定量战略计划矩阵

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定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM矩阵)

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定量战略计划矩阵简介

定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价

QSPM的分析原理是这样的:将第二阶段制定的各种战略分别评分,评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势,尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面,通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说,QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果(由EFE矩阵IFE矩阵竞争态势矩阵分析得出)和第二阶段的备选战略(由SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵大战略矩阵分析得出),QSPM的结果反映战略的最优程度。

虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具,然而,良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。

QSPM矩阵的格式如下表所示。QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。需注意的是,并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价,战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择,只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素(来自第一阶段),顶部一行为可行的备选战略(来自第二阶段)。具体地说,QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中,将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限,分析的结果并不是非此即彼的战略取舍,而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单

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定量战略计划矩阵图示1

实例分析

如下图表所示的QSPM矩阵中,两种备选战略:在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑

定量战略计划矩阵图示2

建立QSPM的六步骤

(1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。

这些信息直接从EFEIFE矩阵中得到。

QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。

(2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重

这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。

权重在第二栏中。

(3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。

这些战略置于QSPM顶行。

若可能将各战略分为互不相容的若干组。

(4 )确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores

用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。

AS确定法:依次考察各外部或内部关键因素,提出“这一因素是否影响战略的选择?”

回答“是”,对这一因素对各战略进行比较。

回答“否”,不给该组战略以吸引力分数。

1=没有吸引力;2=有一些吸引力;3=有相当吸引力;4=很有吸引力。

(5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores

TAS等于权重乘以吸引力分数。

吸引力总分越高,战略的吸引力就越大。

(6) 计算吸引力总分和(STAS)。

吸引力总分加总而得。

表明了在各组供选择的战略中,哪种战略最具吸引力。

备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性

QSPM的优点与局限性

  QSPM的优点之一是可以相继地或同时地考察一组战略。例如,可以首先评价公司一级的战略,之后是分公司一级战略,再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的战略或战略组数量不受限制。

  另一个优点是,它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑。通过建立QSPM可避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。虽然在建立QSPM过程中需要进行一些主观性决策,但这些次要的决策可能使最终战略决策质量更佳。QSPM经过适当修改便可用于大型和小型的、营利和非营利性的组织,它实际上可以被应用于任何类型的组织。QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平,因为它可以同时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些小型企业的战略决策中。

  QSPM并非没有局限性。首先,它总是要求直觉性判断和经验性假设。权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所依据的是客观信息。但不同的战略分析专家也可能应用相同的方法得出不同的结论。这种差别是由于他们的经验和微妙的直觉的不同所造成。QSPM的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量


以吉氏金属加工厂为例[1]

  一、吉氏金属加工厂的概况

  吉氏金属加工厂始建于1997年,属于一家总经理负责制家庭式作坊,它是由一位深圳龙岗人自主经营的小型加工厂。企业主要以“订单主导型”为发展模式,加工车间面积为400平方米,办公面积60平方米,家族合伙人2人,员工数量为7人。经过十年的建设,车间由只有一台大水磨机床和卧铣床发展现在的两台大水磨机床,一台卧铣床,一台端铣床,一台倒角机和一台切割机等大中型设备。,客户群由镇内到跨市,经营种类也由光板到圆料,由A3钢、45#钢到D2、Cr12、Cr12MoV等等。

  工厂成立之初是实行“借窝生蛋”的形式,1997年9月由两个非亲属关系股东合伙购置机床并租用大厂房中的200平方米的车间工作线开始的,后来散伙后由一亲属合伙出资继续经营并与2000年收购了大厂房。由于金属加工质量上乘,无缺陷,有稳固的客户网络和便利的交通条件,厂房的营业额在04年相对较好外,其余年份都很稳定,但利润却相对微薄。下图描述的是近五年的财务状况。工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心,形成稳定的供应链,由于距离龙岗较近,运输成本不高。

工厂近五年收入、毛利趋势图

  吉氏金属加工厂近五年营业收入与毛利趋势图

  二、吉氏金属加工厂发展面临的困境

  该企业主一直以来都有发展扩大的想法,打算扩大加工品种,增加机器等大型设备,从量从只从速取胜,但受到各方面因素的制约。接班人和债务一直都是该加工厂的发展受到阻碍的主要原因。另外,在人力资源方面,由于人力资源主要来源于亲戚或同乡,大多数是初中毕业生,考虑到车间操作技术含量低,不需引进太高知识水平人才,工资水平给付也相应较低水平,因此带来一系列的人力管理问题;人力资源保障体系的不完全性,缺乏科学的激励措施,员工惰性随之增长。生产经营方面,经营行为随意化,车间管理制度不完善,偷盗现象时有出现,导致成本流失。起初,工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心,形成稳定的供应链,由于距离龙岗较近,运输成本不高,但由于2007年初开始受到铁矿石涨价的影响,工厂采购成本也大幅增加,成本支出压力增加。

  从QSPM定量分析(如下表)可以看出,纵向一体化——与供应商建立战略联盟的得分为6.25分,略优于集中单项经营战略,明显比水平一体化——并购弱势企业好,因为从各项分数可以看出,纵向一体化战略比较适合现在的吉氏金属加工厂的发展扩大,而且投入资本并购弱势企业小,从长远来看,盈利方面会比集中单项经营大得多。所以,本人认为应该采取与供应商建立战略联盟的纵向一体化战略,实施性大且有长远意义。

  表定量战略计划矩阵

项目备选战略方案
集中单项经营纵向一体化——与供应商建立战略联盟水平一体化——并购弱势企业
关键因素权数ASTASASTASASTAS
机会
1.营造中小企业发展的政策和市场环境的政策0.0520.130.1540.2
2.市场经济体制的建立和完善0.120.240.430.3
3.社会消费需求的刺激0.0520.130.1540.2
4.人民币升值,港币汇率降低,刺激更多港商投资内地0.120.230.340.4
5.《中小企业促进法》的出台0.120.230.340.4
威胁
1.钢材价格上升0.230.640.820.4
2.《中华人民共和国劳动合同法》的实施0.140.420.230.3
3.外部市场交易成本过高0.1540.630.4520.3
4.中小企业无法享受国家对大企业在融资、税收、土地使用政策等方面的优惠0.0540.220.110.05
5.企业迁移至周边城市产业链减少0.120,240.430.3
1.0
优势
1.领导与员工信任度高0.0520.140.230.15
2.位置优越,交通便捷0.0520.140.230.15
3.组织结构扁平化,轮换岗位实施程度高,责任负责制程度高0.120.230.340.4
4. 规模较小,运行机制灵活, 反应迅速0.1540.630.4520.3
5. 企业主有较强的使命感, 员工凝聚力强,心理契约成本低0.140.420.230.3
劣势
1.缺乏科学的激励措施,人力资源保障体系的不完全性0.140.430.320.2
2.没有建立完整的工作分析工作岗位说明书及合理的薪酬制度0.1540.630.4520.3
3.财务报告不清晰,没有完善的预算体系0.0540.230.1520.1
4.经营者战略意识淡薄0.0540.230.1520.1
5.规模还不够大,产量低,赶不上订单速度,存在瓶颈0.1540.630.4520.3
6.没有形成自身的特色,企业文化落后0.0540.230.1520.1
1.0
吸引力总评分合计数26.26.255.25

参考文献

  1. 曾雅文.中小型家族企业发展战略研究——以吉氏金属加工厂为例 [D]
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评论(共11条)

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220.176.196.* 在 2007年11月7日 14:14 发表

very good!

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222.186.101.* 在 2008年11月14日 20:48 发表

very good!

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125.77.228.* 在 2009年3月28日 15:08 发表

是战略管理这本书的译版吧?译的很不错哦!O(∩_∩)O~

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Eons (Talk | 贡献) 在 2009年10月30日 18:10 发表

新増内容

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风行水使 (Talk | 贡献) 在 2010年8月21日 14:16 发表

修改第二部分实例分析数据表中一处小错误

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115.44.56.* 在 2011年1月23日 18:35 发表

很好,多谢!

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202.115.118.* 在 2012年4月9日 13:45 发表

不错!

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182.149.65.* 在 2012年7月24日 09:54 发表

非常清晰!

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赵华 (Talk | 贡献) 在 2012年8月6日 11:26 发表

这不就是SWOT分析么,和EFE.IEF.SPACE.IE.有必须的关系么?SWOT分析出内外优缺四类因素,每个因素按权重打分,仅此而已。希望编者把过程具体化一点,比如因素的选取过程(是否能关联到EFE/IEF/竞争态势矩阵)、备选战略的选择过程等。要不然这只有一个空壳,完全无法应用

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36.33.31.* 在 2019年3月3日 14:24 发表

非常好

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221.214.70.* 在 2019年10月19日 11:08 发表

理论阐述时有内外因素之分,但是在文章的分析时,似乎并没有清晰的反映。

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