安迪·格鲁夫的六力分析模型

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什么是六力分析模型

  六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove),以波特的五力分析架构为出发点,重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

  他认为影响产业竞争态势的因素分别是:

  1.现存竞争者的影响力、活力、能力;

  2.供货商的影响力、活力、能力;

  3.客户的影响力、活力、能力;

  4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;

  5.产品或服务的替代方式;

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  6.协力业者的力量。

  透过此六种竞争力量的分析,有助于厘清企业所处的竞争环境,点出产业中竞争的关键因素,并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

一、现存竞争者的影响力、活力、能力

  产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素,除此之外,竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。

  现存竞争者强度通常受到下列因素影响:

  (一)产业成长速度慢

  (二)高固定或库存成本

  (三)产业内存在众多竞争对手

  (四)转换成本高

  (五)多变的竞争者

  (六)高退出障碍

  (七)高度策略性风险

二、供货商的影响力、活力、能力

  当企业有许多供货商时,企业将有多种选择;但当供货商很少时,供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应,且没有替代品,同时本身又欠缺向上游整合的能力。

  供货商所具有的特性,如下所示:

  (一)由少数供货商主宰市场

  (二)对供货商而言,客户并不是主要的客户

  (三)对客户而言,并无适当的替代品

  (四)供货商的产品对客户而言,转换成本高

  (五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位

  (六)供货商易向前整合

三、客户的影响力、活力、能力

  客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外,客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。

  客户若有下列特性,则具较强的议价能力:

  (一)购买者众,采购量大

  (二)采购标准化的产品

  (三)转换成本极少

  (四)客户信息充足

  (五)客户易向后整合

四、潜在竞争者的影响力、活力、能力

  潜在竞争者目前并不在此一行业中,但一旦环境改变,潜在竞争者将随时准备进入市场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能,不仅分享既有市场,也会拿走一些资源。

  Aaker认为,业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。

  一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括:

  (一)规模经济

  (二)专利的保护

  (三)资金需求

  (四)品牌的知名度

  (五)转换成本

  (六)产品差异化

  (七)配销通路

  (八)政府政策

五、产品或服务的替代方式

  此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序,设立新的游戏规则,从而创 造一个新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限,等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格/性能上所提供的替代方案愈 有利时,对产业利润的限制就愈大。

  替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点:

  (一)替代产品或服务具较低相对价格

  (二)购买者面临较低的转换成本

  (三)替代产品或服务具较强的功能

六、协力业者的力量

  此影响力是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)自波特五力分析中所衍生出来的第六力。

  协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中,该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用,可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致,也可称之为通路伙伴,彼此间产品相互支持,并拥有共同的利益。

  但任何新技术、新方法或新科技的出现,都可能改变协力业者间的平衡共生关系,使得通路伙伴从此形同陌路。

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评论(共22条)

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274553342 (Talk | 贡献) 在 2009年10月12日 00:29 发表

跟波特五力很像

回复评论
粉黄高贵银 (Talk | 贡献) 在 2010年3月18日 09:23 发表

只不过多了个协力业者。

回复评论
58.62.24.* 在 2010年3月27日 01:37 发表

其实说白了还是五力,协力业者严格来说应该归入潜在的新竞争者那一力. 现代企业这么热衷于做标准,不就是因为想要找到最多的协力业者,利用行业标准来增大潜在竞争者的进入成本!

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61.157.134.* 在 2010年5月13日 16:18 发表

那不一样哈

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61.218.33.* 在 2010年5月24日 17:20 发表

可是協力業者跟新競爭者好像,很難區分吧

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124.116.226.* 在 2010年5月31日 11:05 发表

61.218.33.* 在 2010年5月24日 17:20 发表

可是協力業者跟新競爭者好像,很難區分吧

一个企业的协力业者不一定和自己是同行业的,所以不见得是竞争对手。。。。

回复评论
124.205.66.* 在 2010年7月8日 15:59 发表

互补,就更男和女一样,在一起的话,可能会生孩子,当然在一起之前要体检!

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113.111.99.* 在 2010年7月13日 22:33 发表

协力,合作伙伴而已.划分竞争力量,有点牵强.

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58.32.252.* 在 2010年7月14日 10:16 发表

协力业者当然不一定就是同行,比如电脑与其必要配件,它们在某种意义上是共存的,后者在新技术、新革命发生转变之间,归于潜在竞争者是不妥的。

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58.32.252.* 在 2010年7月14日 10:22 发表

请高人指点: 总觉得产品和服务的替代方式要不与现存竞争者的影响力是一类,就是与潜在竞争者的影响力是一类。

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Scott99 cn (Talk | 贡献) 在 2010年8月12日 23:34 发表

Microsoft就相当于Intel的协力,Intel把CPU越做越快,Microsoft把系统越做越复杂,如果Microsoft不把系统做得越来越复杂,Intel就没市场了。

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218.28.143.* 在 2010年8月17日 09:21 发表

58.32.252.* 在 2010年7月14日 10:22 发表 请高人指点: 总觉得产品和服务的替代方式要不与现存竞争者的影响力是一类,就是与潜在竞争者的影响力是一类。 同上

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121.8.171.* 在 2010年11月19日 21:52 发表

Scott99 cn (Talk | 贡献) 在 2010年8月12日 23:34 发表

Microsoft就相当于Intel的协力,Intel把CPU越做越快,Microsoft把系统越做越复杂,如果Microsoft不把系统做得越来越复杂,Intel就没市场了。

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115.44.56.* 在 2011年1月23日 18:03 发表

VERY GOOD, THANKS A LOT!

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Nathan (Talk | 贡献) 在 2011年4月16日 21:53 发表

后面加的那个力很给力啊,有句古话,买椟还珠,所以一些配合的企业的帮助是很重要的

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218.9.47.* 在 2012年1月11日 16:43 发表

很专业

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218.94.50.* 在 2012年6月26日 11:07 发表

121.8.171.* 在 2010年11月19日 21:52 发表

这个例子显然是不恰当的!这种伴随性的强度远没有其他更依赖于CPU性能的其他应用来的大!

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linkehua (Talk | 贡献) 在 2012年10月10日 23:17 发表

我更愿意把协力业者看成客户,英特尔制造的CPU,由电脑整机厂商组装发货,还得依靠整机厂在终端市场推广营销,直接关系到英特尔的经营,从这方面说,是能够帮助企业推广其产品的所有关联友商

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124.90.209.* 在 2013年11月11日 13:34 发表

113.111.99.* 在 2010年7月13日 22:33 发表

协力,合作伙伴而已.划分竞争力量,有点牵强.

问一下,你觉得图书行业的协力业者会是什么?音像制品是不是的?

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113.251.235.* 在 2015年8月7日 11:11 发表

这个模型出自格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书,格鲁夫说了,基本架构使用的是波特的五力模型,但是他觉得还应该加一个。五力模型具体可参见波特的《竞争战略》。

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159****5734 (Talk | 贡献) 在 2018年5月23日 07:50 发表

274553342 (Talk | 贡献) 在 2009年10月12日 00:29 发表

跟波特五力很像

啊 抱歉 我没看仔细 哈哈哈哈

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159****5734 (Talk | 贡献) 在 2018年5月23日 08:00 发表

274553342 (Talk | 贡献) 在 2009年10月12日 00:29 发表

跟波特五力很像

终于找到一个说到波特五力模型的啦 想问这两者有什么区别吗

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