德鲁克七种革新来源

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什么是德鲁克七种革新来源?

  革新的来源要注意哪些是公司的内部因素,哪些是外部因素。大多数产品研究和开发都源于新知识和新流程的需要,因为这些更易于为科研力量所控制。德鲁克模型的一个好处是,它把组织的注意力引向了更实际、更易于利用的革新的来源。

  向个人分派监控上述各领域的任务,并规定定期汇报,目的是确保该组织能通过对各种可能来源的判断,找出机会加以利用。

  德鲁克的七种革新来源按其重要性大小依次排列。这样有助于决定如何分派任务,如何确定重点。但事实上,公司经常把大量资源花费在排名靠后的领域而非排名在前的区域,这需要大家引以为戒。

德鲁克七种革新来源内容分析

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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  1.出乎意料的事件或结果

  出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场。须找出成功的原因,开发新产品或新服务来利用这一机遇。出乎意料的成功经常被经理们忽视,原因在于汇报系统总是查找并解释所出现的问题,而非成功。出乎意料的成功一开始往往被看作不合时宜或是问题。

  例如,有些医药业公司曾接到兽医提出的产品要求,但经理们却认为这不是本公司的经营范围,而推给其他公司去发展,结果公司错失良机,其他公司趁机拓展了很大市场。

  如果具备了重视、规划等条件,还是出现了出乎意料的失败,这种失败也意味着能通过革新将其变为机遇。因为失败的原因可能是出乎意料或是令人吃惊的,因此很难用分析和数据方法查找。经理要找到原因,得“走出门去,四处查看,且注意倾听”。

  一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个重大的机遇。不过,如果该组织的现有专家不能利用这个事件,说明这次机遇不大可能导致革新的出现。(注意:大型组织特别适于开发利用外部事件,因为他们能动用大量专家的力量和资源。)

  2.不一致之处。

  当事情与人们设想的不同时,当某些事情无法理喻时,这通常表明存在着一种有待认识的变化。不一致之处对圈内人士来说是很显眼的,但由于它们常与世人的观点不相称,故而也常被忽略。

  该组织必须在搜寻机会的工程中广泛网罗有用的不一致之处。某工业中不一致的经济状况是潜在的机会来源,还有事实与假设之间的不一致,产品优势与顾客期望之间的不一致,都是潜在的机会来源。也可在一系统或过程内部寻找不一致之处。

  对于生产集中的小型组织,例如创业型公司,不适应之处产生的机遇往往巨大。应抓住机遇确保革新的简单和快捷。

  要监控不一致之处,需要采用定性方法。不过,进行调研也能帮助查找经理与顾客看法上的不一致之处。

  3.流程需要。

  流程需要通常十分明显,因此,革新者总在力图解决某过程中的一个瓶颈或薄弱环节。有时,针对流程的革新可以利用新技术知识或用更好的流程代替原来较为繁琐的流程。例如,贝尔电话公司于1910年开发了自动接线总机,因为他们预见到,若使用人工电话交换台,那么到了1925年,每个美国成年妇女都要充当接线员。

  评估流程需要时,须考虑三条要求:除非清楚地了解该需要,否则就无法满足需要;所需知识是能够获得的;解决的办法与操作者的企盼是一致的。

  4.工业/市场结构中出乎意料的变化。

  一个稳定的工业或市场结构可能突然地、出乎意料地发生变化,这就要求其成员作出革新以适应新环境。这些变化为圈外成员创造了显而易见的巨大机遇,也对圈内成员构成威胁。

  要预见工业结构的变化,需要查看这一行业是否出现快速增长,领导者是否制订了不协调的市场细分战略,是否出现了技术趋同,业务做法是否有迅速变化等迹象。

  由一个或少数几个供应商主宰的行业或市场对革新者颇具吸引力。这是因为已经站稳脚跟的公司不习惯面对挑战,对工业结构转变的认识也会较慢。

  5.人口状况。

  人口规模和结构上的变化,例如教育程度、年龄或某一群体数量上的增加,往往显而易见,可以预测。这些变化能迅速发生,并对市场产生戏剧性的影响,但各公司却很少密切监控或在日常决策中会考虑到人口变化。由于人口变化易于出现却又常常为决策者忽视,它们为革新者提供了许多机遇。

  例如,在美国,尚无一家大快餐店为日益增多的受饮食限制的中老年人开发特别食谱。圈外公司可以利用这一日益增多的人群所需,靠提供特别食品和服务来打入快餐市场。

  6.观念。

  人们对自己的看法若发生转变,也能创造机遇。立足已稳的公司往往难以认识到人们看法上的转变,因此,基于观念转变上的革新往往很少有竞争对手

  观念上的变化难以查找——因事实并未改变,只是事实的内涵改变了。出乎意料的成功或失败可能意味着观念上的变化,进行观念上的调查常可找出已变化的观念并确定拥有者的数量。

  例如,威廉·本顿调查了20世纪50年代的一次观念转变,即大多数美国人转而用“中产阶级”而非“工人阶级”对自己进行描述。他发现,人们企盼自己的孩子有机会通过教育来提高社会地位。这一洞察使他买下《大英百科全书》版权并将它推向当时自认为是中产阶级的人。

  切记,把握好时机就有了一切。如果一项革新能预见将来观念的改变,那它现在就无法找到市场,但拖延下去又会将机会让给竞争对手。同样,某些时尚初看似乎是代表重大观念变化,而以之为根据进行革新却必然带来麻烦。由于存在这些风险,德鲁克建议,由观念转变的革新应从具体化开始,并从小规模开始。

  7.新知识。

  德鲁克将这一革新来源列于最后,是因为它难以管理、无法预见、花费较高,而且有生产准备时间长的特点。不过,目前多数组织在各种来源中首先强调新知识,因为它引人注目、令人兴奋。要注意,以新知识为基础的革新经常会失败,因为一个领域的突破经常需要其他各领域同时突破,新知识才能发挥其作用。由于新知识要求在技术和社会各领域都与其协调一致,所以一个组织难以成功地引进以新知识为基础的革新。

  以新知识为基础的革新需要好的企业管理,这样有时会非常成功。惠普英特尔公司都坚持生产以新知识为基础的革新产品,就是成功的例子。但其他不具备雄厚技术力量以及并未在科研中长期处于领先地位的公司,最好努力寻找其他革新来源的开发战略,新知识则是末选。

  注意,以新知识为基础的革新取决于得到“高明的主意”。而“高明的主意”是难以管理的——正如赌博一样,它们本质上就不会成体系。诸如惠普之类的公司靠数量获得优势。他们花钱聘用许多人员来开动脑筋,故可收集比大多数竞争对手多得多的“高明的主意”。

德鲁克七种革新来源的步骤

德鲁克七种革新来源的运用呈等级顺序排列的革新来源表来查找并确定革新机会,制作革新规划,向下属分派任务,或对你组织的现有革新工作重点进行审查回顾。总结对每一个来源的讨论情况,从中找出具体构想或警告信号。

德鲁克七种革新来源的应用范围

  1.将你所在组织对革新构想的探索系统化。

  2.找出谋求革新的具体领域。

  3.使你所在组织中的革新工作处于优先地位。

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