规划企业愿景的方法论框架

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规划企业愿景的方法论框架

  柯林斯Jim Collins)在1994年出版的《基业长青》(Built to Last)一书中,讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司(visionary company)基业长青的理由,得出的结论是:那些能够长期维持竞争优势的企业,都有一个基本的经营理念,基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念,柯林斯将它定义为“愿景”(Vision)。

  然而,《基业长青》并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。以后,彼得圣吉Peter Senge)的《第五项修炼》中又重点强调“塑造共同愿景 (building shared vision ) ”。但他们都没有能够展开论述。

  现在,马克利普顿Mark Liption)令人信服地解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。

目录

一个概念:“愿景”是什么?

  利普顿认为,愿景是一个具体的目标,一个向往的将来的生动画面,它既是可以被描述的,又是具有挑战性的。同时,它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变,相反,它是一个历久弥坚的承诺。

两项比较:“愿景”与“使命

  利普顿认为,“愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看:“这个陈述是我们组织或部门做了什么,还是界定了为什么我们组织在这个行业存在?”“什么”倾向于使命,“为什么”指的是愿景。

有效愿景的三大内核原则

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
[编辑]

  一个企业的愿景必须回答以下三个主题,它们构成了有效愿景的内核:

  (1)存在的理由愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题:我们这个企业为什么存在?我们所作这些努力都是为了谁的利益?我们又给这个世界带来了什么影响?

  (2)战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划,它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。

  (3)价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的,同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。

愿景的四方面构架

  利普顿在书中还提出了一个愿景构架。其内核是上述三大原则,外周是赋予组织力量的四方面关键因素的整合。

  (1)企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人,企业高级管理层由企业的最高层经理人组成,承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人,时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致,边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其其所蕴含的创新需求的启蒙者。

(2)文化。一个公司的企业文化是独特的,它强化企业愿景,使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其它要素相一致、并融入于整个企业时,它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。

(3)组织结构组织的结构既可以支持愿景,又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾:在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时,这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。

  (4)人员管理。人员管理是所有经理人的职责,而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说,一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要,但是由于缺乏权力或资源,他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。

组织愿景开发的五步骤流程

  (1)建立规划小组。这个小组将着手进行的过程应该是一个领悟力训练,通过这个训练,人们能够分享并更好地理解他人心目中对组织将来形象和状态的想象和希望。

  (2)形成愿景的核心要素。第一步,要求小组内每一个成员说出各自心目中组织的情形状态是什么样的。把各自的观点看法压缩为简短的句子或者不严格的词组。第二步要求小组的每个成员讨论他们各自的“愿景”。每个成员对自身以及对所在组织的抱负志向是什么?他们的期望是什么?本小组以及关于整个组织的具体目标、价值观和观念是什么?

  (3)讨论这些核心要素。通过第二阶段的练习,我们已形成了愿景的一些可能的要素清单。这时,小组成员通过头脑风暴的方法来判断哪些因素对愿景来说是关键的。

  (4)阐述经过考验的愿景说明。对愿景的考验应该根据所建立的预测,明确详细地检查组织行为和组织绩效。可以选定一个部门来测试愿景。该部门员工对这个愿景的反应积极吗?如果存在抵制情绪,那么这种抵制情绪的产生原因是什么。

  (5)在组织范围内推广愿景

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180.217.148.* 在 2018年11月26日 11:52 发表

社務公司圖請勿幾節課無視哦無意

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