中外合资经营企业

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中外合资经营企业（Chinese-foreign Equity Joint Ventures）

　　1.中外合资经营企业亦称股权式合营企业。它是外国公司、企业和其他经济组织或个人同中国的公司、企业或其他经济组织在中国境内共同投资举办的企业。其特点是合营各方共同投资、共同经营、按各自的出资比例共担风险、共负盈亏。各方出资折算成一定的出资比例，外国合营者的出资比例一般不低于25%。

　　2. 中外合资经营企业的特征：(1)合营企业主体一方为中国的公司企业或其他经济组织；另一方为外国的公司企业或其他经济组织和个人。(2)在中国境内，按中国法律规定取得法人资格，为中国法人。必须遵守中国法律、法规。(3)是有限责任公司。(4)合营各方遵照平等互利原则，共同出资、共同经营、按各方注册资本比例分享利润、分担风险和亏损。

　　《中外合资经营企业法实施条例》第2条规定：“依照《中外合资经营企业法》批准在中国境内设立的中外合资经营企业是中国的法人，受中国法律的管辖和保护。”《关于设立外商投资股份有限公司若干问题的暂行规定》第2条也规定：外商投资股份有限公司是企业法人。

　　1、中外合资经营企业是具有民事权利能力和民事行为能力的企业法人

　　中外合资经营企业作为企业法人，具备中国《民法通则》第37条规定的法人条件，《民法通则》规定的法人应当具备的条件有4项：依法成立；有必要的财产或者经费；有自己的名称、组织机构和场所；能够独立承担民事责任。中外合资经营企业是依照中国法律规定的程序、经中国政府批准，在工商行政管理机关登记注册成立的经济组织；有与中外投资者的财产相独立的自有资产；有经核定的名称和固定的经营场所，并设立有相应的组织机构；对外能以自己的名义从事民事活动，享有权利和履行义务，可以自己的名义起诉或应诉，对其生产经营行为而遭爱的亏损能以自己的资产独立承担财产责任。可见，中外合资经营企业不仅是一个经济实体，而且还是一个法律实体。

　　2、中外合资经营企业是具有中国国籍的企业法人

　　中外合资经营企业依中国法律而设立，其章程登记地、营业中心地、管理中心地均在中国境内，《中外合资经营企业法实施条例》将其界定为“中国的法人”是完全合理的。中外合资经营企业是中国的法人，意味着中外合资经营企业具有中国的国籍，据此，中国政府对之既可行使属地管辖权，又可行使属人管辖权，这就要求中外合资经营企业的怕有活动都必须遵守中国的法律，其在中国境外设立的分支机构及其营业活动均须服从中国法律的管辖，当然，作为中国的法人，中外合资经营企业的合法权益也受中国法律的保护。

　　中外合资经营企业作为中国法人，与中国境内的各类民事活动的主体之间的关系，以及与其他外商投资企业的关系，是国内各平等民事主体之间的关系，而不是涉外的民事关系。

　　(一)合资有限公司的设立概述

　　1.合资有限公司设立的审批制度 　　

　　我国像世界上许多国家一样，对外国投资者到本国设立公司实行审批制度，只有经政府审批机构审查批准后，公司才能设立。

　　2.允许设立合资有限公司的行业

　　在我国，根据有关外商投资的法律规定和产业政策的要求，也特将外商投资项目分为鼓励、允许、限制和禁止四类。国家计划委员会会同国务院有关部门根据法律和法规的规定以及国家经济技术发展情况，定期编制和适时修订《外商投资产业指导目录》，经国务院批准后公布。

　　3.设立合资有限公司的条件

　　(1)可予批准设立的条件

　　我国《中外合资经营企业法实施条例》规定：申请设立的合资有限公司应注重经济效益，符合相关要求我国　《中外合作经营企业》末具体规定合作有限公司可予设立的条件。设立外资有限公司必须具体以下条件之一；采用先进技术；产品全部或大部分出口。

　　(2)不予批准的条件

　　有下列情形之一的，不予批准设立合资有限公司或外资有限公司：

　　①损害国家主权或者社会公共利益的；

　　②危害国家安全的；

　　③可能对环境造成污染损害的；

　　④不符合中国国民经济发展要求的；

　　⑤违反中国法律、法人的。

　　此外，中外投资者签订的协议、合同、章程显属不公平，损害合资一方权益，也不予批准。

　　(二)合资有限公司的设立

　　1.设立合资有限公司的审批机构

　　我国《中外合资经营企业法实施条例》第8条规定："在中国境内设立合营企业，必须经中华人民共和国对外经济贸易部(以下简称对外经济贸易部)审查批准。批准后，由对外经济贸易部发给批准证书。凡具备一定条件的，对外经济贸易部得委托有关的省、自治区、直辖市人民政府或国务院有关部、局(以下简称"委托机构")审批。"

　　2.设立合资有限公司的程序

　　根据我国《中外合资经营企业法实施条例》第9条的规定，设立合资有限公司应按下列程序办理：

　　(1)呈报项目建议书和初步可行性研究报告

　　(2)签订合资有限公司协议、合同，制定合资有限公司章程 　　

　　合资有限公司协议是指合营各方对设立合资有限公司的某些要点和原则达成一致意见而订立的文件。合资有限公司协议是指合营各方对设立合资有限公司，就相互权利、义务关系达成一致意见而订立的文件。合资有限责任公司章程是按照合资有限公司合同规定的原则，经合营各方一致同意，规定合资有限公司的宗旨、组织原则和经营管理方法等事项的文件。

　　(3)向审批机构报送正式文件

　　申请设立合资有限公司，由中国合营者负责向审批机构报送下列正式文件：

　　①设立合资有限公司的申请书；

　　②合营各方共同编制的可行性研究报告；

　　③由合营各方授权代表签署的合营有限公司协议、合同和章程；

　　④由合营各方委派的合营公司董事长、副董事长、董事人选名单；

　　⑤中国合营者的企业主管部门和合营公司所在的省、自治区、直辖市人民政府对设立合营公司签署的意见。

　　(4)审批机构审批审批机构自接到上述报送的全部文件之日起，3个月内决定批准或不批准。

　　3.合资有限公司的登记

　　合资有限公司经批准后，应在收到批准证书1个月内，向中华人民共和国工商行政管理局登记。

　　1.合营企业协议是指合营各方对设立合营企业的某些要点和原则达成的一致意见所订立的文件。

　　2.合营企业合同是指合营各方为设立合营企业就相互权利、义务关系达成一致意见而订立的文件。协议应以合同为准。

　　3.合营企业章程是指规定合营企业的宗旨、组织原则和经营管理方法等事项的文件。合同是制订章程的基础。

　　1. 合营企业的资本是由注册资本和借人资本构成。两者之和为投资总额。

　　(1)合营企业的注册资本是指记载在合营企业合同、章程上并经有关主管机关核准登记的合营各方认缴的出资额之和。在注册资本中，外方合营者的投资比例一般不得低于25%，上限则无规定。

　　(2)合营企业的借入资本是指合营企业在注册资本达不到投资总额需要的情况下，以合营企业名义借入的资金。

　　(3)合营企业的投资总额是指按照合营企业合同、章程规定的生产规模需要投人的基本建设资金和生产流动资金的总和。合营企业的注册资本与投资总额之间应依法保持适当比例关系。

　　2.合营企业为有限责任公司。

　　各方的出资方式包括现金、实物和工业产权。中方合营者可以场地使用权出资。现金投资由合营各方在合同中约定。实物投资一般指机器、设备、厂房、物资等。工业产权和专有技术投资必须符合法律规定条件并提供有关资料。场地使用权投资时的作价应与同类场地使用权应缴纳的使用费相同。合营各方应按期缴清各自出资额。在合营期内不得减少注册资本。注册资本可以转让。转让的条件。

　　合营企业设立董事会，它是合营企业的最高权力机构，中外各方均可担任董事长。董事长是合营企业法定代表人。合营企业设经营管理机构，总经理由董事长聘请，也可由董事长兼任,负责组织领导日常经营管理工作。合营企业依法建立工会组织。

　　合营企业有权制定生产经营计划，享有物资采购自主权，企业产品可出口，属于申国急需的或中国需要进口的，可在国内市场销售为主。合营企业税后利润分配原则是:首先提取储备基金、职工奖励和福利基金、企业发展基金。扣除三项基金后的利润，可按合营各方出资比例分配。

　　合营企业的期限是指合营企业自依法成立之日起到合营期满为止的存续时间。合营各方应依法在合同中约定合营期限的行业:(1)服务行业。(2)从事土地开发及经营房地产的。(3)从事资源勘查开发的。(4)国家规定限制投资项目的。(5)国家其他法律法规规定需要约定期限的。其他行业合营各方可以在合同中约定期限或不约定期限。期限按原规定一般项目为10年至30年,最长的可到50年。经国务院特批的可在50年以上。期限界满的经合营各方同意可以延长，在期限届满前6个月向原审批机关报批。

　　合营企业终止的情况。合营企业解散应进行清算清偿债务后的剩余财产按出资比例分配。

　　争议首先应通过协商和调解解决。如达不成协议可根据事前或事后达成的书面仲裁协议提请仲裁，无仲裁协议,任何一方均可向法院起诉。

　　事实上，在1986年以前合资企业是中国吸引外商直接投资的唯一途径。中外合资企业在20多年的发展过程中，确实也体现了其自身的优势和特点。对于外方投资者来说，合资经营减少或避免了政治风险和投资风险，可以享受优惠待遇尤其是优惠税率，外方可以通过当地合营者了解中国的政治、社会、经济、文化等情况，有利于增长商业及经营知识，提高商业信誉，还可以通过当地渠道，取得财政信贷，资金融通，物资供应，产品销售等方便。

　　对于中方投资者来说，合资经营可以引进先进技术和设备，发展新技术，促进企业的技术改进和产品升级换代，可以利用外国投资者的国际销售网，开拓国际市场，扩大出口创汇，可以学习国外先进的管理经验，提高国内管理人员的管理水平。但合资企业又是一种内部冲突水平比较高的特殊的企业形式，由于中外合作双方可能来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。

　　这一点可以从我国的经验数据中得到证实。数字表明，中国的合资企业里中外方合作顺利的不足30％，有70％的合资企业因为这样或那样的原因“婚姻不和谐”。外国公司对被迫与效率低下的中国国有公司分享运营控制权已感到厌倦，因此越来越多的外国公司摒弃合资企业模式，而倾向于独资运营业务。

　　例一：1980年瑞士Sehindler电梯公司建立的中国第一家工业合资企业，2002年2月收购了其合资企业的合作伙伴，使历史悠久的中国迅达电梯有限公司成为其全资拥有的子公司；

　　例二：2000年9月10日，北京日化二厂向外界正式宣布：已经与宝洁(中国)有限公司达成协议，提前终止“熊猫”商标的使用合同，收回合资使用已届6年的“熊猫”品牌。而在此之前的2000年6月，这家拥有“熊猫”品牌50年使用权的跨国公司已经提前终止了与北京日化二厂的合资合作——一家合资企业变成了一家外商独资企业。

　　例三，有媒体报道，日用化工巨头—— 宝洁集团下属的多家合资企业的控股比例最近发生了急剧变化，外方投资者极力想把中方的股份降到最低。在宝洁的一家合资厂， 中方股份从最初的50％降到了目前的1％，而且这l％也是在中方的再三要求下被象征性地保留下来的。

　　如果我们把合资企业在未达到预期目标之前即被收购或者解散认为是一种失败的话，那么随着中国加入世贸组织的脚步，合资企业“失败率”上升可能会成为了一种趋势。国外的经验也可以从另外一个侧面来证明我们的这种预期。《商业周刊》(1986年)援引麦肯锡公司和库柏·里布兰公司的独立研究指出，70％的合资企业没有达到预期的目标或者被解散。合资企业的平均寿命还不到协议指定时间的一半。

　　1993年麦肯锡公司对一份49例跨国战略联合(CBSA)的样品进行了考察，这些CBSA是由欧洲、美国和日本最大的150家公司当中进行的成功的衡量是按照资产或权益的回报，以及回报是否超过资本成本。调查表明，51％的CBSA被母公司双方认为是成功的，33％被认为是失败，其余对合伙人之一是失败的。此外，67％的CBSA在头两年陷入困境。韩国管理学会会长、中欧商学院教授朴胜虎的研究表明在合资企业开始的1—2年，失败的数字很低。在2年半一5年期间，有一个很高的失败数字。

　　而5年之后，失败率又开始下降。朴胜虎教授发现大多数合资企业都有一个“蜜月期”。合作双方都知道自己的利益。虽然也存在一些经营管理困难，但他们合作会很开心。但是当企业越做越大，合作越来越近的时候，他们会面ll缶很多冲突和问题。度过“蜜月期”，他们会经历一个很长的不稳定期，跨越这个阶段后，双方都互相了解了，就会更好的合作。但是众多企业无法跨越这个不稳定期。 以上分析表明，虽然从全球范围来看成功率较低是合资企业的一种普遍现象，但是成功率低并不能说明合资企业没有其发展的空间，在特定的环境和时期内，合资经营仍然是许多企业包括跨国企业和国内企业最理想的经营方式。

　　中外合资企业是中国石油化工集团公司与跨国石油公司进行战略合作的一种典型形式。特别是在炼油化工和成品油销售领域，通过与跨国公司的合资合作，使中石化企业在资金、技术、管理经验和进人国际市场的渠道等方面获得了重要的支持;同时，跨国石油公司通过与中石化的合作，有效地克服了市场进人壁垒，使其能在更加广阔的市场范围内运用自己的核心能力，并为进一步整合全球资源，创立新的竞争优势创造了条件。然而，中外合资企业毕竟是潜在的竞争对手之间的合作，为了解决一些暂时的困难，双方走到了一起。合作动机的短期性和双方长期发展目标的冲突，使得这种合作关系面临各种机会主义行为的威胁。笔者通过对中外合资企业公司治理特点的分析，揭示中外合资企业存在的深层问题，从而确定我中石化对外合资的策略。

　　一、中外合资企业公司治理的特点— 母公司主导型

　　中外合资企业虽然作为一个独立的法人实体而存在，但其公司治理结构并不具有独立性，受双方母公司的主导和控制。其表现如下

　　a)董事会的构成由母公司所主导，董事会的一些重要职能都由母公司代为行使

　　由于中外合资企业适用的法律是《中外合资经营企业法》，根据此法，中外合资企业董事的产生采用委派制，即由股东(双方母公司)委派产生，而不是通过股东大会由全体股东选举产生，那么董事必然是以所派出的母公司的利益最大化为其工作出发点;由于合资企业的董事和董事长由母公司直接指派，因而合资企业的战略制定和实施需要得到母公司的同意方能进行，其职责实际上是负责落实母公司下达的经营战略意图，一些重要的决策，如增资、撤资、高级主管的任免以及产品销售市场的选择等中外合资企业公司治理的特点— 母公司主导型中外合资企业虽然作为一个独立的法人实体而基本上由母公司决定;董事会要对母公司负责，并接受母公司监督，母公司有权撤换不称职的董事。可见，中外合资企业的董事会是母公司行政指派的产物，董事会的一些重要职能都由母公司代为行使，中外合资企业董事会的非独立性表现得非常明显。

　　b)高级经理人员由母公司指派，接受母公司考核，关键问题上代表母公司的利益

　　在中外合资企业中，母公司不仅直接任命总经理和副总经理，而且还直接任命关键部门的经理。虽然这些任命要经过合资企业董事会的同意，但这往往是一种形式。这种状况导致了合资企业高级管理人员行为的扭曲；

　　一方面，合资企业作为独立的法人实体，具有自己的利益目标，因而，高级管理人员应对合资企业的董事会负责；

　　另一方面，由于母公司掌握高级管理人员的实际任免权，因而，他们又必须服从母公司的指令，并在一些关键问题上代表母公司的利益，而不是合资企业的利益。

　　c)合资公司的重大问题都是通过双方母公司协议、谈判解决

　　中外合资企业设立时，许多重大问题都是通过双方比议、谈判，最后签订合资合同来解决，同时，签汀的合资合同也是解决双方日后争端的准绳，这就使得合资合同和章程的谈判异常重要。这些重大问题包括:各股东所占的股比;董事会如何组成，董事长和总经理各由谁来委派;销售采取什么模式;技术怎么引进;工程建设管理采取什么模式;企业的商标如何采用，合资企业的原料如何供应，等等。这些问题直接关系到双为一母公司对合资企业今后的控制权问题。因此，中外合资企业设立前期合资合同和章程谈判往往就成为了双方争夺控制权的焦点。

　　二、跨国公司对中外合资企业的控制模式

　　由于中外合资企业是一种母公司主导型的公司治理模式，在治理结构上没有股东大会，未设立监事会，在董事会的构成方面，绝大部分的企业都未聘请独立的外部董事，公司控制力主要来自母公司，外部治理处于次要地位，因此，双方母公司对合资企业控制权的争夺异常激烈。目前，在我国投资的跨国公司对中外合资企业的控制，主要是采用股权控制和通过核心资源的非股权控制两种形式。

　　1.股权控制

　　股权 结 构 是影响控制权的核心要素，股权比例直接与利益分配和奉献分担相联系，成为分享公司控制权的依据，其他控制手段，如关键职位的任命权、预算和资源分配权等，很多都是股权的衍生物因此，合资企业的外方母公司非常重视在股权安排上对合资企业进行控制。

　　2.非股权控制

　　中外合资企业的外方母公司不仅重视在股权安排上对合资企业进行控制，而且还非常重视通过非股权安排的方式达到控制合资企业的月的。外方母公司通过关键职位总经理的任命权、关键部门经理的任命权以及资金、核心技术、关键管理技能和营销网络等要素的投人，使合资企业的经营决策和日常运行严重依赖外为母公司。

　　三、跨国石油公司与中石化合资企业公司治理现状分析

　　通过 对 中 石化10个合资企业情况的调研看出，目前中石化中外合资企业公司的治理有以下特点。

　　a)合资双方都已意识到股权控制的核心作用，在股权安排上强调控股权

　　根据中石化目前正在设立和已经设立的合资项目来看，由于中外双方在股权比例问题上争夺激烈，僵持不下，多数合资企业的股比结构是5050，如:中石化与BP合资的上海赛科石油化工有限责仟公司、中石化与德国巴斯夫合资的扬子一巴斯夫一体化项目、壳牌与中国石化集团巴陵石化公司洞庭氮肥厂合资的煤气化改造项目、壳牌与湖北化肥厂合资的煤气化改造项目，等等。而在F游中国石化与战略投资者壳牌、BP、埃克森美孚合资的加油站项目，日前中石化处于完全控股地位，但在将来适当的时候都将调整为5149，中方虽处于控股位置，但未对董事会构成控制:双方在合营公司董事会的董事人数对等，双方对合营公司具有同等管理权。

　　b) 外方 更 看中通过对总经理而不是董事长的任命来控制合资公司

　　在我们对10家中外合资企业的调研中，有8家企业的总经理由外方任命，董事长由中方委派。外方往往把对总经理的任命权作为控制合资企业的最重要的机制，因为总经理可负责合资公司的日常经营管理，而董事长不参加公司的口常管理，就是在董事会里，董事长也没有对某一件事情、某一议题有绝对的决定权，与其他董事一样，只有投一票的权力。他唯一的作用是负责组织、召集董事会议，决定哪些议题进董事会，哪Ob不进，这是董事长的权力。

　　c)外方更注重控制市场和销售网络，中方注重对财务经理的任命权

　　在我们对10家中外合资企业的调研中，有6.5(大扬巴中方控制1/2的销售)家合资企业的市场(营销)部经理由外方任命，而多数的合资企业的财务部经理由中方任命。外方的目的很明确，就是通过对国内外销售网络的控制，把握合资企业的生命线，使合资公司对其产生依赖而达到对合资公司的控制。

　　d)审计和财务监控是外方母公司对合资公司重要的控制机

　　制调研中我们发现，外方掌握对合资公司财务经理任命权的很少，外方主要通过财务监控包括内部审计、费用支出的授权限制、实行月份或季度报告制度等对合资公司进行监督。此外，本次调查发现，许多外力母公司还通过母公司审计部门的专业人员对合资公司每年进行一次全方位审计，内容包括安全、计量、仓库管理、财务、产品质量、工艺、技术标准的执行，规章制度的建立、执行，以达到对合资公司经营管理的全面监控

　　e)外方多实行高薪激励机制，中方采用名义上资与实得工资制

　　外方对其委派的合资企业高层管理人员多以高薪激励，奉行以人为本的价值观，充分尊重人的个性努力营造平等、透明、宽松的氛围，以及充分发挥员工参与生产管理的积极性和创造性。而在口前中石化的合资企业中，中方高层管理人才流失现象却比较突出，其主要原因就是中方高级管理人员所拿的工资(即实得工资)是董事会确定工资(即名义工资)的一部分，但如果中方高级管理人员辞职后，与外方签订合同，还是十原来的工作，但名义工资成为实得工资，这样就与其他的中为一高级管理人员形成了强烈的反差。

　　f)合资的外方在技术引进中取得绝对优势，中石化正努力引人竟争机制通过 核 心 技术的输入，使得合资公司对其产生依赖，从而长期控制合资公司，这是国际跨国公司惯用的手段，即使在中方控股的情况下，外方也能达到控制对方的目的。但中石化在技术引进方面正努力引人竞争机制，如福建与Exxon合资项目就采取中石化、Exxon第三方相互竞争的方式，以达到对外方的反控制。

　　g)中方通过当地资源供应来控制合资企业的优势正在失去

　　在与母公司关联交易的处理上，公用工程、原材料供应价格正由内部优惠价向市场价过渡，甚至有的合资公司双方还协议通过，在中方供应价高于市场价一定程度时，买方有权按合同规定程序选择新的供应商

　　h)中外双方分权控制职能部门

　　对职能部门和部门经理的经营决策权的配置问题，被调研的中石化合资企业都采取中外双方分权控制的办法予以解决。除较小的合资企业的个别部门经理从人才市场上招聘外，大部分部门经理是由双方母公司任命，母公司非常重视对关键职能部门经理人员的任命权。目前，中石化中外合资企业中，中方控制较多的部门除财务外，主要还有人事部门、生产部门、行政部门。

　　四对中石化对外合资策略的分析

　　1.设计出对合资公司具有长远控制力的“交易战略”

　　(1)争取对合资企业的控股权

　　控股权背后是对企业资源的支配权，进而主导企业的产品、管理、市场和未来，直至企业的存亡。当企业发展到一定规模，竞争深化到一定阶段时，控股权显得尤为重要和迫切。海尔董事局副主席武克松说，“大公司竞争的最后就是控股权之争，谁掌握了控股权，谁就掌握了资源与市场，掌握了企业发展的未来”。

　　(2)在控制权组合中发挥自己优势，与对方形成长期的制衡

　　在我方不能绝对控股或5050的股比结构条件下，对合资企业控制资源的安排仁，我们理想的控制权组合应当是副董事长(争取4年轮换)、总经理、市场(销售)经理，并注意下述3种情况:①与董事长比较选择时，首先要争夺对合资公司总经理的委派权而不是董事长的委派权。因为总经理具有对合资公司的日常经营管理权。在对方不让总经理的情况下，我们可以在“合资合同”董事会一章中，通过对董事会权力的充分赋予来限制对方总经理的权力。②与财务经理比较选择时，一定要争得对市场部经理的任命权，特别是在对方是总经理的情况下。因为在跨国石油公司强大的核心技术、先进的管理方法面前，我们只有守住自己的优势即守住国内庞大的市场优势，才能在与对方合作中建立一个长期的权力制衡的机制。对于财权的控制我们可以通过财务审计、费用支出的授权限制、季度报告制度等手段对合资公司进行财务监控。③在对方任命董事长的情况时，争取双方轮换。

　　(3)技术引进引入竞争机制.整合国际资源

　　在技术的转让中引人竞争，货比三家。一方面，既可保证技术的先进性、可靠性和竟争力，又可对技术的经济性、投资和运营成本进行考虑;特别重要的是，引进第三方技术，可实现对外方利用核心技术对合资公司进行控制的反控制。目前，福建与Exxon合资项目就采取中石化、Exxon、第三方相互竞争的方式，在赛科和大扬巴合资项目中，对有些BP和BASF不具有优势的技术就采用引人竟争机制。

　　(4)利用地理特点，以公用工程、土地作为长期控制手段

　　由于许多石化合资企业，地理位置较偏远，紧邻中方母公司，其公用工程、社区服务、土地使用等都严重依靠中方母公司，中方在处理与合资企业的关联交易时，一定要具有前睛性，充分利用地理优势、现有资源使合资企业对其产生依赖从而使母公司具有长期控制力。因此，①在公用工程收费、原材料供应等方面，价格应合理，应在不吃亏的基础上，使价格具有吸引力，切实保证质量，继续保持当地资源供应的优势。②土地采用租用的形式较转让形式更具控制力。

　　2.对于项目建设期的各项决策，应坚决维护我方利益

　　由于项目的建设都是一次性的，一旦造成损失，都无法弥补。我们应在项目管理模式选择、项目管理组织机构的设立和优化、详细设计、物资采购、工程施工等问题上坚持本土化的原则，坚持以我为主，坚决维护我方合法利益。

　　3.充分了解和认识合资伙伴，争得谈判主动

　　总公司应对与我们进行合资、合作的主要跨国石油公司进行分析、研究，了解其长远战略、全球战略、亚太地区策略是什么。在调研中我们了解到，很多跨国公司都通过合资公司来落实他的全球经营战略或地区经营战略。如果我们对这些跨国公司的全球决策程序和决策逻辑有所了解，充分考虑到跨国公司的风险控制机制、生存环境、管理手段、激励机制、资本市场评级和活跃程度等内外因素，就会在谈判时心中有底，对谈判交易非常有帮助。

　　4.在合作中，取其之长，补己之短，尽快缩短差距

　　在合 资 合 作中，应积极学习外方先进的管理理念、管理方法，先进的HSE标准体系，特别是跨国公司的人力资源管理，都是我们需要学习，尽快缩短差距的重点。此外，应将中外合资企业中方高层管理人员适时调回母公司进行交流，使他们在合资企业里学到的管理知识发挥更大的作用

　　5.激励人才，留住人才，培养人才

　　由于中外合资企业特殊的跨国公司背景，能学到国际先进的管理理念和管理方法，人才成长、成熟得比较快，母公司如何激励派遣人员，留住他们也是一个比较突出的问题。除了高薪激励，实现与外方派遣人员真正意义的同工同酬外，中方母公司应当创造一个开放自由、充满人性关怀、尊重人才的环境，母公司对派遣人员经常的沟通、关心，及时为他们疏导工作压力等，都是留住人才的有效手段。此外，为满足集团公司加快对外开放步伐，增强综合竞争力，需要迅速培养和造就一批熟悉中外合资企业设立、建设、经营，通晓相关法律、法规和谈判规则的国际化高级管理人才。

　　6.建立母公司对合资公司的控制机制

　　(1)建立中方高层管理人员对母公司汇报制度

　　首先，在合资公司董事会召开以前，中方的高层管理人员必须回来向中方董事长(或副董事长)汇报:外方会提出哪些议题，其目的是什么。对哪些议题建议用合资合同或章程，或附属合同的哪一章、哪一条予以否定，或建议用以上合同的哪一章、哪一条据理力争、予以还击。如中方是董事长的，可向董事长建议哪些议题进董事会讨论，哪些不进董事会，董事长是有决定权的。其次，对于外方在企业经营中出现的重大问题，也要随时向中方董事长汇报，建议召开临时董事会进行决策。

　　(2)明确中方高层管理人员对母公司汇报渠道

　　母公司在派遣人员的同时要向他们明确向母公司的汇报渠道。一般来说，中方总经理就有义务向中方董事长汇报，有的企业在中方董事长不是母公司一把手时，重大问题也向母公司一把手汇报。但在我们调研中，有的中方派遣人员反映不知向谁汇报，而有的反映需汇报的上级太多。

　　(3)建立母公司对中方高层管理人员考核制度

　　母公司应定期对中外合资企业的高层派遣人员进行考核，并将考核结果与本人的工资奖金挂钩。

　　(4)加强对中方股权代表的管理

　　一要明确中方股权代表的责任，并民使之具体化，定期进行考核；

　　二要建立董事会中中方成员工作制度，真正发挥中方董事的作用；

　　三要建立中方董事述职制度，定期向集团公司有关部门汇报工作情况；

　　四要完善激励机制，要把合资企业的资产和效益情况做为考核中方股权代表政绩的重要一条，与对他们的评价、使用有机地结合起来。

　　一、中外合资企业公司治理模式的特点: 母公司主导型

　　1.中外合资企业公司治理结构的非独立性

　　中外合资企业在法律地位上虽然具有法律独立性, 但它本身是否作为一个单一的经济实体而存在, 却并未受到应有的重视。因此, 其公司治理结构并不具有独立性, 而是呈现出较强的母公司主导的特点。

　　根据奥利弗·哈特( Oliver D.Hart) 的决策机制说的观点, 公司是一组契约的集合。而作为契约的一种形式, 现代企业法人治理结构的核心内容是委托- 代理关系的确定。合资公司以母公司主导型为特点, 其根源仍在于这种委托代理关系的产生。在这种关系中, 股东大会是最高权力机构。董事会作为公司的执行机构, 由股东大会选举产生,并对股东大会负责。经理人员由董事会聘任并对董事会负责, 行使管理公司日常事务的职能。在这个治理结构中,监事会作为一个相对独立的机构, 负责监督董事会和经理人员的行为, 但其同样是由股东大会选举产生的。董事会是治理结构的核心。

　　中外合资组建的企业一般只有中外少数几家投资公司,因而这些合资企业在治理结构上没有股东大会, 合资企业董事会成员由中外双方协商产生, 其比例取决于公司的股权结构。合资公司双方委托其董事会实现资产的保值增值、董事会授权并监督管理层开展企业经营活动, 以实现其目标。其中, 董事会是合资公司最高的权力机构。因此, 董事会的权力配置是其公司治理的核心。而董事会( 包括董事长) 往往是由母公司直接指派, 其战略经营决策也自然体现了母公司的意志。

　　根据南开大学商学院公司治理研究课题组对跨国公司在天津经济技术开发区的200家投资额在1000万美元以上的“三资”企业的公司治理状况的调查结果, 母公司主导型的中外合资公司与一般企业的公司治理结构差异主要表现在以下几个方面: 董事会构成由母公司主导, 董事会职能残缺不全；高级经理人员由母公司指派, 委托代理关系模糊不清；母公司各自制定经理人员的考核标准, 内部监督处于次要地位。

　　2.娃哈哈·达能双方在合资公司中董事会战略决策的差异

　　(1) 合资公司中达能方董事会战略决策特点。达能作为欧洲乃至世界食品业的巨头, 其在中国的合资也处处体现着它全球战略思维。纵观达能与多家中国食品饮料企业先后成立的合资公司, 达能在公司董事会中的董事也一直贯彻着母公司在全球市场的经营战略与筹划安排。例如在相对成熟的西方市场, 营销人员往往倾向于用大量的市场调研和数据分析。达能在收购乐百氏之后, 近两年内陆续推出了V飙、清蓝、动动茶、营养酷等产品, 但大多在上市三四个月后就纷纷退出市场, 其主要依据就是对中国市场的数据分析, 认为这些产品在中国市场没有继续发展的潜力; 在娃哈哈的合资公司中, 达能方面也一直坚持限制瓶装水生产线和反对推出“非常可乐”, 以与母公司的全球营销战略相一致。但与乐百氏的案例有所不同的是, 由于以宗庆后为代表的中方在营销理念上与达能的冲突以及在合资公司中的实际领导地位, 达能的战略意图并未得到真正的贯彻。

　　(2) 合资公司中中方董事会战略决策特点。从娃哈哈的角度讲, 合资公司成立后, 宗庆后任董事长兼总经理, 达能亚太区总裁范易谋任副董事长, 公司实际管理层均由中方人员担任。在实际的经营运作中, 董事会和经理层的决策更多地体现着中方的战略意图。虽然香港百富勤将合资公司股权转让给达能后, 达能对与娃哈哈的合资公司的实际控股权达到51%, 实现了绝对控股, 但娃哈哈是一个高度集权的企业, 宗庆后独掌大权, 不设副总经理。合资后, 达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入娃哈哈的管理, 娃哈哈均不予理睬。事实上, 包括宗庆后在内, 许多中国本土企业家并不相信西方惯用的市场调研数据方法, 代之以凭主观“感觉”做出决策。如上文所述, 双方董事就合资公司增加瓶装水生产线、推出“非常可乐”等多项战略问题存在着很大争议。

　　3.母公司主导型治理模式对合资企业的影响

　　事实上, 管理既是一门科学也是一门艺术。尤其对于中国这样一个不成熟的、复杂的大市场, 完全用西方成熟市场的运作模式往往不一定行得通。而需要辅之以艺术的管理方法。中外合资企业双方董事在进行战略决策时, 都需要注意与中国本土化相结合。然而, 由于合资公司董事会构成由母公司主导, 其重要战略经营决策实际上基本由母公司决定,甚至董事会的一些重要职能都由母公司代为行使, 合资企业董事会的非独立性表现得非常明显。而国外母公司往往并不真正了解中国的市场结构和实际发展情况, 大多情况下采取的是母公司所在国的经营标准, 不适应中国的本土化经营,导致中外合资企业董事会在重大的战略问题上经常意见不一致, 在外资控股的合资企业中还会由于外方独掌控制权而制定出不适合中国市场的错误的经营决策。再加之合资双方长期目标与利益的不一致性、短期合作的不稳定性, 这些因素都制约中外合资企业的发展和合作关系的持续。

　　二、跨国公司对中外合资企业的控制: 股权和非股权安排

　　纵观娃哈哈与达能之争, 双方对于非合资公司的合规性与股权问题是争论的焦点所在。

　　1.股权控制

　　股权结构是影响控制权的核心要素之一。股权比例与在公司中的利益分配和承担责任等密切联系, 成为决定对公司控制权的主要依据。所以在合资公司中, 外方母公司十分注重对股权的掌控。

　　仍以天津经济技术开发区的“三资”企业为例, 截止到2000年底, 中外合资企业已达1123家, 合资企业占外商投资企业总数的41.3%, 合资企业中, 外方投资额占投资总额的65.8%, 说明外方母公司在总体上处于控股地位。外商独资企业已达1531家, 占外商投资企业总数的56.3%。在合作企业中, 外方投资额占投资总额的比重也达69.9%。另外, 在多股东型的合资公司中, 即使中方所占股份超过50%, 但由于中方投资者往往不止一家, 股权相对分散, 削弱了控制能力, 大多情况下仍是外方实际控股。

　　纵观达能在中国扩张的过程, 主要采取的即是通过逐步或直接占有合资公司控股权的方式来实现其在中国食品饮料行业的扩张并购战略的。达能与中国企业设立合资公司的思路是, 尽可能“ 一步到位” 实现控股。不能直接实现控股的, 则通过与多家中方公司共同出资的形式, 逐步进行股权收购, 最后达到控股的目标。在这个过程中, 每一步都有着各方间的相互博弈。实际上, 达能在中国扮演的更多的是一个“财富瓜分者”而非“合作者”的角色。但它一直是在通过合法合规的方式进行, 并总有手段达成所愿。

　　从娃哈哈集团的角度来看, 最初由于集团改制的需要和初期自有资金的缺乏, 无力大规模增资。虽然最初娃哈哈持有合资公司49%的股份, 是第一大股东, 但在达能收购香港百富勤股份之后, 娃哈哈失去了实际控股地位, 开始悄然发展体外非合资公司, 甚至形成了由离岸公司( Offshore Company) 控制的“ 体外循环系”。娃哈哈集团2000年改制后的股权结构中主要包括三部分:

　　(1) 杭州娃哈哈集团,其中上城区政府持股46%, 宗庆后本人持股29.4%, 管理层及员工持股24.6%。

　　(2) 日化童装等新兴业务, 其中职工持股40%, 宗庆后持股60%。

　　(3) 与达能的合资项目, 达能与娃哈哈分别持有51%和49%的股份。

　　达能与娃哈哈冲突的另一个焦点是非合资企业合法性与合规性的问题, 同时也是一个非合资公司股权归属的问题。按照达能方面的说法, 宗庆后建立的非合资公司是对双方合作协议的违背, 并欲出资40亿元强行收购这些企业。达能强购的理由是非合资公司违反合资双方合同, 而以宗庆后为代表的中方则认为达能的行为是由于看到非合资公司的丰厚利润与巨大的发展潜力。

　　娃哈哈的非合资公司股权结构复杂, 总资产近56亿元人民币。宗氏家族以“ 恒枫” (Ever Maple Trading Ltd.)等11家离岸公司为平台, 进行“体外”运作, 并以他们为主体发展了39家非合资企业。本文认为, 这样做的目的是在合资公司被外方控股的情况下, 谋求新的盈利渠道的一种途径。这些离岸公司不同于与达能的合资公司, 完全由宗庆后家族持股, 在此基础上发展起来的“合资体外”的非合资公司则可以由绝对控股股东———离岸公司, 即由宗庆后完全控制。而这些非合资公司拥有着娃哈哈合资公司的生产技术和销售渠道, 甚至继续使用着娃哈哈的品牌。同时, 宗庆后家族又通过成立如萧山顺发、广盛投资等体外投资公司间接持股, 使娃哈哈集团隐身后台, 完成了非合资企业的“体外循环”, 通过这一系列的股权关系建立起自己巨大的盈利空间。这也是达能千方百计想强购非合资企业的最重要原因。

　　2 . 非股权控制

　　中外合资企业外方母公司通过非股权安排的方式控制合资企业的途径很多, 主要表现在: 外方母公司通过关键职位总经理的任命权、关键部门经理的任命权以及资金、核心技术、关键管理技能和营销网络等要素的投入, 使合资企业的经营决策和日常运营严重依赖外方母公司。实际上, 这些关键职位的任命权、预算和资源分配权等, 很多都是股权的衍生物。在中外合资企业中最常见的情况是中方人员出任董事长, 外方人员出任总经理。但如上一章所提到, 合资公司是母公司主导型公司治理模式, 董事长权力有限, 很多情况下形同虚设。总经理则掌握着公司的实际控制权。由于跨国公司往往拥有资金、技术、人才等方面的优势, 对于这种非股权控制, 在外方拥有控股权的情况下巩固了其控制地位, 而在外方拥有少数或对等股权时则使其获得实际上的控制权。在这种情况下, 除非中方掌握着关键技术或重要市场, 否则在对公司控制权的争夺中必然会处于劣势。达能委任亚太区总裁范易谋出任合资公司副董事长, 并在宗庆后辞去董事长职务后暂任董事长之职, 就是这种非股权安排的具体体现。但与一般中外合资公司不同的是, 在原合资公司中, 公司的董事长与总经理由宗庆后一人兼任。除副董事长一职由范易谋出任外, 其他主要管理层人员均由中方人员担任。但达能方通过合同、技术、资金等非股权安排控制合资公司的现象仍然存在, 并将继续成为双方矛盾的主要聚焦点。

　　3 . 股权与非股权控制对合资公司的影响

　　如本文之前所提到, 中外合资企业的合资双方各自长期战略目标存在不一致, 加之不同国家之间, 不同企业之间文化的差异性, 使双方的管控重点也不一致: 外国企业更注重对财务、技术的管控, 而中国企业偏重于市场和人力资源等方面。上述因素都使得合作充满了不确定性。尤其是许多外国跨国公司通过股权与非股权等安排, 对合资公司进行控制, 使中方投资者失去对外资方公平、公正、互助合作的认同, 不利于合资企业的成长, 甚至会影响到企业的存亡。这些影响主要表现在:

　　(1) 双方对自身技术保护意识强烈, 合资企业的自主创新受到极大限制。

　　(2) 由于代表各自母公司的董事战略侧重不同, 董事会决策往往会陷入僵局, 导致公司无法正常运转。

　　(3) 由于合资企业与母公司间的非独立性, 二者之间往往存在着关联交易。母公司从自身利益出发, 通过高价转让给合资公司技术、品牌以及生产设备、原材料等手段,赚取高额利润, 致使合资企业经营成本提高, 损害合资企业中小股东利益及企业的正常经营发展。

　　(4) 合资双方为巩固自身利益, 关键团队或销售渠道为一方所控制, 不利于企业内部的交流与合作, 并可能形成企业内部的“渠道垄断”或“团队垄断”。

　　(5) 合资公司中外方以总经理或其他关键管理职位取得实际控制权。但由于对中国本土市场的不熟悉, 决策往往缺乏适用性。

　　(6) 企业品牌被严重削弱, 甚至消失。

　　总体来看, 公司控制权问题一直是合资双方争夺的焦点。得益于股权、资金、技术、管理等方面的优势, 外方母公司通过股权和非股权等安排, 在控制权的争夺中占据较大的主动权。

　　三、建立规范的治理结构, 促进合资企业良性发展

　　针对主要由股权问题引出的中外合资企业存在的问题及其对企业产生的不良影响, 参考南开大学商学院李维安教授等对我国合资企业股权安排及其动态变化、董事会及其权力配置、管理层控制、激励机制等方面的实证研究, 本文认为应从以下方面加强合资企业的治理:

　　1.保持合资企业的运营管理与母公司之间的独立性

　　建立与母公司相独立的管理体系对于减少母公司主导型治理结构对合资公司的不良影响十分重要。管理体系的独立性应从以下几个方面体现:

　　(1) 董事会的独立性。在合资公司进行决策时, 董事会应做出独立、客观的判断, 而不受大股东干预影响, 由此提高治理结构的效率。通过增加独立董事的数量与扩大监事会职权是可行的方法之一。

　　(2) 经理团队的独立性。选择具有正确业务方向和高度责任心的职业经理人团队也是保持合资公司管理体系独立性的另一关键要素。同时, 对经营层绩效的考核也应独立于双方母公司, 结合合资企业的实际发展状况做出评价。评价的结果成为董事会解聘和续聘经营层 管理人员的直接依据。

　　(3) 战略制定的独立性。战略制定过程应得到公司内部管理层与员工的广泛参与, 以合资公司发展为主要依据, 认清双方自身优势。同时, 要将制定合资谈判的具体方案与长远战略目标相结合, 在品牌、核心技术和营销渠道等方面制定可行且双方认可的战略目标。

　　2 . 建立本土化的治理模式

　　由于中国市场机制的不完善, 证券市场和公司控制权市场普遍缺乏效率, 以及经理人市场尚未形成, 类似于美国企业的市场导向型公司治理模式难以建立; 对于德国模式而言, 由于我国实行严格的商业银行与投资银行业务分离制度, 银行在公司治理中的作用十分有限; 而日本企业建立在企业集团和大银行之间的法人相互持股的关系型公司治理模式由于在中国难以找到适合的土壤也不可能生成。所以中国本土的合资企业要积极适应并建立本土化的治理结构。

　　在分析本土化治理结构时, 还要充分考虑外方企业母子公司治理关系的差异。这里以美国和日本跨国公司两级治理中心为例, 比较其所建立合资公司本土化程度的高低。

　　美国跨国公司由最高业务主管统领国内和国际两部门,其中国际部门对各国外子公司进行管理。这种两极中心治理机制中, 国内与国际部门的战略远景通常不同, 信息交流程度低, 协调与控制高度中央集权; 国际部门与国外子公司的协调程度、国外子公司的自主权、国外子公司间信息分享、交流程度都处于中等水平。

　　日本跨国公司的治理机制则是由最高业务主管( CEO)统领全球总部, 而全球总部直接统领各国外子公司。在这种治理机制中, 整个跨国公司的战略远景一致且信息资源全员共享; 全球部门与子公司间的控制与协调程度高度集中; 所有子公司的本土自由程度较低, 且子公司间的信息分享流通程度处于中等水平。

　　在建立本土化治理机制时, 要充分考虑适当的中方管理人员的比例、职务与薪酬待遇。中方和外方人员在财务、营销、关键生产技术等部门的比例保持适度协调, 从而有利于选择最适合本土化经营的模式。同时, 在经营过程中, 中方应努力控制合资企业的品牌、技术开发和销售渠道建设。

　　3.对合资协议的明确规定

　　通过娃哈哈·达能事件以及达能在中国的股权收购路径可以看出, 达能的控制模式是通过合理合法的合同、协议进行巧妙的股权安排。达能方面抓住中国法律环境的不完善以及中国企业对于合资协议理解与操作上的不成熟, 凭借协议中对专利权等特殊资产的规定为日后控股合资公司设下圈套。在所有与达能的合资项目里, 宗庆后始终没有放弃“三个坚持”: 一是合资不合品牌, 而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费。二是娃哈哈全权经营, 达能没有派一个人进入管理层。三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人, 全盘接收。———即便如此, 宗庆后也依然忽略了协议中达能对娃哈哈品牌自主使用的约束, 为今日之争埋下了祸根, 可谓百密一疏。所以民族企业与国际资本合作, 对于合资协议的清晰规定十分重要。这同样关系到合资企业未来的发展。例如对于关联交易, 应警惕参与交易者与合资企业中具体实施交易行为人的关系, 监督其进行交易行为的合法性, 并采取向有关知情人进行会计文件披露和在相关法律文件中做出明确规定。