成熟市场
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成熟市场(Mature Market)
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成熟市场是指低增长率,高占有率的市场。
成熟市场的细分条件[1]
1.市场需求产生了差异就可以细分
什么叫需求产生了差异，就是说相对于某一类产品来说，大家基本上都有了。比如，家里买空调了，因为太热，需要凉快下来。所以，刚开始要求能制冷，但制冷满足之后，又会考虑别的更多的需求，也会有不同的需求选择方式，有些人可能希望购买一个省电节能的，有些人希望购买一个造型新颖的，总之，市场需求产生了差异性。这就是细分产生了。差异就是这个产品不仅能制冷，还要有其他的特点，有抽湿功能，或者还有净化空气功能，还有加湿功能等。
2.市场的相关产品环境带动细分形成
成熟市场的细分条件是由消费者的需求条件而产生的，如果相对成熟的需求条件具备了，市场的细分条件也就具备了。另外就是市场综合条件，怎么讲呢?就是说，很多相关产品利益的产品都很成熟了，你可以把这些成熟的产品组合到自己的产品中来，形成一个消费者的细分利益。也就是说，你把其他的产品利益放进来对自己的产品做细分是有帮助的。比如，手机，手机市场已经成熟了，我们给它加进一个照相功能，这个是消费者认同的。如果这时候你加进一个还在教育阶段的产品，那个产品的市场还不成熟，你的概念细分条件就不容易形成，所以你必须要带一个成熟的产品。另外，在成熟市场里，一个产品刚有点儿成熟，还没有成熟到一定程度，你有一个更成熟的产品带它的话，你就容易被那个产品带走，就会让人产生疑问：你到底卖的是哪个产品。所以成熟市场细分的时候，要考虑到给消费者的产品概念里边夹杂着其他的产品利益，这个利益消费者是否接受、接受到什么程度，这要看市场的环境和条件。
3.要考虑人群是否具备细分的条件
另外就是人的条件。做成熟市场细分的时候要看人群是不是允许我们细分。比如，中学生这个群体，他们的经济条件不具备、世界观没形成、性格没形成。这时候过早地去细分，这个市场就无法分出来。所以，相对于中学生这个人群来说不具备细分条件。最具备条件的是已经成年的人，他们的世界观已经形成了，有一定的经济基础。在这些基础之上，他们中有喜欢很酷、很自由的生活方式的人，有喜欢热闹的，有喜欢平静的，有喜欢商务的，有喜欢越野的，每个人的性格和经济能力及条件都已具备或形成了，他们会按照自己的生活方式去做。当然，在我国现阶段发展不平衡的时候，一些大城市富裕家庭的年轻人的经济能力是足够的，但他们的性格特点没有形成。于是，他们就会模仿大人的消费习惯和方式。这是极个别的现象，并不代表整个群体消费方式的改变。如果个别企业在保证主流产品站稳市场的基础上，生产一部分对应经济能力区隔下的细分产品，也是可行的，只是要注意这部分人群具备的细分条件。
4.细分寻找最大、最活跃的群体进行细分
人到了一定年龄就不具备细分条件了。因为人老了或到了一定年龄的时候对什么事情都无所谓了，不会去追求性格上的与众不同，只渴望得到一种自然和安稳。其实，人在少儿和老年这两个时间段是比较接近的。人生就是一个枣核，刚生出来的时候和死的时候都是零，中间是最大的，有的可以大到无限，欲望无限；有的人可能没有那么大。在人群当中，要说细分条件应该是中间段的人群最具备条件。因为这个时间点的群体比较大，购买力比较强。所以，成熟市场的细分条件也是人群成熟时期的条件。
在细分市场时，都是用产品的概念利益来对应的，所以要看产品的条件。产品是否适合细分也是关键，产品可能是共性的利益产品，也可能是个性的利益产品；有些产品可以细分到每一个人，有些产品可能是一个大众化的细分。所以，要看产品的概念是什么样儿的。
消费者在购买消费品的时候是根据自己的个性特点消费的，每个人都有其个性。但是，消费者在有些方面是没个性的。比如，消费者因为工作需要购买专业图书就不是因为个人喜好，也不是个性需求所致。
成熟市场营销的三大诀窍[2]
一、机会的稀释与战略趋同
中国绝大部分企业发展到如今，“机会”二字始终是关键。
这种机会，要么是垄断性行业放开后的政策真空，要么是行业井喷式发展带来的市场契机，也可能是企业产品创新形成的新市场。
在这样的市场环境下，企业的成功不一定依靠高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业是否有发现机会的眼光和抓住机会的能力。也就是说，在前两个阶段，企业可能不依靠战略，战术就成为了企业的战略。
企业只要紧紧盯住市场，寻找到市场空隙，然后，把市场空隙做到最大。这时，企业依靠的是局部的创新，加上对先行者的模仿与跟进，因为先行者或者跨国企业已经有了模板和可供学习的经验，企业只要照着先行企业或跨国企业的老路子走下去，依靠别人的战略和管理运营经验，也能在市场上生存和壮大起来。
但是，这样的发展模式，到了成熟阶段，显然已经过时。
首先，整个中国市场与前十几年相比，爆发性增长的市场机会在逐步减少，市场越来越规范，竞争越来越激烈。要找到爆发性的机会，已变得非常困难。
其次，每个行业内部，市场机会也在被高度稀释。最初十个机会，可能只有一个企业在挑；发展到现在，已经是一个机会100家企业在争抢，虽然企业的竞争压力越来越大，但是市场规模在扩张，后来的企业仍然认为有利可图，依旧是看中机会，一拥而上。原来的市场机会在如此众多的企业压榨下，机会迅速被催熟做大，迅速由肥肉转变成鸡肋。
面对鸡肋，企业食之无味，弃之可惜，导致大家犹豫不决。多数企业最后成为了少数企业生存的垫脚石。
由于众多的企业争抢同一个机会，导致所有企业的竞争战略趋同。大家采取同样的思维模式，即机会导向，是被动思维；而不是战略导向，也不是主动思维。
大家都在跟风，大家采取同样的思维模式和战略方式，导致大部分企业是虚胖，而不是真正的强壮，更多的企业是在低水平地重复原有思路，产业越做越大，但实力却没有大大提高。
战略趋同，就要求必须走“战略不同”的道路。
二、高手下棋与集中兵力原则
初级阶段和发展阶段，虽然企业和几十甚至成百上千家企业竞争，但是，这些参与竞争的企业本身实力并不强，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，压力自然也不够大；另外，由于市场仍然在爆发性的增长，所以大部分企业只要去争抢市场自然增长的份额，不用去争抢对手的份额，企业也能够快速增长。
到了成熟阶段，市场的增长潜力已经被挖掘得差不多了，再去与市场增长同步走，就不能再有增长的机会。企业必须回过头来，去抢夺对手嘴里的肉，才能帮助自己增长。
但是，当回过头来时，你会发现，昔日“一般高”的兄弟们，今天都长高了，而且数量已经迅速的减少，以前可能是几百家，现在有可能只是几十家，甚至只有几家，比如，家电行业现在就剩下了几家。
到了成熟市场，市场结构已基本固定，整个格局已定，几个强势品牌已牢牢站好位，且市场总份额很大，强势品牌实力强大，几乎无隙可击，此时市场的竞争，已进入到大象级的搏斗，拼的是实力，拼的是资本，拼的是系统能力。
而且，这几家企业，是经过战火洗礼过的，身经百战，个个身怀绝技。以前，企业是与业余选手下棋；现在不同了，每个对手都是专业选手，而且个个是高手。
“与高手下棋”，成了成熟市场的一个重要特征。
对手对你的整体状况和市场布局，都了如指掌；你的一招一式，对手了然于胸；你这一步出来，对手就知道你下一步棋是什么。当然，你对对手的了解，亦同样如此。
“与高手下棋”，成败的关键不再是一招一式的绝杀，而是在于全局的谋划，“谋子不如谋局”，而更关键的是，你要懂得取舍。
大舍才能大得，舍掉多余部分不关紧要部分，得到核心部分得到关键部分，集中自己所有兵力，在自己规划好的核心战场上，与敌人展开决战，方为制胜之道。
三、从单点到整体的竞争
在市场竞争的初级阶段，企业只要寻找到自己的机会，就可以依靠产品的单点突破，快速建立市场基础；到了发展阶段，企业要不断完善核心板块的管理能力，在产品创新和渠道升级换代等方面，获得竞争能力。
在成熟市场，对企业的系统管理能力达到了更高的要求。企业这时候，就象一个木桶，各块板虽有长有短，但不能出现某块板太短，而其他板太长，这会导致企业管理系统失衡，导致企业“漏水”。
此时，做企业与考试一样。要考上大学，就不能出现“严重偏科”，如果其他科很好，某一两科特差，你就失去了上线的机会；要考上好大学，必须要所有科目比较平均，而且还有某两科特别突出，才有可能。
企业在成熟阶段，要在某几方面具备独特的优势，其他的板块也不能出现“偏科”。企业的竞争发展到了“系统管理”的阶段。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。
企业间的竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势， 能形成对手难以模仿的核心能力。当然，在以整体优势竞争的过程中，以点带面、一点突破，仍然能够发挥作用，但是，企业在一点突破的基础上，必须要具备整体能力。
我们认为，初级阶段是“独奏”，只要一支萧或笛，就能吹出动听的音乐；发展阶段象二重唱或合唱，要讲究局部整齐和划一；成熟阶段则是“交响乐”，每一个乐章，每一种乐器，都不能偏废，否则，“交响乐”就容易变调。
成熟阶段，企业必须奏雄浑统一的交响乐，企业家就是指挥，各个员工和上下游成员就是乐师，只有大家一起，共同努力，步调一致，交响乐才可能动听和协调。
成熟市场，谋 “战略的势”
综上所述，我们可以发现，中国企业普遍战略缺失，要么没有制定战略，要么战略趋同，趋同的战略等于没有战略，甚至比没有战略更糟糕。
我国中小企业成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。中小企业在创业初期易受机会驱使，先赚钱再发展。如今竞争格局已发生了变化，主流产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，市场竞争更加白热化。
这种情况下，原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此，中小企业成长一定要突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变。这在很大程度上要求企业家树立战略思维，能够根据外部环境和内部资源准确进行企业未来的发展战略定位。
所以，在成熟阶段，企业必须制定自己的发展战略。企业家必须拥有卓越的胆识和胆略，为企业制定清晰、明确、可行的战略规划。从无战略向有战略转变。
战略的精髓在于差异化、在于选择和取舍。企业要与众不同，要做到与众不同，就必须要懂得取舍，舍得放弃。与核心竞争能力和资源无关的项目，要舍得放弃。知道 “有所为有所不为，有所不为才能有所为”。
营运效率不是战略。战略有赖于独特的活动，有赖于可以选择一种不同的活动，来提供一种独特的价值。一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。
有了战略，企业在发展市场就有了“势”。有了势，企业就可以乘势，驾御势，与强大的对手展开正面决战。决战是成熟市场最大的特点，企业在初级阶段采用游击战，发展市场采用运动战，到了成熟市场，企业壮大了，由游击而正规军，企业进入了正面决战的阶段，要展开阵地战和攻坚战。
成熟阶段，企业要展开战略、技术、渠道、品牌和系统运营等各方面的全面决战。决战定输赢，决定谁能进入下一轮发展。
成熟市场需要成熟投资者[3]
社会的进步，需要一大批越来越成熟的公民，同样一个成熟的资本市场也需要一大批成熟的投资者，这样，我们的资本市场才会越来越走向成熟、稳健。而投资者如果没有自己的主见，没有理性的投资方式，不仅对市场不利，对自己的投资也没有好处。
首先，不成熟的投资者容易上当受骗。
近两年来，投资者上当受骗最为典型的是：“带头大哥”和所谓的海外上市公司原始股。因为，“带头大哥”的欺骗手法更为隐蔽和高明，所谓的海外上市公司原始股更具诱惑力。作为一个成熟的投资者可以通过综合分析，识破“带头大哥”欺骗人的另外一面，看透所谓的海外上市公司原始股存在欺诈：既然是合法的上市，为什么不通过合法的途径募集资金?很简单的道理，很浅显的问题，很明显的陷阱，却让不成熟的投资者折戟沉沙，损失惨重。
其次，不成熟的投资者不容易在资本市场赚到钱。
因为他看见大盘在涨，就以为自己能够赚到钱，他看见“别人”(成熟的投资者)买进卖出，他也忙于操作。而“别人”是在全面分析宏观经济形势、个股的基本面、是否绩优热门股等综合因素的情况下，才慎重下单子的。正所谓差之毫厘，谬以千里，东施效颦，只能贻笑方家。
第三，不成熟的投资者无法最大限度地保护自身的合法权益。
在现实生活中，监管部门接到的投资者投诉，不少投诉人既说不清被骗的细节，更无法提供被骗的证据，让监管部门很难查处。不成熟的投资者就不知道如何搜集有利于自己的证据，包括能够证明自己被骗、欺骗自己的人或机构有罪的证据等。而成熟的投资者被骗的几率很少，即使被骗，也会妥善处理，把自己的损失减小到最大限度。
最后，不成熟的投资者无法有效推动成熟资本市场的建设。
用马克思的辩证法来看，任何事物都存在两面性，是双方的，没有成熟的资本市场，一般不会存在成熟的投资者，同样，没有成熟的投资者，即使有成熟的市场，也会慢慢地因为投资者的不成熟而走向衰落。不成熟的投资者只能通过自身的不断上当受骗的经历和投诉，提醒监管当局制定更合理的市场规则。而成熟的投资者会与市场、监管部门、国家有关决策机关产生良性的互动，通过提建议等方式，完善市场规则，规范市场运行，为自身合理从资本市场获利拓展更为宽松的空间。
- 亿利甘草良咽进入“成熟市场”[4]
★权威调查机构调查数据显示：咽喉类产品市场是一个具有稳定结构的饱和市场，它分为咽喉药和咽喉糖两类产品，这两类产品通路又分别有交叉，其中咽喉药市场稳定成熟，四五家主要竞争者分割地盘之后，近六七年来从未有新品牌能够成功打破既定格局成为有威慑力的挑战者。
产品的消费者为咽喉不适的需求群体，对价格不敏感，对疗效有较强的敏感度，销售渠道基本是通过医药公司进入医院、药店、诊所，这一市场大约有12亿~20亿元的市场容量;而润喉糖属于时尚消费品，适合年轻一族，价格敏感度高，购买随意性较强，终端是超市、便利店和特渠，这一市场的容量在6亿~10亿元之间。
在咽喉药市场上，金嗓子喉宝是绝对领先品牌，市场占有率达到30%以上，竞争优势很强，其特点是外型区别传统片剂，渠道创造性地开辟了旅游网点及各地中转站的终端，产品力较强，以宣传广、疗效快、渠道广等优势十年来在消费者心目中竖立了牢固的品牌形象。
靠名牌企业背景和巨额广告投入“炸出”的短暂辉煌不难，靠独特功效在空白市场上独领风骚也不难，但是如果市场新入者的目标是个已经被各路诸侯割据多年, .各家地盘早已成固若金汤的成熟市场，它的产品本身在功效.上又无明显差异化，而它还不想在广告上花太多金钱的话，那么它的成功机率就几乎等于零。
从以上分析看，一直做化工和医药原料的内蒙古亿利集团在成熟的咽喉药市场上，是不可能有“黑马效应”的，但是亿利集团通过对市场背景的缜峦分析和对产品定位、通路、广告投放的精心设计，居然“大爆冷门”:目前，中国大部分城市的人都知道了亿利甘草良咽这个产品，市场占有率在行业中也蹿升至第五名。更有意义的是，亿利的成功再次引爆了咽喉药市，打破了这个成熟市场持续了太久的宁静。在亿利的影响下，跟进品牌泰诺、三九和江中等产品相继面市。
为让广告具有更强的冲击力亿利坚持让冯小刚来导演。在广告词的创意上，亿利认为广告公司与企业需要各出其力，广告公司的专业素质可以保证广告语言的亲和力和促销力，实现与消费者的无障碍沟通，企业的专业背景可以把握准确的市场定位、广告目的和沟通方向。广告推出后效果很好，业内人士认为，这个广告比较成功地向消费者传递了产品的核心概念一一-满 足那些既知吸烟有害又难于戒断的人，对缓解吸烟带来的各种咽喉不适症状及保护身体健康的需求，同时又幽默上口。当吕丽萍不厌其烦地指着葛优娇嗔到:“抽完了， 你给我含一粒”，葛优逗贫地说:“我有吃”时，很多电视机前的小孩子会接着说:“亿利甘草良咽，从里到外都舒服”
亿利没像很多保健品那样把推广钱全烧在广告上，因为这不是最经济的推广方法。市场上产品太多了，看着广告去找产品有时候也不是一下子就能找到，何况消费者未必有这样的耐心，买着方便是很重要的。虽然不愿透露广告方面花费的具体金额，但段说，如果仅靠广告推动，那良咽的销量只能达到现在的1 / 4。
针对性和冲击力都很强的广告作用明显，总部推广费用及时到位，各地办事处服务的专业化以及较高的利润率，使经销亿利甘草良咽的商业公司非常主动地在自己的网络中力推这--产品，店员培训计划使药店这个推荐促销作用最强的战场很快倒向了亿利-边，而食品商超的业绩也在上升。亿利集团认为，亿利甘草良咽在这5个月中基本完成了配合集团转型战略所肩负的责任:历练队伍、创造品牌、进入市场、稳定运营。下一步大范围开拓市场的计划正在紧密操作，由冯小刚、葛优、范冰冰合作的第二部电视广告片即将面世，这意味着亿利甘草良咽的第二轮战役打响了，良咽能不能冲进三甲，抢金夺银?不久便知分晓。
