容包括：预测和计划、配备人员、汇报和联络、恰当的运用工具、管理和整合工作、管理变革。
（1）预测和计划。项目组长或者他手下的人员必须收集关于下列事情的信息：项目组需要做什么以及如何去组织项目；项目花费多少钱和多长时间。成果是一个项目计划和一个项目预算。
（2）配备人员。如本论文前面所述，良好的项目组成员构成对企业研发能力是有促进作用的。因此，项目组长的技能在于将符合项目组要求的，知识、能力和个性互补的研发人员配备成一个工作团队，激励他们，管理他们间的冲突以及确保他们之间良好的沟通。
（3）汇报和联络。项目组长是项目的代言人。与企业高级管理层、委托人以及对项目有贡献的任何人联络是他的工作。
（4）恰当的运用工具。有些工具可以帮助管理和控制项目以及从事预测和汇报工作，比如project 2000。项目组长必须选择研发工作所需要的合适工具来使管理工作更有效。
（5）管理和整合工作。一旦项目开始运作，项目组长就要检查已做好的工作，控制正在进行的工作以及预测将要开始的工作。并努力整合项目组内部以及项目组与组织内其他团体之间的关系，完成项目目标。
（6）管理变革。项目组长必须意识到，只有极少的项目恰好按照最初的计划结束，对计划进行修改的问题随时可能会出现。修改可能是短期的（例如由于某种必要的实验原料缺乏造成一项特别的实验被延误），也可能是长期的。当项目委托人对他们在项目完成时收到的产品有更多了解时，他们或许要修改其要求。为了应对以上变化，项目组长必须在项目开始前就制定记录、预测变革的措施和应变方案，以保证研发项目的顺利进行。
- 三、培育有助创新的企业文化
高技术企业要获得持续的发展，必须成为技术创新的主体，必须培育积极创新的企业文化予以支撑。创新的企业应该体现在负责人的创新意识上，应该体现在研发人员能创造性的开展工作上，应该与每一位员工息息相关。管理者要应用相关的策略予以培育和固化。
管理者应在企业内建立鼓励创新和交流的机制。企业应鼓励开发人员不断提出产品创意，不管这些创意是否会被采纳。企业可以建立搜集这些创意的渠道，并对它们进行评审，识别产品开发的机会。产品开发中的创新意识要得到鼓励，但这种创新必须是能带来附加价值的创新，而不是一味地求新求变，如果增加了一项无用或者根本很少用的功能，反而是增加了成本。
内部和外部的交流对提高开发人员的创造性都是非常必要的。企业可以在内部网（Intranet）上，开辟了有关技术开发、产品开发和技术支援的论坛，使研发人员和技术人员随时可以上网进行交流和探讨。企业还应建立开发人员与市场和顾客沟通和交流的渠道，并确保其运作通畅。
