绩效棱柱模型

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绩效棱柱模型(Performance Prism)

　　绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体价值的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。

　　绩效棱柱，以现存的绩效测量框架和方法为基础，通过对它们进行创新和整合，进而提出一种更为全面的并且易于理解的绩效管理框架，来弥补上述方法的局限性，从而更好地为企业管理服务。

　　绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。

　　首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者（股东和顾客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。

　　第二，如果一个组织想将真正的价值传送给股东的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。

　　第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。 绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些已经存在，并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察公司绩效管理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。

　　利益相关主体满意：谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？

　　组织战略：我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？

　　业务流程：我们需要什么样的关键业务流程才能执行我们的战略？

　　组织能力：我们需要什么样的能力才能开展和改善组织业务流程？

　　利益相关主体的贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出这样的贡献。

　　为什么这个框架是这样的？它是基于如下的逻辑思路：在当今的经营环境下，那些致力于获得长期成功的组织必须非常清楚地了解，谁是他们的主要利益相关者以及他们的愿望和要求是什么。但是仅有一个清楚地认识是不够的。为了满足他们自己的要求，组织还必须从他们的利益相关者那里获得一些东西，通常包括来自投资者的资金和信用、来自顾客的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。

　　他们还需要明确所要采取的战略以保证实现分配给利益相关者的价值。为了实施这些战略，还要考虑企业需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。在其内部，如果组织拥有适当的能力；适当的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行。从本质上讲，绩效棱柱为以一种理性的方式通盘考虑公司的这些关键问题提供了一个结构，使执行官们能基于可用信息做出决策。

　　绩效测量贯穿于绩效模型的五个方面，而且结合公司实际情况，每一个方面又都可以进一步细化和分解为许多具体问题，而每一个问题都必须用计量指标来表示。由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。测量指标不局限于财务指标，也不强调以非财务指标作为对财务指标的补充，而是以绩效棱柱五个层面为引导，只要能更好地使这五个层面发挥作用，更好地实现企业目标的测量指标都可以引入测量体系之中，如财务指标、非财务指标，历史指标、前瞻性指标，核心指标、辅助指标，内部指标、外部指标，数量指标、描述性指标，背景指标等等。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出决策。

　　例如，在利益相关者的满意层面，可考虑的计量指标有：

　　1.股东。投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、净资产收益率等。

　　2.债权人。资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等。

　　3.雇员。雇员忠诚度、满意度、离职率等。

　　4.客户。客户满意度、客户投诉率等。

　　5.合作伙伴。投诉次数等。

　　6.监管方。违规事件的次数及性质等。

　　在其他四个方面类似的可以得出一系列的测量指标或方法。

　　但根据绩效模型而得出的众多可供选择的指标，还须考虑以下四个方面：绩效测量信息的可获得性；计量指标的相关性与重要性；精确性与简洁性的权衡；计量指标的可控制性等。最后得出一个精简高效能更好地服务于企业的指标体系。

　　设计好了绩效管理体系任务还并没有结束，还要将它传达给员工，并对他们进行辅导，在工作中不断地进行信息沟通与反馈，对企业进行实时评价和前瞻性控制，并要根据实际工作中反馈的信息，不断地对绩效管理体系进行修正与升级，使工作与管理体系互相促进，不断提升。

　　虽然从理论上讲基于绩效三棱柱模型的绩效管理是近乎完美的，但在实际操作中仍然存在着一些不可完全克服的问题：非财务指标难于计量，且精确度不够；财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难；由于现有的管理者补偿大多依据财务绩效而制定，这可能破坏非财务绩效与管理者补偿之间的应有联系；若绩效模型衍生的指标过多，则可能分散管理者的注意力，甚至令其无所适从；过分强调根据实际与标准的对比而调整，从而易陷入一种自我封闭的循环中去，不利于产生新的改进机制。

　　关注所有重要的利益相关者。公司只注重一个利益相关者(股东)的需求就能生存和繁荣的日子已经远去了；公司只注重两个利益相关者(股东和客户)的需求就能生存和繁荣的日子即使还没有过去，那也为期不长了。在一个公司中所有的利益相关者都在一个“生态系统”中相互作用。现在以及将来，对组织来讲，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求。只注重一部分表面上更具有影响力的利益相关者如股东和客户，而忽视其他利益相关者需求的做法是一种近视的而且幼稚的行为。

　　21世纪的组织由于几个方面的原因而不得不考虑到所有利益相关者的愿望和要求。首先，如果组织不能满足其利益相关者的特殊需求，那么将面临着他们反抗和拒绝合作的危险境地。这也就意味着投资越来越少，顾客越来越少，员工士气下降，更高的成本以及更多的调查。其次，在法律上、道德伦理上，组织对其利益相关者负有责任。第三，在这种中介和特殊利益团体流行的时代，他们还要保护来之不易的商誉。

　　重新认识了绩效管理的起点。关于绩效计量的一个普遍性认识是：绩效计量是从战略衍生、推导出来的，也即是以战略为起点的。但人们为了从战略中获得这些方法，却从根本上误解了这种方法的目的和战略角色。绩效测量方法就是为了帮助人们朝着他们想要达到的方向而设计的。他帮助管理者们明确是否将达到他们确定的目标。然而，战略并不是最终的目的。相反，他只是你所选择的战略——如何达到所期望的目标的路线。执行战略，将使公司能更好地将价值传递给其利益相关方：投资者、债权人、客户及中介、雇员、供应商、监管方及社会。因此。绩效计量的起点应是谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么，即为利益相关者创造价值，而非战略。

　　灵活性及能够不断的自我完善。这个框架设计得非常有弹性，这样它既可以适应宽泛的要求，也能适应严格的要求。如果只需要测量营销管理的部分方面，如一个单独的利益相关者或者一个特殊的业务程序，使用绩效棱柱能够设计出一个测量系统和适当的测量方法（和其他的辅助方法）来解释它们。如果改进一个宽泛的企业或业务单元的绩效管理，绩效棱柱同样能够做到。

　　同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估和更新测量方法和测量系统，以使其保持不断地适应组织。

　　从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是，大部分企业的实际运作效果并不好，这主要是因为目前运用的绩效管理体系存在着明显的缺陷。集中表现在绩效测量主要集中于事后，缺乏至关重要的事前规划和事中控制，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。另外还存在着员工甚至不知道企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。因此对企业的绩效管理改革势在必行。

　　借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于以下几个方面：应从只关心一个或两个利益相关者的观念中转变过来，逐步关心企业所有重要的利益相关者，在从利益相关者那里得到的同时，也注意利益相关者的满意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理绩效管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。

　　1．企业战略绩效测量主体的确定

　　随着企业治理理论由委托代理理论向利益相关者理论演进，企业绩效测量主体也由二元测量主体逐步向多元测量主体发展。利益相关者理论认为，企业的经济本质是利益相关者的专用性投资缔结的合约网络。各要素所有者都向企业投入了专用性资产，为企业创造价值，同时也承担了企业的风险，所以他们必须有平等的机会分享企业剩余索取权和剩余控制权，都有测量企业绩效的动力。因此，在共同治理的逻辑下，测量主体数量N应扩展到包括股东、政府(定规者)、供应商、社区、竞争者等在内的众多利益集团。然而由于交易成本的存在，需要遵循均衡主体维数原则，当N=I，测量主体太少，未能有效发挥其他测量主体的积极性，从而造成社会净福利损失；当时，权益主体的范围又过于宽泛，其承担的社会责任过于繁杂，难以在实践中操作。而至于谁是关键利益相关者，就得依据要素所有者提供的专用性资产重要程度、谈判能力以及它们为企业创造价值的大小来判断。股东为企业投入权益资本，拥有重大决策权和监督权，面临着企业亏损、倒闭的风险；债权人投入债务资本，通过相机治理机制对企业行为施加影响和约束，但存在着收不回本息的风险；政府提供“公共环境资本”，影响企业经营决策，也承担税收减少和企业违规的风险；员工投入人力资本，享有财务决策权和财务监督权，也要承担报酬减少和失业的风险；顾客为企业提供了现金和利润，也存在需求无法及时、有效地得到满足的风险。因此，股东、债权人、政府、员工和顾客应成为战略绩效测量主体的五个维度。

　　(1)绩效测量逻辑起点的认识误区。当前许多学者普遍认为战略是绩效测量的起点，而在绩效棱柱模型下，绩效测量的起点是利益相关者的需求(谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么)，即为利益相关者创造价值。利益相关者理论从战略视角强调一个企业获得长期的生存和繁荣的最好途径是，首先考虑其所有重要的利益相关者并尽可能满足他们的需求，其次考虑利益相关者的贡献(企业要从利益相关者那里获得什么)、战略(企业应该采用什么样的战略才能满足利益相关者的需求，同时也满足自己的需求)、流程(企业怎样才能执行自己制定的战略)和能力(企业需要具备什么样的能力来运行这些流程)。它们形成绩效三棱柱的五个维度，彼此之间相互作用、相互联系、环环相扣，这五个内在联系紧凑的纵向维度分别对不同的企业战略绩效测量主体设置可描述的关键业绩指标(KPI)，从而构建一个以利益相关者价值最大化为目标、具有战略导向作用的完整的绩效测量框架。

　　(2)KPI遴选原则,建立明确的、切实可行的KPI体系是评估和测量客体绩效的关键。选取KPI时应遵循SMART原则：

• 具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的，是明确的而非抽象的，可以统一测量主体对每一个KPI的理解；

• 可衡量的，即KPI或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些KPI的数据或信息是可以获得的，可以通过KPI来测量利益相关者需求的满足程度以及利益相关者对企业的贡献程度；

• 可实现的，指KPI在付出努力的情况下是可以实现的，应当避免确定过高或过低的目标水平；

• 现实的，指KPI应与企业的战略、流程等高度相关，是可以证明和观察得到的，不是假设的；

• 有时限的，指KPI的设定有一定的期限。由企业和各利益相关者组成的系统是一个耗散结构，其远离平衡态，因此需要及时对测量指标进行调整，而绩效测量标准尤其是非财务标准永远也不会是静止不变的。

　　(3)KPI体系,根据SMART原则，对于每一个测量主体，笔者从利益相关者需求、利益相关者贡献、战略、流程、能力五个维度分别设置相应的KPI，以考核组织绩效。

　　战略绩效测量指标表

　　(4)运用,例如从客户的视角，通过客户满意度、客户投诉率可以反映客户的愿望和要求的实现程度，通过客户忠诚度、客户利润率、客户的信用状况来测量客户的贡献状况，用市场占有率、新客户获得率、客户保持率来明确所要采取的战略能够给利益相关者创造的价值，用产品交货及时率、产品合格率、售后服务率考察企业流程的效率和效果，用需求与能力对比水平、客户交易契约履约率衡量企业的营运能力。这些指标之间关系明确、相互匹配、相互作用、环环相扣，形成因果关系链，可以促使经营者满足企业在战略管理环境下实现战略目标、改进企业流程、提高企业运作能力的需求，从而提高企业的竞争能力。

　　一、城市经营绩效的研究现状目前，国内学术界对城市经营绩效的研究还处于起步阶段，而且多集中在绩效评价方面，其研究主要表现以下三个方面。

　　一是对城市经营绩效评价内涵的认识。认为将绩效评价套用在城市经营上，就是要对城市经营的主体及其工作状况进行评价，对经营主体的经营绩效进行评价(即其在对城市进行整体经营的过程中，达到了什么样的结果，有没有实现城市经营的预期目标)。

　　二是主要集中于城市经营与绩效关系的讨论，认为城市经营的焦点是两类绩效、两个目标的关系问题。两类绩效指经济发展绩效与社会发展绩效，两个目标指发展目标与福利目标，处理好二者的关系、建立适当的动态比例关系始终是城市经营要面对的焦点问题。

　　三是对我国城市经营绩效评价的原则、指标确立、指标体系构建等方面的研究，其中以指标设计及实证分析居多。如有的学者针对指标定性分析居多，定量化研究不足的现状，构建了一套由经济、社会、环境三大目标下的l5项具体指标来评价城市经营绩效的评价体系，并给出了城市经营绩效评估的实例分析。

　　有的学者基于城市经济类型的分类和DEA方法，设计出由城市环境指标、城市管理职能指标和城市发展指标三方面构成的城市管理绩效评价指标体系。还有的学者认为以城市的持续发展和居民福利最大化为目标的城市经营绩效评价指标体系，应从城市基础设施经营、城市生态环境经营、居民生活水平、政府服务能力、城市品牌经营、政府公共投入这六个方面进行绩效评价指标体系的设置。

　　近一两年来国内对城市经营绩效的研究已经达到了一定的水平，但同时也不难发现，所给出的诸多绩效评价指标，主要还是从企业经营学角度切入的，注重从整体上构建评价指标体系，呈现出典型的政府主导性。这就很难避免以往在城市资源开发利用和经营上，过多关注物质层面，而忽视精神层面，只强调经济效益，而忽视社会效益和人民利益，城市的片面发展而没有带来可持续全面发展的后果。因此，对城市经营绩效的考核不仅仅要看结果，还要看在这些经营绩效的实现过程中是不是最大限度地降低了各方面的成本，是否正确处理资源配置与人的关系，是否逐渐树立相关利益主体(Stakeholder)及其满意度的研究(包括各类中介组织和企业以及市民公众)。

　　二、绩效棱柱模型介绍。

　　以利益相关主体价值最大化为导向的绩效测量系统的推出，典型代表是1992年由罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出的平衡计分卡(BSC)，近些年已经在美国、加拿大等发达国家的企业和公共部门得到了广泛应用，同时平衡计分卡也对我国国内产生了较大的影响，关于其应用和推广的理论研究和实践探索得以迅速发展。

　　在此基础之上，2000年由英国克兰菲尔德管理学院教授安迪·尼利(AndyNeely)与安德森咨询公司克里斯·亚当斯(ChfsAdams)联合开发了一个三维绩效框架模型(下图)，这个比平衡计分卡更完整、更直观、更好用的战略实施工具就是绩效棱柱模型(ThePerformancePrism)。它用棱柱的五个面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：利益相关主体的满意、利益相关主体的贡献、组织战略、业务流程和组织能力(Perspectives On Performance：The Performance Prism，2000)。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关心一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心组织所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型的创新之处在于既强调了利益相关主体价值的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。

　　(1)利益相关主体满意：我们关键的利益相关主体是谁?他们需要从这里得到什么?

　　(2)组织战略：为了满足利益相关主体的需要，我们应该采取怎样的策略?

　　(3)业务流程：我们需要怎样的关键业务流程来实现组织战略?

　　(4)组织能力：我们需要具备怎样的能力才能开展和改善组织业务流程?

　　(5)利益相关主体贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出怎样的贡献?

　　三、绩效棱柱模型在城市经营中的应用分析将绩效评价套用在城市经营上，就是要对城市经营的主体及其工作状况进行评价，对经营主体的经营绩效进行评价(即其在对城市进行整体经营的过程中，达到了什么样的结果，有没有实现城市经营的预期目标)。

　　在绩效棱柱这一战略实施和管理框架中有三个基本前提起着支撑作用。首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关主体(如在企业中是股东和顾客)身上，就是不可取的，甚至是不可行的。第二，如果一个组织想将真正的价值传送给利益相关主体的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。第三，组织及他们的利益相关主体应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关主体期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。

　　1.绩效棱柱模型五个关键要素的分解绩效棱柱模型能够用于各种系统的绩效管理系统，尤其是非常适合那种组织绩效涉及诸多利益相关主体关系的绩效管理，譬如城市经营管理系统。当绩效棱柱模型被应用到城市经营中时，5个相关的主题即利益相关主体的满意、利益相关主体的贡献、组织战略、业务流程和组织能力等各方面具体内容，自然与城市经营的内容与特点密切相关。虽然城市经营的对象也不外乎是资源和产品(或服务)但与企业经营相比，已经不是非一般资源和产品而是城市土地、城市基础设施、城市生态环境、文物古迹和旅游资源等有形资产以及依附其上的名称、形象、知名度和城市特色文化等无形资产。

　　(1)首先是利益相关主体满意。就城市经营而言，我们先来确定利益相关者主要包括哪些。由于城市经营是一项庞大的系统工程，需要城市各级政府、各类企业(包括中介组织)，全体市民共同努力。

　　政府部门、各类企业以及社会公众都是城市经营的主体，同时也构成了城市经营的利益相关者。我们知道，企业经营的目标虽然在不同的时期和不同的地点有所侧重，但其根本的目标是追求经济效益，力求利润最大化。而城市经营的目标是发挥城市功能的最优化、城市价值的最大化，除了讲究经济效益外，还要考虑社会效益和生态效益，从而实现城市的可持续发展，带动区域经济的发展和社会进步。社会公众参与城市经营，不仅追求物质文化生活水平的提高，更迫切要求公众的各种权利得到尊重和保障。

　　(2)其次，在城市经营这个系统中，需要明确为满足上述利益相关主体的需求所要采取的战略，以保证实现分配给利益相关主体的价值最大化。在这一步骤中城市经营的主体一主要是政府，不仅要在利益相关者需求分析基础上制定出战略，重点在于构建出战略指标体系。战略制定中需要明确的关键问题就是，政府应该采取什么样的战略才能保证其利益相关者的需求得到满足，为此可以采取SWOT(优势、劣势、机遇和挑战)等分析方法。之所以采取这样的方法是因为城市经营的SWOT分析是将城市视为以市场为导向的超大型综合企业，将城市的未来发展视为有市场潜力的产品，通过对城市SWOT的综合分析以明确城市的战略定位，确定城市经营的目标与对策，通过本地的基础设施的建设和政策措施的实施，创造资本和高素质人才集聚的环境，促进产业群的形成，刺激地区经济的成长和繁荣，最终提高城市竞争力。

　　(3)第三，为了实施这些战略，接着要考虑城市经营的运作还需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。流程就是那些使城市经营运转效率提高的环节，它们是关于做什么、在什么地方做、什么时候做以及如何执行的蓝图。城市经营主体一般从四个方面来考虑其业务流程：开发产品和服务、产生需求、满足需求、设计和管理。这些分类中有各种各样的子流程，每个子流程的作用都不能忽视。

　　(4)第四，需要考虑的是在战略实施的内部过程中，如果城市经营主体拥有适当的能力、合适的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行，这就是组织能力。提到的政府组织能力并不是狭义上的核心组织竞争力，而是更加宽泛的城市组织发展能力。不仅包括那些关键的、与其他竞争者相比具有优越性的政府组织能力，也包括那些与竞争者一样完善或者欠缺的能力。由于政府组织能力对每一具体的职能活动表现出高度的相关性，并且根植于城市经营职能活动中，这样城市政府组织能力就包含了经济视角和社会服务内外两个层面的内容。

　　因此，拟建立一个“内外兼具”的城市政府组织能力分解模型。所谓“内”是指根据政府的各项职能活动，即从经济视角层面，围绕制度建设、城市规划、政府职能转变、促进就业、降低行政成本、城市基础设施建设等几个影响要素来确定城市政府的内部组织能力；所谓“外”，即社会服务层面来考察该城市政府的运行结果，包括指利益相关主体的满意度，尤其是企业满意、公众满意、社会安全、人才引进信息建设、招商引资等几个影响要素来确定城市政府的外部组织能力(下图)。当然不同城市还可以根据本城市具体情况，对这几个方面的组织能力内容进行增减或拆并。

　　(5)最后，为了培育和发展城市政府的组织能力，最终整个系统又回归到利益相关主体的贡献价值上来。政府是主导、监督、协调与推动者，政府在整个经营活动作为主导者，是市场不发展的培育和推进者，是市场成熟期的监督者。各类企业、社会组织是行动者，通过政府的引导和对市场的培育，积极参与城市经营实践项目，逐渐成为城市建设和发展中的重要力量。公众是结果的检验者，所有的城市经营活动的最终结果都表现在城市的空间形态和精神面貌上，而公众对城市的发展与变化有最直接的感受，他们最有资格对城市经营活动的结果进行检验。

　　这五个层面的循环过程就构成了城市经营绩效管理应用框架体系(如下图)。该图演示出了一个具有因果关系(箭头方向)的价值链是如何建立起来的：在各个层面之间、以及各个层面与利益相关主体满意和利益相关主体贡献目标之间，环环相扣，具有共生互动性。

　　绩效棱柱模型的引入对于提高城市经营绩效管理水平有重大意义，改变了以往侧重于对城市经营某个局部或层面绩效的管理，或是从特定角度来切入绩效管理这一庞大主题，但其引入是个复杂的过程。首先，需要明确绩效目标并将其转化成具体、可报告的因素，在此基础上，还需要与各相关部门沟通与联系，并做好信息技术的应用和开发，以及人才培养和培训等工作。而完成上述过程，既需要管理研究者的不懈努力，也需要城市经营管理者与所有相关人员对绩效管理深入认识与重视，核心是把握绩效棱柱模型框架的基本思想。