公司层战略框架

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公司层战略框架(Strategy Framework)

公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵

目录

一. 总战略框架

1. 稳定性战略

稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化,这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额,并保持组织一贯的投资报酬率记录。 判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由,而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。

2. 增长战略

增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次,这包括一些通行的衡量标准,如更高的销售额,更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。

沃尔玛公司麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长,当然另外有些公司采用合并的方式增长。

3. 收缩战略

收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有不少企业实行收缩战略,其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司美孚石油公司 (Mobil Oil)、伊斯特曼柯达公司大通曼哈顿银行,以及联合碳化公司(Union Carbide)等。

4. 组合型战略]

组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如,公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季,通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems),而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。

二. 公司业务组合矩阵

制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。

这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的示意图,其中横轴代表市场份额,纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些,高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者;高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率(扣除通货膨胀因素)。BCG矩阵区分出4种业务组合。

BCG矩阵图例

(1)问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question marks),这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑,是否要花费更多的资金来提高市场占有率,以开创更美好的明天,或是缩小经营规模,甚至完全退出市场。

(2)明日之星(明星产品、stars) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速,因此,通常厂商不但不能从中获取大量的现金,反而还需要投下资金,以扩大市场,强化与推广,使自己能够更上一层楼,并在未来获取更多、更长远的利益。

(3)摇钱树(金牛产品、cash cows) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定,因此,它可以产生大量的现金,以供厂商发展新产品,并培养逐渐升成的明日之星,可说是厂商的“金库”。

(4)落水狗(瘦狗产品、dogs) 变称为现金陷阱,这里属于低度成长、低占有率的产品,它或许还能自给自足,甚或对利润仍有贡献,但行销人员必须认清真相,不要因为感情因素,而将资金继续浪费在没有明天的产品上,除非产品本身仍有可为,否则,壮士断腕才是上策。

对理解BCG矩阵来说,重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为,如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程,则产品生产累积的每一个显着的增加,都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是,波士顿咨询集团断言,销售量每翻一番,单位产品成本一般会下降20%-30%,这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。

研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。因此,管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来,把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上,而利用现金牛产生的大量现金投资于明星业务,对明星业务的大量投资将获得高额红利。当然,当明星业务的市场饱和及增长率下降时,它们最终会转变为现金牛。最难作出的是关于问号业务的决策,其中一些应当出售,另一些有可能转成明星业务。但是问号是有风险的,管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。

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