行业内的战略群体分析矩阵

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　　1972年迈克尔·亨特（Michael S.Hunt）从产业组织理论的角度出发，提出“战略集团”概念，但并未受到重视。直到1980年迈克尔·波特从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中，并对战略群体进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。

　　波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:

• 产品（或服务）的差异化程度；
• 各地区交叉的程度；
• 细分市场的数目；
• 所使用的分销渠道
• 品牌的数量；
• 营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；
• 纵向一体化的程度；
• 产品的服务质量；
• 技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；
• 研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；
• 成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；
• 能力的利用率；
• 价格水平；
• 装备水平；
• 所有者结构；
• 与政府、金融界等外部利益相关者的关系；
• 组织的规模。

　　为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图

　　在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法：

　　（1）选取的两个变量，不能具有强相关性；

　　（2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异；

　　（3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。

　　战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。

　　对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。

　　如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。

　　一、华能公司发展核电的背景

　　(一)国家的政策导向

　　纵观世界电力工业发展及电力能源结构构成，核电是经济比较发达国家电力供应的主力能源，核电、水电、火电已构成当今世界电力供应三大支柱。目前，核电提供了全世界16％～17％的电力，而我国核电提供的电力仅占L7％的比例，远远低于西方发达国家的水平。2004年国务院作出了加快核电建设的决定，党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出“积极发展核电”。

　　根据我国对电力的需求，2006年3月22日国务院审议并原则通过国家发改委制定的《核电中长期发展规划(2005-2020年)》：到2020年，中国核电装机将占电力总装机容量(约10亿千瓦)的4％，达4000万千瓦。即：从2006年起，中国每年将至少批准建设两个百万千瓦级核电机组，最终再建成20座核电站。

　　规划的出台，为我国核电的发展描绘了光辉的前景，对实现规划目标提出了明确的措施和路线。

　　对中国庞大的核电市场，国际、国内各大电力相关集团都积极相应，都想分享这一利润丰厚的大蛋糕。

　　(二)延续多年的核垄断已经打破

　　我国的核行业起源于军事用途，形成了完整的核军工体系。首次提出原子能发电的构想是1958年，由于种种原因未能真正起步。1970年立项要在上海建设核电，当年被命名为“728工程”的秦山核电站，1985年浇灌第一罐混凝土，历时81个月，于1991年12月15日建成并网发电，实现了祖国大陆核电“零的突破”。当年的大亚湾核电最初由电力部建设，后划归核行业。

　　可见中国核电到底是归属核行业还是电力行业一直争论不休。

　　从国际上法、德、英、美国等绝大多数国家，不管是火电、水电和核电，其最终属性都是电，都由不同的电力公司经营。而中国的核电只许中核集团、广核集团作为投资主体，不许其它电力公司经营；核电在我国总发电量的比例只有1．6％，2006年之前的我国的电力规划中一直没有核电部分，这是多年来我国核电发展不起来的重要原因。在核电项目的经营管理体制上实行多元化一直是国内电力行业的呼声。今后要开放核电，国内有条件和能力的电力公司都可以经营，这样火、水和核电可以相互调节，以保证核电带基本负荷发电，充分发挥核电的优越性；中核集团系统在经营核电的同时，也可以投资、建造、经营水电和火电。

　　以实行与国际接轨的综合性电力公司。中国期望核电进入快速发展的轨道，完成既定的发展目标就必须实行投资多元化。。

　　2005年11月，国家能源领导小组会议正式批准中电投集团可以作为投资主体，控股建设核电项目。2006年12月，中电投控股的山东海阳核电项目获得批准，作为引进第三代核电技术的自主化依托项目。至此，中国核电双寡头垄断的坚冰被打破。

　　(三)电源结构调整的需要

　　巨大的能源需求和环境恶化的双重压力让全世界在一夜之间抓住了核电这棵“救命稻草””。华能集团也不例外，目前华能集团的火电机组占了总装机容量的94％，发电结构上基本是燃煤机组，对煤的依赖程度比较高。火电厂煤的压力很大，除饱受煤炭涨价之苦外，还受到运力限制，此外，火电厂还面临着环境压力的问题。华能正在逐步调整发电结构，而从发电技术上来看，核电是一种可替代的选择。事实上，五大发电集团眼下都面临着调整电源结构的压力和要求。

　　2004年以来几大发电集团都开始着手调整能源结构，在发展水电、风力电厂上都做了一定的努力，最有前景的发展方向是核电。

　　(四)华能集团核电的发展历程和现状

　　作为一个电力能源领域的领跑集团，有责任担负起落实国家方针政策、改善能源结构、发展清洁能源、掌握先进能源技术的责任。

　　2004年3月，中国华能集团公司、中国核工业建设集团公司和清华大学签订了意向书，同意共同建造高温气冷堆核电示范工程，成立了高温气冷堆核电示范工程筹备组，华能核电发展工作正式启动。同年投资5％参股山东海阳核电的建设。

　　2005年11月，华能集团公司组建了华能核电开发有限公司，负责华能核电项目的开发和建设。两年多来，通过三方的合作．华能核电开发有限公司初步选定了山东荣成厂址，并通过国家评审，且高温气冷堆核电示范项目被列入国家中长期重大科技专项。

　　2006年12月，华能集团、中核建设集团、清华大学正式签署华能山东石岛湾核电有限公司出资协议，其中华能股比为47．5％，中核建32．5％、清华大学％，2007年1月公司完成注册。

　　截至2006年年底，高温气冷堆核电项目初步可行性研究报告尚未经过国家审批，百万千瓦级大核电工作初步可行性研究刚刚开始。历时近三年，核电工作进展缓慢。

　　二、战略群体的分析

　　1.核电行业群体的划分核电行业根据现阶段的形式，可大致划分为两个群体：行业的现有竞争者、积极进入者。

　　(一)现有竞争者包括：中国核工业集团、中广核集团、中电投集团。三家集团现有的和在建的核电份额分别为：中核总830万千瓦，中广核630万千瓦，中电投290万千瓦。

　　中核总核电份额最高，由原来的核工业部转变而来，掌握中国核领域各类资源，包括铀矿、冶炼、燃料、设计、运营、后处理等完整的核工业领域。目前运营秦山一期、二期、三期、江苏田湾等核电项目。

　　广东核电集团成立自大亚湾核电项目，具备核电运营、建造管理的丰富经验。公司管理模式和国际接轨，具有较强的公司管理能力，业绩优秀。

　　中电投集团因继承了原国家电力公司的主要核电资产而具有明显优势。目前，辽宁红沿河核电该集团控股45％，其自主建设的山东海阳核电已获国家批准，取得了核电运营资质。

　　(二)积极进入者：包括华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、部分地方政府。国电集团动作缓慢，尚没有可供利用的资源；地方政府由于其管理能力等各方面原因，不具备进入核电的条件。真正的核电进入者应该是华能集团、大唐集团、华电集团。这三家集团主营业务、发展战略基本一致。

　　2.行业群体闻的竞争核电行业现有竞争者间核电战略基本相同，能力上中核集团、广核集团较强，中电投通过辽宁红沿河项目向广核集团学习核电管理经验，能力会尽快提高。

　　这三者之间的竞争主要是关键成功因素方面的竞争：厂址资源。

　　行业现有竞争者已经给积极进入者通过资质管理设置了较高的竞争壁垒，即必须满足《核电控股企业资质暂行办法》。迫使积极进入者必须同现有竞争者进行合作。

　　受到负面影响的战略群体中的公司可能会尽力向条件更有利的群体移动：这种移动的难度取决于目标战略群体的进入壁垒“。由于受到资质限制的负面影响，积极进入者通过出让厂址资源、请现有竞争者控股等方式，向现有竞争者靠近。大唐集团与广核集团合作的福建宁德2×1000MW核电站，准备工作取得了实质性进展，为取得压水堆建设业主资格创造了有利条件，并具备了进一步发展的实力。华电集团与中核集团共同出资组建福建福清核电有限公司，目前场地平整及进场道路已经开工，即将获得国家批准。

一、科龙公司的背景

　　广东科龙电器股份有限公司(以下简称科龙公司)位于广东顺德，始创于1984年，是中国最早生产冰箱的企业之一。公司拥有“科龙”、“容声”、“华宝”和“康拜恩”四大知名品牌，其中“科龙”“容声”是中国驰名商标;“科龙空调”和“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。公司目前主营冰箱、空调、冷柜和小家电等四大类产品，是国内规模最大的制冷家电企业。

　　科龙公司于士996年发行H股在香港上市，1999年又成功发行A股在深圳上市。2001年底通过法人股股权转让的方式，科龙公司成功引入了具有高科技和国际化背景的“格林柯尔”作为其第一大股东。

　　民营化重组和战略整顿后的科龙，把“以科技为先导，为顾客创造价值”作为企业发展理念，确立了“做世界主流家电制造商”的宏伟战略目标。20年来，科龙公司以创世界名牌为己任，依靠科技进步和管理创新，使企业得到了快速的发展。今天，科龙己经成为中国家电业的巨头，在中国民族工业中扮演着重要角色。

　　1.在产品方面

　　公司拥有“科龙”、“容声”和“华宝”三大知名品牌，其中“科龙”和“容声”是中国驰名商标；“科龙空调”、“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。据评估，科龙、容声的品牌价值近150亿元。

　　2.超大规模

　　科龙这几年通过整合产能，具有了超大规模优势，其产能可以比肩世界巨型企业。科龙、容声两个品牌的冰箱产能现在已达到400万台以上，空调产能达到350万台。科龙的冰箱产销量，十几年来连续九年位居全国第一。

　　3..财务状况

　　科龙公司经过十几年的发展，取得过杰出的成绩。然而，从1999年开始，经营业绩开始下滑，其财务状况开始恶化。具体如下：2001年4月30日，科龙公司的业绩为：2000年亏损678亿元，净资产收益率为一1649，每股亏损为068元。2002年4月25巴科龙公布经过审核后的年报：2001年亏损15．5557亿元，每股亏损1．57元。亏损金额累计超过20亿元，达到了24亿元，另外政府还占用了9亿元。科龙公司戴上了“ST帽”，陷入了困境，面临被摘牌的危险。

　　二、战略群体分析

　　产业分析的一个重要方面就是确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。迈克尔．波特用战略群体的划分来研究这些特征。产业内的一个战略群体就是在某一产业中，在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。一般而言，一个产业中仅有几个不同的战略群体，他们采用特征完全不同的战略。

　　根据中国制冷业的现状，选取两项变量来识别战略群体的特征：使用营销力度和市场覆盖率

　　A类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨国经营的跨国公司（市场的领导者）。如：西门子、LG和伊莱克斯等。

　　B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额较大的公司。

　　如海尔、格力、美的、科龙和格兰仕。

　　C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织能力一般。

　　如，小天鹅、美菱和新飞。

　　D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它们主要致力于低成本产品，是市场的跟随者。

　　根据以上分析，绘出21世纪初中国制冷业的战略群体图。（如图(a)(b)战略群体分析）

　　战略群体分析图

　　分析说明：对于B内类企业来讲，是如何保持自己的竞争地位和市场占用率，积蓄力量，提高企业竞争能力，获得高额利润，来与A类企业抗衡。对A类企业（洋品牌）来讲，因为有品牌优势和较强的营销力度，要进入B类企业区域是很容易的事，但A类企业的战略目标是走高瑞，获取高额利润。它面临的主要问题是如何提高本主化，降低成本。C类企业的发展方向是如何提升自己，向A类企业区域靠拢，但面临竞争激烈，受A类企业打压，很容易被迫滑向D类企业或退出市场。对D类企业而言，就是如何生存的问题，可以选择的战略是横向联盟或与其他A类、B类或C类企业联盟，或退出行业。