扩张方法矩阵

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扩张方法矩阵的内容

  当我们决定扩张时,有哪些战略可供选择呢?扩张方法矩阵为我们解决了这个问题。如图1所示。扩张方法矩阵采用了一种结构化方法分析基于环境的不同战略方案。通过对组织内部和外部扩张机会以及经营活动进行全面分析,找出可以采用的多种战略方案。

  Image:扩张方法矩阵.jpg

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分析模型
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模型
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福克纳和鲍曼的
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福克纳和鲍曼的
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FRICT筹资分析法
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高级SWOT分析法
股东价值分析
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分析法
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核心竞争力分析
模型
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工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
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横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
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价值网模型
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价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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  所有的扩张战略方案在这一矩阵中列了出来。除了找到战略方案之外,重要的是该矩阵提供了选择战略的指导。例如,你要开发新产品,利用现存的公司,或收购的、兼并公司,或同另一家公司联合经营都可以实现你的目的。随着国际化进程的深入,这种方法越来越为企业所接受。

  在选择战略扩张方法时,我们需要了解每一种方法的优势和劣势,以便作出正确的选择。主要扩张方法的优势和劣势见下表。

  Image:主要扩张方法的优势和劣势.jpg

  除了上表分析的几种方法外,随着全球贸易的扩大,使得原本在一些西方国家适用的战略方案在世界范围内被广泛采用。其中,许可经营最具有代表性。许可经营需要得到当地政府在技术和其他资源上的许可,公司要缴纳收入的一定百分比作为许可费用。

  通常情况下,国外经营产生的结果包括五种:一是出口,它常常是扩张的第一步;二是提供一个永久性的窗口,在国外建立办事处;三是国外建立工厂,这会增加企业的风险,造成国际性风险;四是跨国经营,这需要更丰富的国际经验;五是全球运营,这种方式与跨国经营的差别在于国际化程度加深了,更为重要的是,可以从全世界各个地方购买最适合的原材料,将产品卖到世界各地。

  无论哪一种结果,都存在着大量的风险和机会,最重要的风险可能就是货币风险。货币兑换的不稳定性使得交易变得困难,可能会给公司造成显著的、不可预期的损失。

解决问题

  (1)当经理人需要制定扩张战略时,这个矩阵应该挂在他的办公桌前。

  (2)研究竞争对手的扩张,以及采取应对策略时,这个矩阵必不可少。

经典案例:欧尚(Auehan Groupe)

  在2004年公布的世界500强企业排名中,欧尚位于第127位。零售企业国际化趋势越来越明显,欧尚是实施国际化并取得成功的零售大型跨国企业之一,扩张方法矩阵在欧尚经理人制定国际化战略过程中,被频繁地使用。

案例一:金嘉服装公司战略选择[1]

  从战略发展的途径考虑,企业可以选择自己开发;也可以与人合资/建立战略联盟,或者选择购并其他企业。因此有三种战略途径可供选择,即内部开发购并和合资/战略联盟。如表 4-3 扩张方法矩阵所示。 内部开发战略是指企业通过内部创新, 以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场,从而进入一个新的产业内部开发并不一定是最先进的创新,往往模仿者也采用这种战略。 企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产产权,从而影响、控制被收购的企业,以争强企业的竞争优势,实现企业经营目标的行为。 合资经营是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求。 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的,通过一定的方式组成的网络式的联合体。这两种方式主要的目的是资源共享、风险共担。 三种发展方式各有其优缺点,如表所示:

优点缺点
内部开发规模增长;相容的文化;鼓励内部企业家精神;内部投资;缓慢;需要创造新的资源;增加产业生产量,低于进入规模;若不成功,很难补偿所做的努力;
购并速度快;可以获得补充资源;排除潜在的竞争对手;提升公司资源;收购成本高;伴随着不必要的附属业务;组织中存在的冲突可能阻碍整合的过程;做出重大承诺并承担大量义务
合资/战略联盟可以获得互补资产;速度较快;缺乏控制;援助潜在的竞争对手;长期有效性存在问题;很难把知识整合起来。

  内部开发、购并和合资/战略联盟优缺点比较

  我国经济的快速发展正吸引着越来越多的国际品牌进入中国, 高收入、高素质的消费群体正在不断壮大,未来10年我国的中高端服装消费市场有逐步扩大的趋势。 而现在国内的众多服装制造厂还在为争夺低端服装市场打得火热,如何提高产品档次,吸引知名国际品牌商,已成为企业面临的一大挑战。 要在现有的环境中生存, 金嘉服装公司一方面要结合现有的市场需求,利用现有资源继续开发中档服装产品,保持市场的占有率;另一方面必须加大在高档服装开发生产上对外合作的力度, 实现竞争能力的继续提高。从前面的分析可以看出,西南地区尚无其它服装制造公司具有这样的能力,因此,企业的战略发展途径无法选择并购,但依据企业多年的生产经验和具有优势的市场地位, 金嘉服装公司可以加强与有一定实力的厂商合作,同时根据市场变化调整产品结构,以满足客户的需求。 所以金嘉服装公司可考虑选择合资/战略联盟作为其战略发展途径。 综合上述分析,金嘉服装公司战略发展的选择是:对现有的服装产品采取稳定型发展战略,以总成本领先为基础,实施产品渗透和产品开发战略;对高档服装产品实行扩张型发展战略,以产品差异化为基础,开发新产品,占领市场,获取高额利润。与优势企业或单位合作,增加产品附加值。

参考文献

  1. 於灵斌.四川金嘉服装有限公司发展战略研究[D].西南财经大学,2006
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Yangguan (Talk | 贡献) 在 2009年11月12日 09:20 发表

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