SFO模型

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战略中心型组织模型(SFO Model,Strategy-Focused Organization Model)

目录

什么是SFO[1]

  SFO,即战略中心型组织(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。

  这五项原则是:

  1)高层领导积极推动变革;

  2)战略的有效传达;

  3)组织的整合和统一;

  4)把战略转化为每个员工的日常工作;

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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  5)使战略成为一个持续的流程。

  这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来,使他们关注于有关战略的关键管理流程—基于战略的计划、资源分配预算、定期报告以及战略性管理会议,从而获得突破性的业绩。

  2005年8月,卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上,提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法,并且充分整合了最新的IT 技术,将其全面融入了新的SFO模型中。

SFO模型主要内涵[1]

  SFO模型包括三个部分(如下图1):

  • 一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程;
  • 一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程,促使组织能将战略执行落到实处;
  • 一个先进IT平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。

  Image:SFO模型.jpg

  1.一个核心管理流程

  新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型,形成了以战略管理为中心,以目标导向的集成计划、组织整合人力资本整合、报告与分析、持续提高为过程控制的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程。

  • 战略管理:帮助企业形成以战略为中心的管理流程,建立具有竞争优势的战略管理核心能力。
  • 集成计划:在战略计划财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划,为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架。
  • 组织整合:确保企业战略能有效分解到业务单位与职能部门,保持战略执行的纵向一致与横向协同。
  • 人力资本整合:明确员工的学习与成长战略,确保员工个人的目标、发展规划与企业战略得到有效整合,从而使企业战略最终落实到每个员工身上,成为员工的日常工作。
  • 报告&分析:建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、评估与分析的体系,使得企业各层级能迅速理解关键业绩驱动对企业绩效的影响。
  • 持续提高:确保组织能够高效利用流程与工具识别问题根源,并有针对性的实施提高企业绩效的解决方案。

  2.一套组合实施工具

  针对核心管理流程中的每个阶段,卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在原有基础上进一步提升与开发了系列的实施工具与方法。同时在计划、滚动预测、业绩分析等多个方面也进行了方法的开发与补充。

  3.一个先进IT平台

  IT平台是新的战略中心型组织着力强化的部分。新的SFO 对基于企业战略整合IT系统、评估IT系统战略准备度、整合企业级商业智能与数据架构、应用绩效管理组件以及数据呈现提出了指导性框架。

SFO的实施

  SFO作为企业绩效管理的全球最佳实践之一 ,其建设涉及企业的各个层面,需要投入大量资源。各个组织可根据自身的管理基础、亟待解决的问题、期望建立的核心能力等,在SFO的整体框架规划指导下,从三个不同层面切入。

  1.从战略管理切入

  通常通过实施平衡计分卡达到描述、评价与管理战略的目的。

  2.从营运管理切入

  计划预算在企业绩效管理中是比较常见的切入点。计划预算事实上就是一套数字化了的战略目标体系,并通过将其分解到组织各层次、各个项目、各项活动中而将战略目标转化为了具体的经营目标,因此计划预算作为企业战略与运营的衔接系统,比较容易成为企业绩效管理实施的基础和出发点。另外,对于包括多个分支机构的大型企业集团,尤其是境外分支机构需要处理不同会计准则与不同法律约束背景下的财务数据的企业也常可从合并报表环节切入。

  3.从IT平台切入

  包括数据管理与分析功能的IT平台在确保管理流程成功执行企业战略中扮演着重要的角色,尤其对于已实施ERP具有大量数据资源的企业,商业智能系统BI也往往称为企业建立BPM的常见切入点。

SFO的管理与CFO角色的转变

  2005年5月卡普兰教授与诺顿博士在“战略管理办公室宣言”中指出,战略中心型组织一般都在总部设置了一个全新的机构,即战略管理办公室,负责监督所有与战略相关的活动。并指出战略管理办公室一般有两种运作模式,一种是建立一个由CEO直接领导的机构,另一种模式是由CEO与CFO双重领导的模式。后一种模式突出体现了IBM在2003年全球CFO调查报告中所指出的CFO角色转变的特征,同时也是海波龙(Hyperion)在大力推行BPM与BI应用时所预言的一种趋势。IBM在报告中指出,CFO的职责正在快速扩展。CFO的重心正在从“企业运营者”向“企业绩效的管理者和战略优化者”转变。传统上仅仅作为财务信息管理者的 CFO们,将在所有的关键性信息(诸如,客户、供应链、员工等)上担任类似的角色以确保这些信息的一致性、精确性和实效性,而这正是监测和推进企业绩效管理的关键。

SFO模型的案例分析

案例一:食品零售公司的SFO模型分析

  这是一家总部位于美国,在食品零售和分销上处于领先地位的公司,其年收入约为60亿美元。该公司在北美、欧洲、亚洲拥有和运营着超过100家商店,主要为超级市场。除了零售业务之外,该公司还向独立零售商提供食品分销服务。

  2002年初新任CFO到任,基于他原来公司已经实施了平衡计分卡并获得了成功,因此他到任后积极向新公司董事会提出引入平衡计分卡,至2003年该公司不仅为所有部门开发了计分卡,甚至为关键供应商也开发了计分卡,以更好的评估和管理供应商。平衡计分卡为公司战略的沟通、评价与管理带来了巨大的变化。随着平衡计分卡应用的深入,该CFO越来越发现以平衡计分卡为工具促进企业以战略为中心整合组织资源的巨大作用,他期望能逐步以平衡计分卡为核心整合其他管理系统并最终推进公司成为一个高绩效管理的公司。

  1.突出问题

  虽然公司通过平衡计分卡的引入已建立了一套规范的战略管理流程,然而公司的预算仍然是采用传统的预算模式。战略计划与预算流程之间的脱节已严重阻碍了公司资源的分配对战略目标实现的强力支持,并且造成员工尤其是基层员工的工作目标与公司战略目标的不一致。另外公司当前的预算是采用Excel表格来处理的,虽然已开发了大量标准模板,但仍需要做一大堆的重复工作和花大量的时间才能完成预算。公司必须对现有的预算系统加以改进,才能将战略执行更有效的落实到营运层面。

  通过对实施方案的研究,公司决定找一个,既具备丰富的计划预算咨询能力,又熟悉IT产品实施过程,并且了解零售批发行业的合作伙伴以帮助他们有效的建立新的预算系统。

  2.解决方案

  该公司最终选定了Palladium(百略达)集团,因为该集团既是平衡计分卡与战略中心型组织模型的创建者,同时对海波龙(Hyperion)公司的产品具有丰富的实施经验,而在零售批发行业也具有成功的咨询经验。

  Palladium与公司共同确定了项目的方案:

  (1). 整合战略计划与营运计划及预算流程。利用平衡计分卡的战略图和计分卡制定战略目标及绩效目标值,这些目标和目标值通过平衡计分卡的分解流程分解到各个业务单位与职能部门,并在计划的早期预算编制未开始前就开始与各单位的领导沟通。这些根据因果关系设定的目标值为运营单位提供了清晰的方向,并可指导他们制订更加简洁的并且是自上而下式的预算。

  (2). 在全公司实施Hyperion计划预算软件。通过该软件取代现有基于Excel的传统电子表格系统,转向多维的、基于驱动因素的滚动预测及调整,确保公司能够快速反复调整计划、缩短预算周期和保持数据的完整性。

  3.获得成果

  经过16周的实施,新的管理流程进入了实际的运作阶段。预算编制的时间已从过去的20周缩短为现在的12周,并且可以预计在新的流程运转更加成熟后可进一步缩短为6~8周。同时实现了计划与预算的统一、业务单位及职能部门的运营计划与公司战略目标的统一、每个季度可进行滚动预测和更新使计划预算从原来的静态模式转变为一个动态过程。绩效管理对公司而言已从一个追求的目标逐步转为一个可以更好的加以控制的过程。

参考文献

  1. 1.0 1.1 宝利嘉顾问著.管理人员便携式充电手册[M].北京邮电大学出版社,2007.7
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评论(共9条)

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李雷 (Talk | 贡献) 在 2012年5月22日 11:47 发表

很好!

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蕭文硯 (Talk | 贡献) 在 2012年10月12日 11:53 发表

請問是否有相關資料可以參考?

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KAER (Talk | 贡献) 在 2012年10月12日 16:16 发表

蕭文硯 (Talk | 贡献) 在 2012年10月12日 11:53 发表

請問是否有相關資料可以參考?

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93.198.214.* 在 2014年6月20日 04:24 发表

不知道有没有关于balanced scorecard 如何分解流程的文章。 希望能进一步细致的了解

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李维 (Talk | 贡献) 在 2015年2月23日 16:05 发表

NICE.THX

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182.148.107.* 在 2016年4月8日 15:30 发表

非常专业!!!我其实是来测试下这个评论专区。

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182.148.107.* 在 2016年4月8日 15:30 发表

NICE

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没有什么不同 (Talk | 贡献) 在 2016年11月16日 01:01 发表

增长知识

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SORRY我很忙 (Talk | 贡献) 在 2016年11月24日 13:39 发表

good

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