成熟市場
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成熟市場(Mature Market)
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成熟市場是指低增長率,高占有率的市場。
成熟市場的細分條件[1]
1.市場需求產生了差異就可以細分
什麼叫需求產生了差異，就是說相對於某一類產品來說，大家基本上都有了。比如，家裡買空調了，因為太熱，需要涼快下來。所以，剛開始要求能製冷，但製冷滿足之後，又會考慮別的更多的需求，也會有不同的需求選擇方式，有些人可能希望購買一個省電節能的，有些人希望購買一個造型新穎的，總之，市場需求產生了差異性。這就是細分產生了。差異就是這個產品不僅能製冷，還要有其他的特點，有抽濕功能，或者還有凈化空氣功能，還有加濕功能等。
2.市場的相關產品環境帶動細分形成
成熟市場的細分條件是由消費者的需求條件而產生的，如果相對成熟的需求條件具備了，市場的細分條件也就具備了。另外就是市場綜合條件，怎麼講呢?就是說，很多相關產品利益的產品都很成熟了，你可以把這些成熟的產品組合到自己的產品中來，形成一個消費者的細分利益。也就是說，你把其他的產品利益放進來對自己的產品做細分是有幫助的。比如，手機，手機市場已經成熟了，我們給它加進一個照相功能，這個是消費者認同的。如果這時候你加進一個還在教育階段的產品，那個產品的市場還不成熟，你的概念細分條件就不容易形成，所以你必須要帶一個成熟的產品。另外，在成熟市場里，一個產品剛有點兒成熟，還沒有成熟到一定程度，你有一個更成熟的產品帶它的話，你就容易被那個產品帶走，就會讓人產生疑問：你到底賣的是哪個產品。所以成熟市場細分的時候，要考慮到給消費者的產品概念裡邊夾雜著其他的產品利益，這個利益消費者是否接受、接受到什麼程度，這要看市場的環境和條件。
3.要考慮人群是否具備細分的條件
另外就是人的條件。做成熟市場細分的時候要看人群是不是允許我們細分。比如，中學生這個群體，他們的經濟條件不具備、世界觀沒形成、性格沒形成。這時候過早地去細分，這個市場就無法分出來。所以，相對於中學生這個人群來說不具備細分條件。最具備條件的是已經成年的人，他們的世界觀已經形成了，有一定的經濟基礎。在這些基礎之上，他們中有喜歡很酷、很自由的生活方式的人，有喜歡熱鬧的，有喜歡平靜的，有喜歡商務的，有喜歡越野的，每個人的性格和經濟能力及條件都已具備或形成了，他們會按照自己的生活方式去做。當然，在我國現階段發展不平衡的時候，一些大城市富裕家庭的年輕人的經濟能力是足夠的，但他們的性格特點沒有形成。於是，他們就會模仿大人的消費習慣和方式。這是極個別的現象，並不代表整個群體消費方式的改變。如果個別企業在保證主流產品站穩市場的基礎上，生產一部分對應經濟能力區隔下的細分產品，也是可行的，只是要註意這部分人群具備的細分條件。
4.細分尋找最大、最活躍的群體進行細分
人到了一定年齡就不具備細分條件了。因為人老了或到了一定年齡的時候對什麼事情都無所謂了，不會去追求性格上的與眾不同，只渴望得到一種自然和安穩。其實，人在少兒和老年這兩個時間段是比較接近的。人生就是一個棗核，剛生出來的時候和死的時候都是零，中間是最大的，有的可以大到無限，欲望無限；有的人可能沒有那麼大。在人群當中，要說細分條件應該是中間段的人群最具備條件。因為這個時間點的群體比較大，購買力比較強。所以，成熟市場的細分條件也是人群成熟時期的條件。
在細分市場時，都是用產品的概念利益來對應的，所以要看產品的條件。產品是否適合細分也是關鍵，產品可能是共性的利益產品，也可能是個性的利益產品；有些產品可以細分到每一個人，有些產品可能是一個大眾化的細分。所以，要看產品的概念是什麼樣兒的。
消費者在購買消費品的時候是根據自己的個性特點消費的，每個人都有其個性。但是，消費者在有些方面是沒個性的。比如，消費者因為工作需要購買專業圖書就不是因為個人喜好，也不是個性需求所致。
成熟市場營銷的三大訣竅[2]
一、機會的稀釋與戰略趨同
中國絕大部分企業發展到如今，“機會”二字始終是關鍵。
這種機會，要麼是壟斷性行業放開後的政策真空，要麼是行業井噴式發展帶來的市場契機，也可能是企業產品創新形成的新市場。
在這樣的市場環境下，企業的成功不一定依靠高瞻遠矚的戰略或者優異高效的管理，而是看企業是否有發現機會的眼光和抓住機會的能力。也就是說，在前兩個階段，企業可能不依靠戰略，戰術就成為了企業的戰略。
企業只要緊緊盯住市場，尋找到市場空隙，然後，把市場空隙做到最大。這時，企業依靠的是局部的創新，加上對先行者的模仿與跟進，因為先行者或者跨國企業已經有了模板和可供學習的經驗，企業只要照著先行企業或跨國企業的老路子走下去，依靠別人的戰略和管理運營經驗，也能在市場上生存和壯大起來。
但是，這樣的發展模式，到了成熟階段，顯然已經過時。
首先，整個中國市場與前十幾年相比，爆發性增長的市場機會在逐步減少，市場越來越規範，競爭越來越激烈。要找到爆發性的機會，已變得非常困難。
其次，每個行業內部，市場機會也在被高度稀釋。最初十個機會，可能只有一個企業在挑；發展到現在，已經是一個機會100家企業在爭搶，雖然企業的競爭壓力越來越大，但是市場規模在擴張，後來的企業仍然認為有利可圖，依舊是看中機會，一擁而上。原來的市場機會在如此眾多的企業壓榨下，機會迅速被催熟做大，迅速由肥肉轉變成雞肋。
面對雞肋，企業食之無味，棄之可惜，導致大家猶豫不決。多數企業最後成為了少數企業生存的墊腳石。
由於眾多的企業爭搶同一個機會，導致所有企業的競爭戰略趨同。大家採取同樣的思維模式，即機會導向，是被動思維；而不是戰略導向，也不是主動思維。
大家都在跟風，大家採取同樣的思維模式和戰略方式，導致大部分企業是虛胖，而不是真正的強壯，更多的企業是在低水平地重覆原有思路，產業越做越大，但實力卻沒有大大提高。
戰略趨同，就要求必須走“戰略不同”的道路。
二、高手下棋與集中兵力原則
初級階段和發展階段，雖然企業和幾十甚至成百上千家企業競爭，但是，這些參與競爭的企業本身實力並不強，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，壓力自然也不夠大；另外，由於市場仍然在爆發性的增長，所以大部分企業只要去爭搶市場自然增長的份額，不用去爭搶對手的份額，企業也能夠快速增長。
到了成熟階段，市場的增長潛力已經被挖掘得差不多了，再去與市場增長同步走，就不能再有增長的機會。企業必須回過頭來，去搶奪對手嘴裡的肉，才能幫助自己增長。
但是，當回過頭來時，你會發現，昔日“一般高”的兄弟們，今天都長高了，而且數量已經迅速的減少，以前可能是幾百家，現在有可能只是幾十家，甚至只有幾家，比如，家電行業現在就剩下了幾家。
到了成熟市場，市場結構已基本固定，整個格局已定，幾個強勢品牌已牢牢站好位，且市場總份額很大，強勢品牌實力強大，幾乎無隙可擊，此時市場的競爭，已進入到大象級的搏鬥，拼的是實力，拼的是資本，拼的是系統能力。
而且，這幾家企業，是經過戰火洗禮過的，身經百戰，個個身懷絕技。以前，企業是與業餘選手下棋；現在不同了，每個對手都是專業選手，而且個個是高手。
“與高手下棋”，成了成熟市場的一個重要特征。
對手對你的整體狀況和市場佈局，都瞭如指掌；你的一招一式，對手瞭然於胸；你這一步出來，對手就知道你下一步棋是什麼。當然，你對對手的瞭解，亦同樣如此。
“與高手下棋”，成敗的關鍵不再是一招一式的絕殺，而是在於全局的謀劃，“謀子不如謀局”，而更關鍵的是，你要懂得取捨。
大舍才能大得，舍掉多餘部分不關緊要部分，得到核心部分得到關鍵部分，集中自己所有兵力，在自己規劃好的核心戰場上，與敵人展開決戰，方為制勝之道。
三、從單點到整體的競爭
在市場競爭的初級階段，企業只要尋找到自己的機會，就可以依靠產品的單點突破，快速建立市場基礎；到了發展階段，企業要不斷完善核心板塊的管理能力，在產品創新和渠道升級換代等方面，獲得競爭能力。
在成熟市場，對企業的系統管理能力達到了更高的要求。企業這時候，就象一個木桶，各塊板雖有長有短，但不能出現某塊板太短，而其他板太長，這會導致企業管理系統失衡，導致企業“漏水”。
此時，做企業與考試一樣。要考上大學，就不能出現“嚴重偏科”，如果其他科很好，某一兩科特差，你就失去了上線的機會；要考上好大學，必須要所有科目比較平均，而且還有某兩科特別突出，才有可能。
企業在成熟階段，要在某幾方面具備獨特的優勢，其他的板塊也不能出現“偏科”。企業的競爭發展到了“系統管理”的階段。在完善的市場機制下，企業必須在各個方面建立相匹配的系統管理能力，在內部管理、技術開發、市場營銷等各方面全面提升，才能在馬拉松式的競爭中獲得最後的勝利。
企業間的競爭不再是局部優勢的競爭，而在於企業整體的整合能力。企業只有取得系統優勢， 能形成對手難以模仿的核心能力。當然，在以整體優勢競爭的過程中，以點帶面、一點突破，仍然能夠發揮作用，但是，企業在一點突破的基礎上，必須要具備整體能力。
我們認為，初級階段是“獨奏”，只要一支蕭或笛，就能吹出動聽的音樂；發展階段象二重唱或合唱，要講究局部整齊和劃一；成熟階段則是“交響樂”，每一個樂章，每一種樂器，都不能偏廢，否則，“交響樂”就容易變調。
成熟階段，企業必須奏雄渾統一的交響樂，企業家就是指揮，各個員工和上下游成員就是樂師，只有大家一起，共同努力，步調一致，交響樂才可能動聽和協調。
成熟市場，謀 “戰略的勢”
綜上所述，我們可以發現，中國企業普遍戰略缺失，要麼沒有制定戰略，要麼戰略趨同，趨同的戰略等於沒有戰略，甚至比沒有戰略更糟糕。
我國中小企業成長的當務之急是成長思維的轉型和成長戰略的建立。中小企業在創業初期易受機會驅使，先賺錢再發展。如今競爭格局已發生了變化，主流產業相繼進入成熟期，市場空白微乎其微，產業進入壁壘越來越高，市場競爭更加白熱化。
這種情況下，原有成長方式的延續必將殃及企業的未來。因為“機會導向”決定了企業僅在低層次上維持，管理只能是盲從、救火、浮躁、混亂。因此，中小企業成長一定要突破“機會導向”的成長範式，向“戰略導向”轉變。這在很大程度上要求企業家樹立戰略思維，能夠根據外部環境和內部資源準確進行企業未來的發展戰略定位。
所以，在成熟階段，企業必須制定自己的發展戰略。企業家必須擁有卓越的膽識和膽略，為企業制定清晰、明確、可行的戰略規劃。從無戰略向有戰略轉變。
戰略的精髓在於差異化、在於選擇和取捨。企業要與眾不同，要做到與眾不同，就必須要懂得取捨，捨得放棄。與核心競爭能力和資源無關的項目，要捨得放棄。知道 “有所為有所不為，有所不為才能有所為”。
營運效率不是戰略。戰略有賴於獨特的活動，有賴於可以選擇一種不同的活動，來提供一種獨特的價值。一流企業的取勝之道，首先是靠差異化的優秀戰略，然後靠運營優勢左右大局，兩方面缺一不可。
有了戰略，企業在發展市場就有了“勢”。有了勢，企業就可以乘勢，駕御勢，與強大的對手展開正面決戰。決戰是成熟市場最大的特點，企業在初級階段採用游擊戰，發展市場採用運動戰，到了成熟市場，企業壯大了，由游擊而正規軍，企業進入了正面決戰的階段，要展開陣地戰和攻堅戰。
成熟階段，企業要展開戰略、技術、渠道、品牌和系統運營等各方面的全面決戰。決戰定輸贏，決定誰能進入下一輪發展。
成熟市場需要成熟投資者[3]
社會的進步，需要一大批越來越成熟的公民，同樣一個成熟的資本市場也需要一大批成熟的投資者，這樣，我們的資本市場才會越來越走向成熟、穩健。而投資者如果沒有自己的主見，沒有理性的投資方式，不僅對市場不利，對自己的投資也沒有好處。
首先，不成熟的投資者容易上當受騙。
近兩年來，投資者上當受騙最為典型的是：“帶頭大哥”和所謂的海外上市公司原始股。因為，“帶頭大哥”的欺騙手法更為隱蔽和高明，所謂的海外上市公司原始股更具誘惑力。作為一個成熟的投資者可以通過綜合分析，識破“帶頭大哥”欺騙人的另外一面，看透所謂的海外上市公司原始股存在欺詐：既然是合法的上市，為什麼不通過合法的途徑募集資金?很簡單的道理，很淺顯的問題，很明顯的陷阱，卻讓不成熟的投資者折戟沉沙，損失慘重。
其次，不成熟的投資者不容易在資本市場賺到錢。
因為他看見大盤在漲，就以為自己能夠賺到錢，他看見“別人”(成熟的投資者)買進賣出，他也忙於操作。而“別人”是在全面分析巨集觀經濟形勢、個股的基本面、是否績優熱門股等綜合因素的情況下，才慎重下單子的。正所謂差之毫釐，謬以千里，東施效顰，只能貽笑方家。
第三，不成熟的投資者無法最大限度地保護自身的合法權益。
在現實生活中，監管部門接到的投資者投訴，不少投訴人既說不清被騙的細節，更無法提供被騙的證據，讓監管部門很難查處。不成熟的投資者就不知道如何搜集有利於自己的證據，包括能夠證明自己被騙、欺騙自己的人或機構有罪的證據等。而成熟的投資者被騙的幾率很少，即使被騙，也會妥善處理，把自己的損失減小到最大限度。
最後，不成熟的投資者無法有效推動成熟資本市場的建設。
用馬克思的辯證法來看，任何事物都存在兩面性，是雙方的，沒有成熟的資本市場，一般不會存在成熟的投資者，同樣，沒有成熟的投資者，即使有成熟的市場，也會慢慢地因為投資者的不成熟而走向衰落。不成熟的投資者只能通過自身的不斷上當受騙的經歷和投訴，提醒監管當局制定更合理的市場規則。而成熟的投資者會與市場、監管部門、國家有關決策機關產生良性的互動，通過提建議等方式，完善市場規則，規範市場運行，為自身合理從資本市場獲利拓展更為寬鬆的空間。
- 億利甘草良咽進入“成熟市場”[4]
★權威調查機構調查數據顯示：咽喉類產品市場是一個具有穩定結構的飽和市場，它分為咽喉藥和咽喉糖兩類產品，這兩類產品通路又分別有交叉，其中咽喉藥市場穩定成熟，四五家主要競爭者分割地盤之後，近六七年來從未有新品牌能夠成功打破既定格局成為有威懾力的挑戰者。
產品的消費者為咽喉不適的需求群體，對價格不敏感，對療效有較強的敏感度，銷售渠道基本是通過醫葯公司進入醫院、藥店、診所，這一市場大約有12億~20億元的市場容量;而潤喉糖屬於時尚消費品，適合年輕一族，價格敏感度高，購買隨意性較強，終端是超市、便利店和特渠，這一市場的容量在6億~10億元之間。
在咽喉藥市場上，金嗓子喉寶是絕對領先品牌，市場占有率達到30%以上，競爭優勢很強，其特點是外型區別傳統片劑，渠道創造性地開闢了旅游網點及各地中轉站的終端，產品力較強，以宣傳廣、療效快、渠道廣等優勢十年來在消費者心目中豎立了牢固的品牌形象。
靠名牌企業背景和巨額廣告投入“炸出”的短暫輝煌不難，靠獨特功效在空白市場上獨領風騷也不難，但是如果市場新入者的目標是個已經被各路諸侯割據多年, .各家地盤早已成固若金湯的成熟市場，它的產品本身在功效.上又無明顯差異化，而它還不想在廣告上花太多金錢的話，那麼它的成功機率就幾乎等於零。
從以上分析看，一直做化工和醫葯原料的內蒙古億利集團在成熟的咽喉藥市場上，是不可能有“黑馬效應”的，但是億利集團通過對市場背景的縝巒分析和對產品定位、通路、廣告投放的精心設計，居然“大爆冷門”:目前，中國大部分城市的人都知道了億利甘草良咽這個產品，市場占有率在行業中也躥升至第五名。更有意義的是，億利的成功再次引爆了咽喉藥市，打破了這個成熟市場持續了太久的寧靜。在億利的影響下，跟進品牌泰諾、三九和江中等產品相繼面市。
為讓廣告具有更強的衝擊力億利堅持讓馮小剛來導演。在廣告詞的創意上，億利認為廣告公司與企業需要各出其力，廣告公司的專業素質可以保證廣告語言的親和力和促銷力，實現與消費者的無障礙溝通，企業的專業背景可以把握準確的市場定位、廣告目的和溝通方向。廣告推出後效果很好，業內人士認為，這個廣告比較成功地向消費者傳遞了產品的核心概念一一-滿 足那些既知吸煙有害又難於戒斷的人，對緩解吸煙帶來的各種咽喉不適癥狀及保護身體健康的需求，同時又幽默上口。當呂麗萍不厭其煩地指著葛優嬌嗔到:“抽完了， 你給我含一粒”，葛優逗貧地說:“我有吃”時，很多電視機前的小孩子會接著說:“億利甘草良咽，從裡到外都舒服”
億利沒像很多保健品那樣把推廣錢全燒在廣告上，因為這不是最經濟的推廣方法。市場上產品太多了，看著廣告去找產品有時候也不是一下子就能找到，何況消費者未必有這樣的耐心，買著方便是很重要的。雖然不願透露廣告方面花費的具體金額，但段說，如果僅靠廣告推動，那良咽的銷量只能達到現在的1 / 4。
針對性和衝擊力都很強的廣告作用明顯，總部推廣費用及時到位，各地辦事處服務的專業化以及較高的利潤率，使經銷億利甘草良咽的商業公司非常主動地在自己的網路中力推這--產品，店員培訓計劃使藥店這個推薦促銷作用最強的戰場很快倒向了億利-邊，而食品商超的業績也在上升。億利集團認為，億利甘草良咽在這5個月中基本完成了配合集團轉型戰略所肩負的責任:歷練隊伍、創造品牌、進入市場、穩定運營。下一步大範圍開拓市場的計劃正在緊密操作，由馮小剛、葛優、範冰冰合作的第二部電視廣告片即將面世，這意味著億利甘草良咽的第二輪戰役打響了，良咽能不能衝進三甲，搶金奪銀?不久便知分曉。
